作為著名的營銷專家，單仁博士接觸了大量的中小企業(yè)，帶領(lǐng)的團隊在10年間培訓超過9萬多家企業(yè)。他認為，企業(yè)管理者給員工畫“餅”，是為員工規(guī)劃升職加薪的宏偉藍圖，激勵他們?yōu)閷崿F(xiàn)愿景努力前行。畫“餅”本身并不可恥，關(guān)鍵在于如何正確畫“餅”，真正起到激勵的作用，讓員工最終吃到“餅”。

一

前幾天和一位朋友聊天，他給我講了發(fā)生在他們公司奇葩的一幕——員工的辭職理由上竟然寫了“我的胃不好，您給我畫的‘餅太大了，我消化不了”。

這不是網(wǎng)上的段子嗎？感嘆現(xiàn)在的年輕人敢于直言之余，他一臉不解地問我：“我是為了激勵他，怎么反倒被認為是在畫‘餅？激勵他我還做錯了？”

其實在現(xiàn)實生活中，很多人都會感覺老板或者管理者在畫“餅”。但是，畫“餅”真的有這么不堪嗎？為員工規(guī)劃升職加薪的宏偉藍圖，激勵他們實現(xiàn)愿景努力前行。作為一種激勵方法，畫“餅”兼具了零投入、效果好、副作用少等眾多優(yōu)勢，不僅能幫助企業(yè)發(fā)展，也能幫助員工自己得到提升。

可是，為什么還是有那么多年輕人不喜歡甚至反感領(lǐng)導們給他們畫“餅”呢？歸根結(jié)底還是你不會畫“餅”。那么，管理者究竟該如何畫“餅”呢？

二

首先，下筆之前，當然是要先理清楚這個“餅”給誰畫。

不同的人對于“餅”的追求也不同。比如，1970年代的人，他們經(jīng)歷了改革開放，成長中伴隨著革新與吐舊，理想主義和務(wù)實是他們的典型特征，給這些人畫“餅”，他們就會朝著“餅”的方向去努力；

而相比較下，80、90后則對畫“餅”表示無感，甚至反感。他們敢于挑戰(zhàn)與突破，自我意識也很強烈，給他們畫“餅”，那需要讓他們先嘗到“餅”，確認是他們喜歡的感覺，你沒忽悠，他們才會沖著這個目標努力去做。

當然，除了時代特征，還有關(guān)鍵員工、普通員工，以及不同性格員工等分別，總之，畫“餅”也需要分對象，“因材畫餅”。

三

其次，畫“餅”也需要圓“餅”，不要是破邊的“餅”。對比很多老板畫“餅”技術(shù)越來越嫻熟，企業(yè)離目標卻越來越遠，就真的成了純畫“餅”，說不好聽點就是純忽悠。

“不會畫‘餅的老板不是好老板，只會畫‘餅的老板肯定是壞老板?！?/p>

就拿很多管理者畫過的“升官餅”來說，“你現(xiàn)在是個文員，我準備把你培養(yǎng)成部門經(jīng)理，三年內(nèi)把你培養(yǎng)成公司骨干……”一番天花亂墜，再配合生動的語言神態(tài)，一劑雞血下肚，員工竟感覺人生巔峰近在眼前。但一段時間后沒有走上人生巔峰啊？管理者會說是因為員工不夠努力。員工卻說：“算了吧，你這個只會畫餅的老板?！?/p>

所以，要想不讓人感覺套路滿滿，關(guān)鍵還是要“貨真價實”，畫了就要把“餅”畫圓。

四

拿目前員工人數(shù)已經(jīng)超過1.5萬的中國知名在線外賣訂餐平臺“餓了么”來說，他們將人招進來后，也會為新員工做職業(yè)規(guī)劃，但不同的是，“餓了么”建立了定期人才盤點制度：1.符合業(yè)績、能力和價值觀要求的人員會進入后備人才庫，獲得相應(yīng)的領(lǐng)導力培訓；2.內(nèi)部晉升每季度進行一次，連續(xù)3個月業(yè)績位于所處考核群體前30%，就有機會獲得述職晉升機會。據(jù)統(tǒng)計，某些基層管理崗位上，述職后晉升的比例可達到驚人的80%。

所以，當初被畫了餅的“餓了么”員工，并不會抱怨管理者的套路深，相反，人才晉升制度的建立，讓他們真的嘗到了“餅”，至少，也在80%晉升比例的背后聞到了“餅”的香味。

同樣的，還有華為的加薪制度?？梢缘玫礁咝剑枰约阂徊揭粋€腳印去獲得，這就是網(wǎng)上盛傳的華為“工資倒推任務(wù)”。首先給員工一個工資包，想拿多少工資，按比例倒推出相應(yīng)任務(wù)。比如一個500萬的工資包，某員工拿的工資是30萬，那么他就要為這30萬去完成相應(yīng)績效。

五

所以，總結(jié)下來，一個管理人員需要給下屬畫“餅”，更要有能力圓“餅”。在畫“餅”時，不妨參考以下幾個原則：

1、設(shè)定有實現(xiàn)可能的目標

畫“餅”也要科學合理。將目標分為總目標和階段性目標，總目標可以遠大，但切忌天方夜譚，階段性目標則需要員工只要付出努力就有可能實現(xiàn)。目標太高了，員工認為沒可能實現(xiàn)，會沒信心往前跑；目標太低，員工又沒有壓力，達不到激勵作用，對績效提升沒幫助。像上邊提到的華為員工自己拿工資確定績效，就是讓員工根據(jù)自己的能力選擇合適的目標。

2、制定配合目標實現(xiàn)的相應(yīng)

制度

比如員工晉升制度和加薪考核標準。讓員工知道工作做到什么程度，就會得到什么樣的獎勵。有了一個清晰的實現(xiàn)路徑，工作才有奔頭，員工也更加賣力。就像單仁資訊，我們的制度經(jīng)過了十多年之后，我們進行了大面積的調(diào)整，讓員工知道不同努力的結(jié)果會獲得不同的報酬，而且是動態(tài)浮動的，讓大家明白你有不同的努力有不同的績效就有不同的報酬。而且把我們以前很多的年底獎勵分散到平時來，拿到大家的手上，讓大家看到實實在在的收入。

3、幫助員工解決問題

領(lǐng)導不但要給員工設(shè)定目標，還應(yīng)指導員工如何實現(xiàn)工作目標。如果遇到了困難，要及時幫助解決，這樣畫“餅”的路才會更加順暢。引導員工朝著既定目標努力，創(chuàng)造更加優(yōu)異業(yè)績。

六

最后，給員工畫完“餅”，老板自己也得有行動，不能自己站在旁邊看熱鬧。只有老板自己也努力推動大家，在體系在各方面幫助員工去實現(xiàn)，一起付出行動，這才不是一個假“餅”。如果你自己畫“餅”都不能充饑，別人能頂飽嗎？肯定不行。

這里讓我想到王健林的小目標——“先定個小目標，賺它一個億”。這話說起來簡單，對于普通人來說還真是妄想，所以這個“餅”對王健林來說是小“餅”，對很多人來說可是一個無法實現(xiàn)的“餅”。

但是也是在這不久，一份《王健林的行程單》在網(wǎng)上刷屏。從太陽沒升起，忙到太陽落山，兩個國家，三個城市，飛行6000公里，簽約500億合同，甚至在飛機上都在項目研討……這是不平凡的一天，卻也是他最普通的一天。所以他能實現(xiàn)那個小目標。相信萬達員工看到老板王健林的這份行程單，遠比對著一個空空的“餅”更有戰(zhàn)斗力。

再比如，我們公司開展的全員營銷活動，無論業(yè)務(wù)系統(tǒng)還是職能部門，集團總動員，各個部門都進行地圖班門票營銷活動。一方面，激勵大家?guī)椭嘣陉庼仓袙暝膫鹘y(tǒng)企業(yè)；另一方面，也讓員工都有一份可觀的收入。

開始，很多人不愿意相信也沒用心去做這件事，但是我自己帶頭，劉宏總裁在做，我們把自己的成績發(fā)到群里，給大家看，甚至我還和劉宏總裁比賽，看誰賣出的更多。這不是一張空頭支票，由我們帶頭，慢慢地整個單仁資訊上下都開始做，全員營銷就真的做起來了。

所以，面對這張“餅”，管理者也必須動起來，用行動讓別人相信，員工才會聽你的，跟著一起干。

安托萬曾說過：“假若你想造艘船，請嘗試著別去招募雇員收集木材，也別給他們指派任何任務(wù)和工作，而是去教他們向往渴望浩瀚無垠的大海?！?/p>

確實，沒有人不向往大海，所以，畫“餅”本身并不可恥，關(guān)鍵在于如何正確畫“餅”，才能真正起到激勵的作用，讓員工最終吃到“餅”。

（作者系單仁資訊集團董事長、牛商網(wǎng)股份董事長、中國電子商務(wù)協(xié)會副理事長，工商管理博士，經(jīng)濟應(yīng)用學博士。）endprint