□ 宋 昊

零基預(yù)算：管住“事兒”才能管住錢

□ 宋 昊

2016年，齊魯石化6項重點費用進(jìn)一步得到有效控制，與實施零基預(yù)算前的2014年相比降幅超過40%。

6月初，一個單位預(yù)算申請購買6萬個紙杯，這個“天文數(shù)字”的紙杯量卻引起齊魯石化財務(wù)處財務(wù)管理科人員的“懷疑”：單位有多少人？有多少場合需要用紙杯？6萬個紙杯得用多長時間？他們請這個單位把這些問題統(tǒng)計清楚、估算到位重新提報。后來紙杯數(shù)降為不到1萬個。

2015年，齊魯石化開始全面推行零基預(yù)算，牢牢抓住“合理事項、合理花錢”這個根本，2016年6項重點費用進(jìn)一步得到有效控制，與實施零基預(yù)算前的2014年相比降幅超過40%。

按“事”細(xì)化分工

按照零基預(yù)算的管理理念，“管業(yè)務(wù)必須管預(yù)算”，從源頭上控制費用支出。齊魯石化根據(jù)部門職責(zé)，將各專業(yè)部門以往按照“費用要素”分工管理，改為按照“業(yè)務(wù)事項”分工“分頭控制”。

齊魯石化烯烴廠技術(shù)人員檢查壓縮機(jī)透平機(jī)組。 蘇峰 攝

以化驗計量費的管理為例，以前由財務(wù)部門負(fù)責(zé)管理，實施零基預(yù)算后，將化驗計量費的費用細(xì)分為管理認(rèn)證產(chǎn)品檢測費、特種設(shè)備檢測費、計量器具檢定費等14個費用事項，并根據(jù)職責(zé)分工分別由科學(xué)技術(shù)處、機(jī)械動力處、生產(chǎn)管理處、安全監(jiān)督處、行政處等5個部門進(jìn)行管理。按“事”分工后，預(yù)算管理分工更加細(xì)化，部門管理職責(zé)更加明確，“費用該不該花，責(zé)任部門首先進(jìn)行審核”，發(fā)揮了各部門的專業(yè)優(yōu)勢，為按“事”管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。

每月下旬，齊魯石化都召開全面預(yù)算月度工作會議，各歸口管理部門對其分管的預(yù)算項目和基層單位預(yù)算安排進(jìn)行說明，對依據(jù)不充分、不合理的預(yù)算項目一律不予安排。按事細(xì)化分工，促使各管理部門必須了解本部門分管費用的業(yè)務(wù)構(gòu)成，逐步實現(xiàn)“以財務(wù)部門費用控制為主”向“以專業(yè)部門業(yè)務(wù)控制為主”的轉(zhuǎn)變。

按“事”強(qiáng)化管理

齊魯石化對不同的業(yè)務(wù)事項采用不同的管理方法。具體說來，對于可以預(yù)見的業(yè)務(wù)事項，該公司在月度預(yù)算編制過程中重點審核業(yè)務(wù)的必要性和支出的合理性；對于不可預(yù)見的業(yè)務(wù)事項，也不再切塊下達(dá)預(yù)算、包干使用費用，而是在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格做到一事一批；對于新增業(yè)務(wù)事項，按照“成本效益原則”，實行特事特批。

去年，某基層單位提出拆除渣油管線和罐區(qū)防腐的作業(yè)項目，并提報了費用計劃。公司機(jī)械動力處作為主管部門嚴(yán)格審核，經(jīng)現(xiàn)場確認(rèn)，認(rèn)為沒有必要實施上述兩個項目，予以銷項，減少費用支出近70萬元?！巴菩辛慊A(yù)算，實現(xiàn)了修理費由費用指標(biāo)管理向業(yè)務(wù)事項審查的轉(zhuǎn)變。作為責(zé)任處室同時也是預(yù)算歸口管理部門，我們從‘要我管’向‘我要管’轉(zhuǎn)變，嚴(yán)控修理費項目立項、預(yù)算和審批，減少非生產(chǎn)性修理項目及四小項目，修理費使用更加合理。”機(jī)械動力處相關(guān)負(fù)責(zé)人說。

無獨有偶，在按照零基預(yù)算要求審核煉油“三劑”費用的時候，該公司科學(xué)技術(shù)處也大有作為。2016年，他們在審核煉油裝置秋季檢修用劑預(yù)算時，通過認(rèn)真分析某種催化劑歷史用量、裝置運行情況、使用效果，決定核減預(yù)算用量14.2噸，節(jié)約費用20萬元。通過強(qiáng)化煉油“三劑”管理，2016年齊魯石化噸油輔材費用創(chuàng)歷史最低，躍居中國石化大型煉油企業(yè)賽季費用管理第一名。

更為明顯的進(jìn)步體現(xiàn)在業(yè)務(wù)招待費和差旅費上。實施零基預(yù)算后，齊魯石化針對其不可預(yù)見的特點，不再要求使用單位提前編制這兩項費用預(yù)算，而是在預(yù)算執(zhí)行過程中，根據(jù)實際業(yè)務(wù)需要和費用支出標(biāo)準(zhǔn)，一事一批。同時，每季度在公司經(jīng)濟(jì)活動分析會上，通報各單位業(yè)務(wù)招待費和差旅費等6項重點可控費用支出情況。這樣一來，立竿見影，許多基層單位負(fù)責(zé)人說：“定期通報比考核扣獎還難受，真是坐不住、臉發(fā)熱?！?/p>

而對于新增業(yè)務(wù)費用，該公司按照“成本效益”的原則確保資金到位。2016年6月，該公司設(shè)備防腐中心承攬武漢乙烯裝置防腐檢測業(yè)務(wù)，預(yù)計可增效30余萬元，但由于沒有年度預(yù)算指標(biāo)，歸口管理部門在預(yù)算審核時未予通過。公司財務(wù)部門認(rèn)為這是“走出去發(fā)展”的積極舉措，提出此項業(yè)務(wù)可按照項目管理的方式，實行特事特批，得到公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，不僅進(jìn)一步理順了特殊業(yè)務(wù)預(yù)算申報、審批、報銷流程，而且極大地調(diào)動了相關(guān)單位主動創(chuàng)效的積極性。

按“事”精準(zhǔn)經(jīng)營

推行零基預(yù)算，使齊魯石化建立了業(yè)務(wù)部門審核、財務(wù)部門復(fù)核、全面預(yù)算會議審定的財務(wù)“三關(guān)”管控管理，確保了“合理地花錢”“花合理的錢”。“三關(guān)”管理在這種管理模式下，公司財務(wù)部門不再簡單匯總歸口管理部門預(yù)算，而是站在價值管理的角度對預(yù)算進(jìn)行復(fù)核把關(guān)，同時提出財務(wù)建議，進(jìn)一步促進(jìn)各部門做好預(yù)算編制和控制。

2017年1月，國內(nèi)國5車用柴油與普通柴油差價拉寬至533元/噸，而當(dāng)月該公司生產(chǎn)計劃只安排了7萬噸國5車用柴油，占柴油比例的26.42%。由此，財務(wù)部門建議盡量多爭取國5車用柴油配置計劃，被采納，隨后積極優(yōu)化生產(chǎn)方案，落實運力和產(chǎn)品流向，當(dāng)月銷售國5車用柴油11.62萬噸，占柴油比例48.61%，創(chuàng)歷史最高水平，增效2500萬元。

（作者單位：齊魯石化）