陳茂先

兩塊磁鐵，距離過遠(yuǎn)，不會發(fā)生相互作用；距離過近，就會緊緊貼合；磁極不合，則會相互排斥。“一把手”與組織成員之間的關(guān)系，就如同分量不同各自獨立的磁鐵，距離太遠(yuǎn)缺乏凝聚力，距離太近相互干擾，唯有距離適中方可進(jìn)退自如、和諧共處，相互排斥必然漸行漸遠(yuǎn)、形同陌路。因此，“一把手”在工作實踐中要準(zhǔn)確把握與下屬之間的距離。

一、“一把手”與下屬距離不當(dāng)之表現(xiàn)

一是距離太近而難抽身。諸多“一把手”與下屬一起“出大事”或“辦錯事”，就是因為與下屬的距離太近而“被下屬綁架”或“相互綁架”。

二是距離太遠(yuǎn)而難同行?！耙话咽帧备吒咴谏?，缺乏親和力和影響力，難以吸引下屬，不能形成思想、價值、行動的統(tǒng)一。

三是方向相同而難分彼此?！耙话咽帧迸c下屬稱兄道弟、不分彼此，會干擾判斷和決策。秘書干政、下屬妄為就是具體體現(xiàn)。

四是方向相背而離心離德?！耙话咽帧迸c下屬方向相反，必然各上各山，各唱各調(diào)，極端的可能導(dǎo)致與下屬反目成仇，導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)分崩離析，組織成員離心離德。

二、“一把手”與下屬距離不當(dāng)?shù)闹饕?/p>

“一把手”在與下屬的距離調(diào)適中，居于主導(dǎo)，因此，出現(xiàn)問題的原因往往集中在“一把手”身上。

一是性格缺陷?！耙话咽帧毙愿裉采踔链得蟠?，缺乏包容心，下屬必然與其越走越遠(yuǎn)；性格太優(yōu)柔寡斷，該肯定的不愿肯定，該批評的不敢批評，該拒絕的不懂拒絕，則往往成為“傀儡領(lǐng)導(dǎo)”“木偶領(lǐng)導(dǎo)”，難以成為組織的主心骨。

二是方向缺陷。有的“一把手”是“空降而來”，本應(yīng)深入基層和群眾卻“眼睛向上”，與基層、與下屬缺乏基本交流，導(dǎo)致與下屬之間缺乏了解而距離拉遠(yuǎn)。有的“一把手”雖然是從基層“起步”，但是坐上高位后卻覺得沒必要再與基層群眾交流，必然會拉大與基層下屬之間的距離。

三是價值觀缺陷。有的“一把手”滿口仁義道德，背地里卻只在乎個人利益、小團(tuán)體利益、圈子利益、山頭利益，這樣的“一把手”一定會被大多數(shù)下屬拒而遠(yuǎn)之，難有團(tuán)結(jié)力。

四是人格缺陷。有的“一把手”只喜歡聽奉承話、吹捧話、恭維話，凡是順己意者則與其距離近而又近、親而又親，而對那些不善媚上逢迎的下屬則有意疏遠(yuǎn)。

五是方法缺陷。有的“一把手”盡管認(rèn)識到了與下屬之間的距離問題，但卻不懂得如何調(diào)適，正所謂“狗咬刺猬無處下嘴”，結(jié)果只能是近的越來越近，遠(yuǎn)的越來越遠(yuǎn)。

三、“一把手”與下屬距離的平衡之策

一是遠(yuǎn)而拉近。屬于不了解而疏遠(yuǎn)的，比如“一把手”從外單位調(diào)入，與大家缺乏了解和磨合，應(yīng)盡快建立溝通渠道，運用溝通藝術(shù)，在最短時間內(nèi)實現(xiàn)最大限度的了解和相互支持，避免單一的距離不適應(yīng)變成綜合不適應(yīng)，某一方面不適應(yīng)變成全面不適應(yīng)。屬于個人作風(fēng)問題而疏遠(yuǎn)的，要多自我反思，多尊重下屬，多傾聽各方面意見建議，在重大決策前充分醞釀，避免作風(fēng)霸道傷害同事感情而導(dǎo)致距離疏遠(yuǎn)。屬于有現(xiàn)實矛盾沒有解決而疏遠(yuǎn)的，要直面問題，不管是歷史遺留問題還是發(fā)展中遇到的現(xiàn)實問題，能夠立即解決的立即解決，需要大家共同努力創(chuàng)造條件解決的，加以說明并全力推動，把下屬的心氣兒理順，防止小距離變成大距離，進(jìn)而破壞組織運行。此外，要對下屬選擇性的疏遠(yuǎn)有準(zhǔn)確把握，屬于正常變化的，采取正常措施加以引導(dǎo)和調(diào)整；屬于非正常變化的，采取非常規(guī)措施，防止極個別因素對組織的破壞。

二是近而保距。“一把手”是組織的權(quán)威和領(lǐng)頭人，而不是某一層級的代言人?！耙话咽帧毙枰c各方保持適當(dāng)距離，確保自主、自立和公平、公正，以實現(xiàn)對整個組織的最大限度凝聚。因客觀因素導(dǎo)致關(guān)系過近的，比如親戚、朋友、同學(xué)、身邊工作人員等，一切都要以組織原則和規(guī)則為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)制度規(guī)范性和約束性，對于喜歡越級向一把手“請示”“匯報”的下屬，要引導(dǎo)其按照層級匯報請示。對于重要指示和要求，要通過組織規(guī)定的渠道進(jìn)行傳達(dá)，而不能通過“特定代言人”來傳達(dá)，強(qiáng)化組織規(guī)矩，堅定組織信心。屬于因性格、興趣、業(yè)余愛好相投而逐漸熟悉和親近的，要把工作和生活區(qū)分開來，把個人和組織區(qū)分開來，不能混為一談，更不能以生活方式干擾工作模式，要有效拉大與特定群體的距離，保持公正性。屬于“一把手”自己選擇性過近的，要有效避免，比如，有的領(lǐng)導(dǎo)干部喜歡直接在一線了解情況，在一線解決問題，與一線打交道較多，但不能簡單地以一線信息作為決策的全部依據(jù)。屬于下屬選擇性過近的，要對投其所好、別有用心而接近的人有所戒備和提防，需要軟拒絕的軟拒絕，需要硬拒絕的硬拒絕，需要直接拒絕的直接拒絕，需要間接拒絕的間接拒絕，避免陷入下屬的“溫柔陷阱”而不能自拔。

三是背向而調(diào)?！耙话咽帧贝_立的方向往往代表著組織方向，但個人力量再大也是有限的，只有凝聚起組織成員的力量，大家同心同德，砥礪前行，方可實現(xiàn)組織目標(biāo)。屬于“一把手”個人新方向與班子成員不一致的，要分析新方向是否科學(xué)，明顯不正確的，不可一意孤行，更不可獨斷專行，否則會破壞組織同向的基礎(chǔ)。新官要防止“三把火燒錯方向”，舊官要防止“一時沖動而破壞大好局面”，要果斷調(diào)整錯誤方向，讓自己回歸正位，與組織保持方向一致。屬于因組織發(fā)展方向調(diào)整而導(dǎo)致關(guān)系分化的，要通過各個層次、各個方面的宣傳、教育和引導(dǎo)，分享信息，分析情況，堅定信心，讓大家從各有所思、各有所想調(diào)整為方向一致、價值一致、行動一致。屬于與個別人方向不一致的，比如由于信息不對稱對某個下屬有不夠全面客觀公正的評價，要自己調(diào)整在先、緩和在先、改正在先，以胸懷贏得方向一致。屬于下屬故意不配合的，或給予冷處理，或“壯士斷腕”，避免個別“毒瘤”影響組織關(guān)系。

四是同向而警?！耙话咽帧钡匚惶厥猓m然能在最短的時間內(nèi)形成最強(qiáng)的執(zhí)行力，但是一旦出現(xiàn)思想方面的錯誤，短時間內(nèi)就會被無限放大。在領(lǐng)導(dǎo)實踐中，“一把手”必須高度警惕自身思想直接變成班子思想、組織思想，要通過各種制度和規(guī)則，保持組織成員之間的思想碰撞和交流?！耙话咽帧睉?yīng)通過議事規(guī)則的健全，引導(dǎo)班子成員提出各自意見，實現(xiàn)方向問題的充分討論，防止簡單一致導(dǎo)致的集體破壞，避免從眾效應(yīng)下的集體失策、失察、失誤。例如，一些關(guān)鍵崗位的人員理應(yīng)對“一把手”給予必要“監(jiān)督”或“預(yù)警”，但卻言聽計從、保持一致，結(jié)果讓“一把手”思想層面的失誤變成組織實踐的錯誤。再比如，有的下屬與“一把手”關(guān)系非常鐵，提出的意見建議即便有很多反對意見但都能獲得“一把手”支持。對此，“一把手”既要制定各方面制度，把自己的權(quán)力關(guān)進(jìn)制度的籠子里，同時又要賦予關(guān)鍵崗位硬性權(quán)力，防止制衡權(quán)力者失去制衡作用。此外，還要將“私心、私情”關(guān)進(jìn)制度的籠子里，避免距離過近破壞嚴(yán)肅的組織關(guān)系和恰當(dāng)?shù)慕M織距離。

五是全而不疏。“一把手”在組織內(nèi)面對的距離問題是全方位立體化的而不是局部的，必須眼觀全局。與班子距離問題，是共性原因的采取共性方法，屬于個性原因的采取個性方法，屬于歷史原因的采取歷史方法，屬于發(fā)展原因的直面現(xiàn)實。與基層距離問題，既要走進(jìn)基層，又要走出基層。習(xí)近平總書記始終堅持在一線發(fā)現(xiàn)問題，在一線解決問題。一方面堅持和發(fā)揚了黨的群眾路線；另一方面給基層干部、基層群眾一個信號，黨中央與大家心連心、同呼吸、共命運，站在全局和歷史的高度作出重大決策，與人民同心同德，共創(chuàng)未來。“一把手”既要有“腳不離黃土”的勇氣，引導(dǎo)基層方向和行動，又要有站在組織之巔的豪情，以會當(dāng)凌絕頂?shù)臍馄墙鉀Q問題。要間接調(diào)整各層級距離，如果中層之間距離太遠(yuǎn)，大家“老死不相往來”，信息不共享，風(fēng)險不共擔(dān)，就會導(dǎo)致利益部門化，甚至相互掣肘；如果中層之間距離太近，就會造成層級干擾，影響縱向執(zhí)行力，故而要以距離問題的解決實現(xiàn)組織上下的脈絡(luò)通暢。

六是活而不僵。解決“一把手”與下屬的距離問題，不能照抄照搬別人的做法，也不能拿別人的鑰匙開自己的問題之鎖，而是要靈活機(jī)動，對癥下藥。比如與中層之間的距離問題，有的要主動與中層“打成一片”，有的要引導(dǎo)中層“直報”信息。與老員工之間的距離問題，有的需要直接交流，有的需要打通瓶頸，有的需要感情互融。有的問題比較嚴(yán)重，需立即進(jìn)行調(diào)整，比如班子成員鬧情緒甚至不講大局，就要利用組織職權(quán)，或批評教育，或停職反省，或給予紀(jì)律處分。有的問題比較敏感，需要用非正式方式解決，比如班子成員之間的距離調(diào)整問題，應(yīng)采用私下溝通方式，而不是大會小會公開進(jìn)行，這樣反而會激化矛盾。有的問題比較關(guān)鍵，需要通過正式方式處理，比如涉及基層的問題，要用信息披露、信息共享、利益兼顧等方式進(jìn)行集體干預(yù)，而不是一個一個作調(diào)整。

“一把手”與下屬保持恰當(dāng)?shù)木嚯x才能產(chǎn)生凝聚力、戰(zhàn)斗力。唯有在實踐中不斷摸索、梳理、感悟、檢驗、調(diào)整和總結(jié)保持距離的方法，方可得其真諦，運用得法，有章、有度、有果。

（責(zé)編 / 傅建芬）endprint