朱霖

摘 要：贏(yíng)得值概念的存在已經(jīng)足有一個(gè)多世紀(jì)，也或許只有三十多年，這取決于您怎么計(jì)算它的問(wèn)世了。多年來(lái)，它根據(jù)不同的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，命名多種多樣，贏(yíng)得值管理、績(jī)效考核、完成工作計(jì)劃價(jià)值、完成工作預(yù)算值、成本/進(jìn)度管控標(biāo)準(zhǔn)體系、成本/進(jìn)度計(jì)劃管控標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃評(píng)估與審查技術(shù)等等。不管使用何種術(shù)語(yǔ)，贏(yíng)得值的關(guān)注點(diǎn)是一致的：對(duì)一個(gè)項(xiàng)目具體計(jì)劃與實(shí)際績(jī)效對(duì)比的準(zhǔn)確衡量，以此對(duì)項(xiàng)目的最終成本和進(jìn)度結(jié)果進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。贏(yíng)得值基于整合各種項(xiàng)目管理的手段，使得項(xiàng)目真實(shí)成本績(jī)效得以體現(xiàn)，這是其他項(xiàng)目管理技術(shù)無(wú)法做到的。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；贏(yíng)得值EV；計(jì)劃值PV；實(shí)際成本AC；完工成本BAC；進(jìn)度績(jī)效指數(shù)SPI；成本績(jī)效指數(shù)CPI

引言

由于種種原因，對(duì)于全球各行各業(yè)的無(wú)數(shù)試著以成為行業(yè)楷模為目標(biāo)工作的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，贏(yíng)得值管理技術(shù)還沒(méi)有被廣泛接納。拒絕全球性使用贏(yíng)得值管理的概念的原因，不在于其技術(shù)本身有瑕疵，而是其執(zhí)行所需要的條件、使用的術(shù)語(yǔ)、無(wú)數(shù)規(guī)則和被項(xiàng)目經(jīng)理限制卻又可以觀(guān)察到的項(xiàng)目數(shù)據(jù)。如果想要其成為全球廣泛認(rèn)可的項(xiàng)目管理工具，我們必須找到一種方法簡(jiǎn)化贏(yíng)得值的概念，簡(jiǎn)化到它的基本構(gòu)成要素。

這其實(shí)可以容易地達(dá)到，把它還原到一個(gè)世紀(jì)前工業(yè)工廠(chǎng)使用的基本概念：把計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)與完成標(biāo)準(zhǔn)、完成工作的實(shí)際花銷(xiāo)作對(duì)比。本文想尋求一種通俗易懂的方式來(lái)描述贏(yíng)得值管理，使其可以運(yùn)用于所有項(xiàng)目。

1定義項(xiàng)目范圍

如果項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有定義整個(gè)工作的范圍，贏(yíng)得值管理技術(shù)是無(wú)法運(yùn)用于任何項(xiàng)目的。比起對(duì)項(xiàng)目工作范圍有個(gè)良好而又全面的定義，可能沒(méi)有其他因素更能對(duì)項(xiàng)目的成功起到?jīng)Q定性的作用了。反過(guò)來(lái)說(shuō)，比起對(duì)項(xiàng)目的工作范圍沒(méi)有充分理解而漫無(wú)目的開(kāi)啟新任務(wù)，可能沒(méi)有其他因素更能破壞一個(gè)項(xiàng)目了。另一方面，如果允許范圍蔓延發(fā)生，將使項(xiàng)目績(jī)效衡量的準(zhǔn)確性受阻。

1.1 理解項(xiàng)目工作

用贏(yíng)得值績(jī)效管理（EVPM）對(duì)新的項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃，與執(zhí)行任何項(xiàng)目前對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行初始計(jì)劃是一致的。為了更好的理解這一點(diǎn)，應(yīng)該要知道項(xiàng)目是由什么組成的，特別是項(xiàng)目的外部限制因素。筆者認(rèn)為為什么這一點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理重要，至少有三個(gè)原因：

（1） 你需要知道項(xiàng)目何時(shí)結(jié)束。你需要知道什么時(shí)候最初設(shè)定的工作目標(biāo)已被完成。你需要對(duì)項(xiàng)目所謂的“完成”有個(gè)可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)。

（2）你需要知道協(xié)商一致的工作和新工作要求的區(qū)別。例如，你同意了給10框蘋(píng)果削皮，有人給了你第11框蘋(píng)果，那么你需要為削第11框蘋(píng)果的皮得到額外補(bǔ)償（調(diào)整合同價(jià)格）。如果沒(méi)有在一開(kāi)始就對(duì)工作范圍進(jìn)行足夠細(xì)致的定義，你無(wú)法判別第十、十一、十二框的區(qū)別。

（3）你需要在項(xiàng)目的任意階段知道整個(gè)工作的百分之幾已被完成，也許這是贏(yíng)得值管理概念最重要的一點(diǎn)。如果你不知道如何構(gòu)成項(xiàng)目的100%完成率，你怎么可能知道項(xiàng)目完成了是10%、50%、還是90%？在項(xiàng)目的生命周期中，為了報(bào)告完成率，你必須知道項(xiàng)目完成的100個(gè)百分點(diǎn)是怎么組成的。

這部分項(xiàng)目信息需要被用來(lái)與在同一項(xiàng)目時(shí)間點(diǎn)的實(shí)際成本支出作對(duì)比。整個(gè)已完成工作量與所花成本的對(duì)比，為我們提供了“我們花錢(qián)得到了什么？”這個(gè)問(wèn)題的答案。例如，如果你花了項(xiàng)目總預(yù)算的30%，卻只完成了25%的工作，那么這種情況叫什么呢？答案：20%的成本超支。

1.2 用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）來(lái)定義項(xiàng)目工作范圍

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），是項(xiàng)目經(jīng)理用來(lái)定義項(xiàng)目工作范圍的工具，它使項(xiàng)目產(chǎn)生一種凝聚力，使項(xiàng)目可以被統(tǒng)一管理。一家公司在任何時(shí)候都可能有很多項(xiàng)目齊頭并進(jìn)，每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)競(jìng)爭(zhēng)索要公司的有限資源。WBS的存在可以整合項(xiàng)目，在公司同一組織構(gòu)架中區(qū)別不同項(xiàng)目。

圖1是一個(gè)能源建設(shè)工程項(xiàng)目的案例。它的WBS反映了建造開(kāi)發(fā)的步序，也反映了項(xiàng)目經(jīng)理是如何對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理的。設(shè)計(jì)工作外包設(shè)計(jì)公司，在方框內(nèi)標(biāo)注為“設(shè)計(jì)1.1”；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)采購(gòu)建設(shè)材料，進(jìn)行建設(shè)成本控制，在方框內(nèi)標(biāo)注為“采購(gòu)1.2”；施工分包給另一家公司，在方框內(nèi)標(biāo)注為“施工1.3”。WBS反映了項(xiàng)目工作在二級(jí)結(jié)構(gòu)上是如何管理的，分為設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工。

1.3項(xiàng)目管理推薦使用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

筆者推薦使用WBS，出于兩個(gè)主要原因：第一，定義項(xiàng)目工作范圍到細(xì)小任務(wù)層面，以便人為管理；第二，在項(xiàng)目一體化框架下整合不同職能分工。

在開(kāi)始工作前，定義項(xiàng)目工作范圍非常之重要，讓業(yè)主和分包、買(mǎi)方和賣(mài)方之間，就項(xiàng)目的范圍達(dá)成一致。這是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在，也是運(yùn)用贏(yíng)得值管理的關(guān)鍵前提。因?yàn)轫?xiàng)目績(jī)效從頭至尾都需要被用來(lái)評(píng)估，所以理解項(xiàng)目范圍，也許要比運(yùn)用贏(yíng)得值管理方法更為重要。

2 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃

所有項(xiàng)目都需要正式的進(jìn)度計(jì)劃來(lái)執(zhí)行項(xiàng)目工作。為了運(yùn)用贏(yíng)得值管理，除了必須定義項(xiàng)目范圍以外，還必須把定義好的項(xiàng)目范圍放到固定的時(shí)間框架里，這樣可以在項(xiàng)目生命周期內(nèi)評(píng)估項(xiàng)目績(jī)效。服務(wù)于贏(yíng)得值管理的正式進(jìn)度計(jì)劃可以被精簡(jiǎn)為三個(gè)主要需求：

第一，所有贏(yíng)得值管理項(xiàng)目必須要有至少一個(gè)高級(jí)層面的總體進(jìn)度，框定項(xiàng)目涵蓋面。此種進(jìn)度通常被稱(chēng)作項(xiàng)目總進(jìn)度（PMS）。

第二，次級(jí)進(jìn)度的任務(wù)和里程碑節(jié)點(diǎn)必須與總進(jìn)度的具體要求相一致。次級(jí)項(xiàng)目進(jìn)度的任務(wù)和活動(dòng)必須與總進(jìn)度掛鉤。項(xiàng)目經(jīng)理手中的總進(jìn)度是至高層面的，任何次級(jí)項(xiàng)目必須遵守其約定。例如，工程項(xiàng)目的所有分項(xiàng)都必須奔著完工日期限而去。

第三，所有存在依賴(lài)關(guān)系的項(xiàng)目任務(wù)有“水平方向關(guān)聯(lián)”的邏輯關(guān)系。例如，工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)必須在采購(gòu)材料之前完成，材料必須在工程建造前到場(chǎng)。項(xiàng)目任務(wù)之間的關(guān)系和制約必須提早識(shí)別。

任何使用贏(yíng)得值管理項(xiàng)目的進(jìn)度績(jī)效計(jì)劃（即計(jì)劃值PV）反映了在項(xiàng)目總體進(jìn)度中描述的工作。項(xiàng)目的實(shí)際績(jī)效（即贏(yíng)得值EV）源于對(duì)同一項(xiàng)目總進(jìn)度的過(guò)程績(jī)效評(píng)估。換言之，沒(méi)有項(xiàng)目進(jìn)度體系，就沒(méi)有贏(yíng)得值績(jī)效評(píng)估。進(jìn)度體系對(duì)所有項(xiàng)目管理的成功至關(guān)重要，進(jìn)度的基線(xiàn)是使用贏(yíng)得值管理的必備條件。

3 估算項(xiàng)目預(yù)算，為項(xiàng)目配備資源，形成控制賬戶(hù)計(jì)劃（CAP）

使用贏(yíng)得值管理的項(xiàng)目有別于其他項(xiàng)目，因?yàn)闉榱嗽陧?xiàng)目生命周期內(nèi)對(duì)項(xiàng)目績(jī)效進(jìn)行考核，項(xiàng)目計(jì)劃基線(xiàn)需要細(xì)致的由下至上建立。贏(yíng)得值管理的績(jī)效考核建立在項(xiàng)目底層的控制賬戶(hù)上。在控制賬戶(hù)層面，將要完成的工作要與授權(quán)批準(zhǔn)的預(yù)算以及在項(xiàng)目總進(jìn)度中描述的確定時(shí)間框架相符。

圖2展示了創(chuàng)建贏(yíng)得值基線(xiàn)的前三步（圖中含四步）。第一，先定義項(xiàng)目范圍，通常用工作分解結(jié)構(gòu)WBS；第二，被定義了的項(xiàng)目范圍必須計(jì)劃到細(xì)致的工作包和任務(wù)層面，配以進(jìn)度計(jì)劃；第三，估算項(xiàng)目資源，授權(quán)正式的項(xiàng)目預(yù)算。

控制賬戶(hù)計(jì)劃是績(jī)效考核的基石，所有控制賬戶(hù)累加，便是項(xiàng)目整體狀況。項(xiàng)目總進(jìn)度為每個(gè)控制賬戶(hù)設(shè)定了進(jìn)度框架，小型項(xiàng)目可能只有一些控制賬戶(hù)計(jì)劃，而大型項(xiàng)目則需要更多控制賬戶(hù)計(jì)劃。項(xiàng)目經(jīng)理必須決策控制賬戶(hù)計(jì)劃的數(shù)量、長(zhǎng)度、規(guī)模。

至此，筆者敘述的均是所有項(xiàng)目都運(yùn)用的基本項(xiàng)目管理原則。

4 建立項(xiàng)目贏(yíng)得值

所有項(xiàng)目都需要建立某種基線(xiàn)，以便在項(xiàng)目生命周期評(píng)估績(jī)效。一旦項(xiàng)目展開(kāi)，運(yùn)用贏(yíng)得值的項(xiàng)目就需要準(zhǔn)確的知道已完成的工作量，比如是25%、26%、還是27%，以便于預(yù)測(cè)項(xiàng)目還需要多久完工，以及項(xiàng)目成本將會(huì)達(dá)到多少。有了項(xiàng)目的基準(zhǔn)線(xiàn)，任意時(shí)間點(diǎn)的計(jì)劃工作量完成率便可以得出。已完成工作量（贏(yíng)得值）被拿來(lái)與項(xiàng)目最初設(shè)定的計(jì)劃值作對(duì)比，用來(lái)評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)度狀態(tài)。已完成工作量（贏(yíng)得值）也被拿來(lái)與實(shí)際投入的資源作對(duì)比，用來(lái)評(píng)估項(xiàng)目真實(shí)的成本狀態(tài)。

5 贏(yíng)得值評(píng)估方法

決定運(yùn)用何種方式評(píng)估項(xiàng)目贏(yíng)得值，是個(gè)體的、判斷力問(wèn)題，就項(xiàng)目不同而不同。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、各工作包和控制賬戶(hù)經(jīng)理必須選擇適合項(xiàng)目的評(píng)估方式。評(píng)估方式的簡(jiǎn)潔性和一致性是關(guān)鍵。

多年來(lái)，自從贏(yíng)得值在行業(yè)內(nèi)誕生以來(lái)，運(yùn)用過(guò)多種方式來(lái)評(píng)估項(xiàng)目績(jī)效，廣泛運(yùn)用的，有以下四種模式：

第一，里程碑權(quán)重。當(dāng)工作包的時(shí)間跨度超過(guò)一定時(shí)間段，例如跨越兩到三個(gè)績(jī)效考核周期，長(zhǎng)時(shí)間段的工作包就被分解成幾個(gè)里程碑。每個(gè)里程碑都賦予固定的項(xiàng)目預(yù)算，每個(gè)節(jié)點(diǎn)完工時(shí)，便產(chǎn)生了贏(yíng)得值?？偣ぷ靼念A(yù)算根據(jù)每個(gè)里程碑的不同權(quán)重被拆解。

第二，任務(wù)固定分配：25/75，50/50，75/25等等。100個(gè)百分點(diǎn)的任意拆分都是可以的，此種模式適合于工作包開(kāi)始后，在一到兩個(gè)績(jī)效考核周期內(nèi)完成的情況。例如，采購(gòu)材料工作下單便取得贏(yíng)得值25%，材料到貨被使用便取得了剩下的75%。

第三，完成百分比估算。此種模式是基于純主觀(guān)判斷為基礎(chǔ)的，是個(gè)人未經(jīng)證實(shí)的專(zhuān)業(yè)評(píng)估。但它卻被廣泛運(yùn)用，原因是它是最容易掌握的贏(yíng)得值評(píng)估法。有些公司建立內(nèi)部書(shū)面導(dǎo)則來(lái)更準(zhǔn)確的評(píng)估完成率，例如計(jì)劃完成、圖紙發(fā)放、材料下單、零件收訖、工具下單完成等等。另一種杜絕過(guò)于樂(lè)觀(guān)的方式是設(shè)置完成率最高限值，很多公司限制工作在100%完成前，最高只能上報(bào)到80%。

第四，完成百分比估算與里程碑門(mén)檻結(jié)合。這種評(píng)估方式抓住了兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，可以方便運(yùn)用主觀(guān)估算完成率，又設(shè)置有形的里程碑，里程碑間斷的在項(xiàng)目生命周期里形成“績(jī)效大門(mén)”。主觀(guān)完成率只允許在每個(gè)預(yù)設(shè)里程碑值內(nèi)，不得跨越。

圖3便是以上四種績(jī)效評(píng)估方式的控制賬戶(hù)計(jì)劃案例，計(jì)劃值（預(yù)算）作為贏(yíng)得值的峰值，不得超越。以工作包#1為例，五個(gè)里程碑完成后的可申報(bào)金額不能超過(guò)先前設(shè)定的完成預(yù)算300。

6 建立項(xiàng)目實(shí)際成本支出

隨項(xiàng)目的展開(kāi)，對(duì)應(yīng)于預(yù)設(shè)任意點(diǎn)控制賬戶(hù)計(jì)劃的實(shí)際成本支出值很容易統(tǒng)計(jì)。不管是否運(yùn)用贏(yíng)得值管理，大部分項(xiàng)目經(jīng)理都非常在意定期統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目的實(shí)際成本支出。不運(yùn)用贏(yíng)得值管理的項(xiàng)目管理模式，往往更關(guān)注于項(xiàng)目實(shí)際成本支出與成本預(yù)算的模糊比對(duì)，未能將贏(yíng)得值（即項(xiàng)目的實(shí)際完工情況）參與比對(duì)，無(wú)法獲得項(xiàng)目的準(zhǔn)確狀態(tài)。

7 與基線(xiàn)比對(duì)，監(jiān)控績(jī)效

贏(yíng)得值項(xiàng)目重點(diǎn)關(guān)注兩方面：

一是績(jī)效值與計(jì)劃值的比對(duì)。量化此參數(shù)，用贏(yíng)得值EV除以計(jì)劃值PV，得到進(jìn)度績(jī)效指數(shù)SPI。SPI反映了項(xiàng)目任意點(diǎn)按照原先的進(jìn)度計(jì)劃，完成了多少工作量，SPI=EV/PV。累計(jì)SPI可以用圖表示，如圖四所示。SPI小于1.0表示項(xiàng)目進(jìn)度落后于原先設(shè)定的應(yīng)完成量；相反，SPI大于1.0表示項(xiàng)目進(jìn)度領(lǐng)先于原先設(shè)定的應(yīng)完成量。用贏(yíng)得值SPI與關(guān)鍵線(xiàn)路進(jìn)度結(jié)合，則可以精準(zhǔn)的表述項(xiàng)目的進(jìn)度狀態(tài)，并且可以準(zhǔn)確預(yù)估項(xiàng)目還需要多久才能完成。

二是成本績(jī)效。它代表了完成工作的贏(yíng)得值EV與實(shí)際成本AC的關(guān)系。這個(gè)指數(shù)叫做成本績(jī)效指數(shù)CPI，即贏(yíng)得值與實(shí)際成本值的比值，CPI=EV/AC。CPI小于1.0表示項(xiàng)目每花出1元錢(qián)，創(chuàng)造的績(jī)效金錢(qián)價(jià)值不值1元錢(qián)；相反，CPI大于1.0表示項(xiàng)目每花出1元錢(qián)，創(chuàng)造的績(jī)效金錢(qián)價(jià)值不止1元錢(qián)。

SPI和CPI兩者都是需用重點(diǎn)關(guān)注的指數(shù)，但CPI敏感度更高。因?yàn)樨?fù)值CPI（小于1.0）很可能無(wú)法從項(xiàng)目中恢復(fù)。SPI會(huì)隨著所有的項(xiàng)目任務(wù)的完成，而最終逐漸回到1.0的位置。任何低于1.0的項(xiàng)目績(jī)效CPI很少（或許永遠(yuǎn)不會(huì)）會(huì)改善。所以，項(xiàng)目經(jīng)理必須緊密監(jiān)控累計(jì)CPI的數(shù)值和發(fā)展趨勢(shì)，以及在關(guān)鍵路徑上的所有任務(wù)完成情況。在項(xiàng)目早期，SPI可能會(huì)比較重要，但隨著項(xiàng)目接近尾聲而變得不那么重要。

8 預(yù)測(cè)完成成本和進(jìn)度

或許運(yùn)用贏(yíng)得值管理的最具有競(jìng)爭(zhēng)力的原因就是，它讓項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目的初期（例如項(xiàng)目完成15%的時(shí)候），從統(tǒng)計(jì)學(xué)數(shù)據(jù)方面預(yù)測(cè)項(xiàng)目的完工成本和進(jìn)度。用了贏(yíng)得值管理，項(xiàng)目不必等到完成到90%的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題。它給項(xiàng)目管理層發(fā)出“早期預(yù)警”，以及時(shí)采取糾正措施，去改善項(xiàng)目結(jié)果。

8.1 “純數(shù)學(xué)方式”對(duì)完工成本估算

累計(jì)成本績(jī)效指數(shù)CPI對(duì)項(xiàng)目完工成本估算進(jìn)行預(yù)測(cè)，是相對(duì)可靠的預(yù)測(cè)方式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在項(xiàng)目完成15%到20%時(shí)，累計(jì)成本績(jī)效指數(shù)CPI就已經(jīng)趨于穩(wěn)定。研究者發(fā)現(xiàn)，累計(jì)成本績(jī)效CPI在項(xiàng)目完成20%以后，浮動(dòng)不會(huì)大于10%；甚至在此點(diǎn)位之后，只會(huì)變得更加糟糕。

業(yè)界認(rèn)為此種估算是“最悲觀(guān)”估算，也有人認(rèn)為是“最可能”估算。用CPI乘以SPI估算完工成本，給出了項(xiàng)目完成時(shí)最高成本估計(jì)，所以它是最廣泛使用、接受度最高的估算方式。沒(méi)有人喜歡創(chuàng)建了績(jī)效計(jì)劃并被管理層審批通過(guò)之后，執(zhí)行中落后于原計(jì)劃。所以人的天性會(huì)傾向于想辦法趕上進(jìn)度，而投入更多資源來(lái)完成同樣數(shù)量級(jí)的工作。

8.2預(yù)測(cè)項(xiàng)目時(shí)間跨度

項(xiàng)目的關(guān)鍵路徑?jīng)Q定了項(xiàng)目完工的最短時(shí)間周期。除了密切監(jiān)控關(guān)鍵路徑外，另一預(yù)測(cè)項(xiàng)目最終完成時(shí)間的方法是通過(guò)贏(yíng)得值管理的進(jìn)度差異SV結(jié)合關(guān)鍵路徑管控，以此預(yù)測(cè)項(xiàng)目的完工日期。

如圖5所示，表明了贏(yíng)得值管理進(jìn)度績(jī)效的兩大元素：計(jì)劃值（進(jìn)度）與已完成贏(yíng)得值。這些數(shù)值需要用貨幣、時(shí)間或者完成百分率的形式表示，任何可以量化的值都可以。圖中項(xiàng)目的狀態(tài)分析時(shí)間點(diǎn)是一個(gè)兩年的項(xiàng)目，時(shí)間過(guò)了一半，根據(jù)計(jì)劃應(yīng)完成50%，但已完成只有40%。以項(xiàng)目分析狀態(tài)時(shí)間點(diǎn)對(duì)應(yīng)的贏(yíng)得值曲線(xiàn)完成點(diǎn)倒退平移到計(jì)劃值曲線(xiàn)上，再向下對(duì)應(yīng)到時(shí)間軸上，則可以發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目進(jìn)度比原計(jì)劃推遲了2.5個(gè)月。

9結(jié)語(yǔ)

項(xiàng)目的根本問(wèn)題通常是需要多少錢(qián)去完成項(xiàng)目，以及項(xiàng)目還有多少時(shí)間可以完成？很多項(xiàng)目運(yùn)用關(guān)鍵路徑法的同時(shí)，筆者相信一并使用贏(yíng)得值管理相結(jié)合，其兩者是互補(bǔ)的，可以如虎添翼。兩者合用，憑借整合過(guò)的數(shù)據(jù)庫(kù)記錄和分析，便可對(duì)項(xiàng)目需要多少成本和多少時(shí)間完成這樣老生常談的問(wèn)題提供精準(zhǔn)而又可靠的答案了。

每個(gè)公司、每個(gè)項(xiàng)目都應(yīng)對(duì)其贏(yíng)得值管控的形式自行評(píng)估，以便為其所用。公司層面應(yīng)該摒棄單一的“計(jì)劃成本VS實(shí)際成本”比對(duì)的模式來(lái)監(jiān)控項(xiàng)目成本績(jī)效。這種比對(duì)方式只能預(yù)測(cè)項(xiàng)目的資金需求而已。如果使成本控制在項(xiàng)目預(yù)算以?xún)?nèi)是項(xiàng)目管理唯一重要的方面，那么可以使用這種模式。但是，如果您想知道花出去的資金得到了什么，那么您應(yīng)該使用贏(yíng)得值管理。

參考文獻(xiàn)：

[1] Project management institute： A Guide To The Project Management Body Of Knowledge （PMBOK GUIDE）， fifth edition.

[2] Christensen， Maj. David S.， Ph.D， USAF. 1994. Using Performance Indices To Evaluate The Estimate At Completion. Journal Of Cost Analysis （Spring）.