郭蘇妍

7月中旬的一天下午，科蒂集團（Coty Inc.）全球CEO Camillo Pane沿途考察了上海南京西路多個百貨商場的化妝品柜臺。Gucci、Max Factor等品牌的柜臺已更換到更顯眼的位置，事情進展還算順利。

過去一年來，這家公司把幾乎所有精力都投入在了如何適應和消化77個美妝品牌的龐大體量上—其中41個品牌是從寶潔收購而來。“科蒂已經(jīng)是一家新公司了。”Camillo Pane說。

很多奢侈品品牌并不研制和銷售自己品牌的香水，而是將香水業(yè)務授權(quán)給日化巨頭去研發(fā)生產(chǎn)。“在2016年之前我們不能為寶潔工作，因為我們是競爭者?！盋amillo Pane對《第一財經(jīng)周刊》回憶說。

2015年7月，科蒂集團宣布以125億美元的價格要約收購寶潔公司旗下43個美妝品牌，包含Hugo Boss、Gucci等奢侈品品牌的香水業(yè)務，封面女郎（CoverGirl）、蜜絲佛陀（Max Factor）等彩妝品牌，以及威娜（Wella）、伊卡璐（Clairol）等美發(fā)洗護品牌。這些在過去平均每年能為寶潔創(chuàng)造100億美元銷售收入的品牌加入科蒂后，幫助它迅速成為全球第三大化妝品公司，僅次于歐萊雅和聯(lián)合利華。

盡管已經(jīng)成為“全球第三大美妝公司”，但科蒂對于中國的消費者來說仍是一個有些陌生的名字，其品牌影響力遠不及歐萊雅或者聯(lián)合利華。一個重要的原因，是科蒂過去長期主營香水代理，大概90%業(yè)務都是香水，彩妝只是很小一部分，護膚品則更少，科蒂在護膚和彩妝領(lǐng)域除了Max Factor之外，缺乏更多支柱型的明星產(chǎn)品。另外，科蒂2014年一度退出對中國市場的直接運營，令其公司品牌的影響力進一步削弱，而現(xiàn)在回過頭去看，這無疑是一次判斷失誤。

為了讓新加入的品牌快速步入發(fā)展軌道，科蒂在全球范圍內(nèi)大規(guī)模招攬人才。它從歐萊雅集團挖來高端化妝品業(yè)務部門前高管Edgar Huber負責領(lǐng)導奢侈品部門；大眾美妝部門由來自聯(lián)合利華的Laurent Kleitman管理，她過去就是蜜絲佛陀和封面女郎的負責人；專業(yè)美妝業(yè)務則直接邀請寶潔旗下Wella品牌原執(zhí)行副總裁Sylvie Moreau擔任總裁。

“我們想變成一家更快更大的公司，更加抓緊我們的消費者，當我們一看到新的潮流我們會很快去改變來迎合市場需要。”Camillo Pane認為，從這一點來說，科蒂與寶潔的文化并不相同。

不過，這筆交易有一個小插曲—因為Dolce & Gabbana與Christina Aguilera兩個香水品牌拒絕“入贅”科蒂，寶潔不得不修改交易協(xié)議，在2016年10月正式完成交割時，科蒂實際收購的品牌總數(shù)是41個，而寶潔在美妝護膚產(chǎn)品線僅保留了以SK-Ⅱ和玉蘭油為主的10個品 牌。

在寶潔的品牌加入之前，科蒂的36個品牌以香水產(chǎn)品為主，所以在相對單一的組織架構(gòu)下足以順利運轉(zhuǎn)。但是2016年這樁并購交易完成后，這家創(chuàng)立于1904年的法國公司從一家主營香水業(yè)務的公司變成了綜合性化妝品公司，過去的管理模式也不再奏效。

寶潔公司“以小為美”加速瘦身的背后，是層層遞進、效率低下的大公司體系抑制了品牌和產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新，以致業(yè)績的高增長難以為繼。因此，對一路靠收購來壯大自身規(guī)模、如今又接下寶潔美妝盤子的科蒂來說，在收購41個品牌的同時，也收下了寶潔曾經(jīng)的難題。換句話說，科蒂必須找到一種方法，來盡可能消解傳統(tǒng)大公司機構(gòu)設(shè)置臃腫冗雜的弊病，同時讓企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新過程有所提速。

要順利吞下這個比自己體格更大的“龐然大物”，Camillo Pane口中的“新公司”注定要經(jīng)歷一場徹底改 變。

Camillo Pane很快展開了所有美妝品牌及部門結(jié)構(gòu)的重組，設(shè)立奢侈品、大眾美妝及專業(yè)美發(fā)業(yè)務3個部門，把77個品牌對應放進不同的部門組別。其中，Gucci、Chloe、Marc Jacobs、Calvin Klein等奢侈品品牌的授權(quán)香水業(yè)務與護膚品牌被歸在奢侈品業(yè)務，大眾美妝業(yè)務則包括蜜絲佛陀、封面女郎、以及阿迪達斯等身體護理品牌，專業(yè)美妝業(yè)務主要經(jīng)營美發(fā)及美甲業(yè)務，代表品牌有威娜（Wella）、塞巴斯汀和OPI。

這場重組帶來的最根本的變化還在于科蒂大規(guī)模地從經(jīng)銷商手中收回了管理權(quán)，從一家采用分銷模式的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橹变N公司。

分銷商往往同時為多家公司服務—這些公司極有可能互為競爭對手。而科蒂過去與分銷商保持著一種界限模糊的合作關(guān)系—分銷商負責渠道拓展和上架工作的同時，也承擔著一些品牌營銷和市場推廣的工作，所以當科蒂決定向市場推出什么產(chǎn)品時，會在很大程度上參考分銷商們的意見。

“能夠掌握公司的未來是極其重要的事情?！盋amillo Pane向《第一財經(jīng)周刊》解釋說，“尤其是收購寶潔的41個品牌后，我看到科蒂整個公司的賬面價值是90億美元。我突然驚醒了，我知道不能再繼續(xù)依賴分銷 商。”

科蒂在北美、歐洲、亞太、拉美、中東等地區(qū)市場的分銷體制改革幾乎是同步進行的。這個舉動意味著科蒂接下來要親自接管百貨和絲芙蘭渠道，以及妙巴黎、蜜絲佛陀在化妝品專營店渠道的數(shù)千家網(wǎng)點?？频僦鸩浇⒘俗约旱膬?nèi)部銷售團隊。據(jù)Camillo Pane透露，過去一年內(nèi)，科蒂各大市場的員工數(shù)量整體翻了一倍，目前全球的員工總數(shù)在2萬人左右。

今年7月1日，科蒂在中國市場完成了針對原有品牌業(yè)務模式的第一輪調(diào)整。過去交由穎通（遠東）有限公司代理運營的妙巴黎、蜜絲佛陀、Gucci和Hugo Boss這4個品牌的代理權(quán)已經(jīng)被全數(shù)收回—后3個品牌均來自寶潔。

科蒂從雅詩蘭黛挖來Bobbi Brown中國區(qū)品牌總經(jīng)理薛薇領(lǐng)導大眾美妝業(yè)務部，從寶潔挖來李威負責專業(yè)美妝業(yè)務的管理工作。

Caroline Andreotti在2016年從新加坡重返中國接任奢侈品部門經(jīng)理兼科蒂中國區(qū)總經(jīng)理時，科蒂正在從分銷模式改變?yōu)橹变N模式，這要求她在短時間內(nèi)從經(jīng)銷商手里把業(yè)務全部接過來。此外，她還要重新組建在中國的品牌部門、營銷團隊、人力資源團隊和財政部門，從而讓新的體制架構(gòu)能夠運轉(zhuǎn)起來。

但盡管Andreotti負責統(tǒng)籌工作，科蒂中國并沒有設(shè)置CEO的職位。CEO通常從各個維度都對地區(qū)市場擁有絕對的控制和決策權(quán)，例如科蒂的競爭對手雅詩蘭黛、歐萊雅和寶潔等公司均配備中國區(qū)CEO這樣的角色。

在以中國為例的地區(qū)市場中，科蒂的3大部門并行運作，各部門負責人直接向全球?qū)用娴牟块T負責人匯報。每個部門都能像一家獨立運作的公司，從人力、財務、后勤等各個環(huán)節(jié)都配備齊全，科蒂不惜為此付出3倍的投入。

這種架構(gòu)的好處是，每個部門內(nèi)的決策流程是高效的，一個新想法只需要經(jīng)歷兩層決策就可以確定能否執(zhí)行?！敖^大多數(shù)消費品公司推出一個創(chuàng)新產(chǎn)品需要耗費的時間至少是幾個月，但在科蒂現(xiàn)在只需要幾周。”Andreotti向《第一財經(jīng)周刊》解釋說。

在成為擁有77個品牌的“新公司”后，科蒂需要確定新的品牌及業(yè)務發(fā)展模式。香水過去一直以來都是科蒂的主營業(yè)務，但科蒂試圖讓奢侈品品牌的香水產(chǎn)品也能被當作真正的奢侈品來對待，從而被賦予更高的品牌價值，但這也需要它進一步提升對品牌的包裝能力才 行。

過去，香水業(yè)務的銷售收入的增長更多來自于機場免稅店這樣的旅游零售渠道，而非品牌專柜。過去一年來，Caroline Andreotti在中國花了大量時間與百貨公司和購物中心談判，為旗下品牌爭取更好的柜臺位 置。

Andreotti對品牌重新定位，而后選擇與之相匹配的商場?！拔覀儾粫侔阉械钠放品诺剿械纳虉?，在決定品牌與商場的匹配度方面，需要做得更加謹慎。”Andreotti告訴《第一財經(jīng)周刊》，“我想用更少的品牌數(shù)量換更大的空間和品牌可見度。”

科蒂還在嘗試為香水新品的推出創(chuàng)造更多賣點。過去奢侈品品牌的創(chuàng)意總監(jiān)只負責設(shè)計成衣、手袋等產(chǎn)品，而不涉及香水、彩妝這些授權(quán)業(yè)務。但是Gucci在今年8月推出全新香水Gucci Bloom時，科蒂邀請了Gucci全球創(chuàng)意總監(jiān)Alessandro Michele參與設(shè)計工作。此外，科蒂正在幫助高級珠寶品牌Tiffany推出首款在全球發(fā)行的香水產(chǎn)品，計劃2018年在中國上市。

“我們的工作不只是把品牌從寶潔那里拿過來，而是要圍繞它們重新建立商業(yè)模式?！盇ndreotti對《第一財經(jīng)周刊》說。

科蒂全球CEO Camillo Pane認為科蒂的另一個增長機會是專業(yè)美發(fā)業(yè)務。

科蒂最近在中國注意到一個新的變化—受益于社交媒體和直播平臺對KOL的培養(yǎng)速度，專業(yè)造型設(shè)計的需求量大規(guī)模增加。此前，科蒂在中國市場已經(jīng)布局了塞巴斯汀以及來自寶潔的威娜和伊卡璐等品牌，而今年9月，科蒂特意將旗下最高端的護發(fā)品牌System Professionals也引入中國。

但讓美發(fā)行業(yè)接受一個新品牌并不容易。Allen在上海經(jīng)營著一家客單價在1000元左右的美發(fā)工作室，主推資生堂的美發(fā)產(chǎn)品。盡管幾乎每周都有一些經(jīng)銷商上門找他推銷新的品牌，但高端品牌向來只走圈內(nèi)熟人推薦的分銷路線。

“高端美發(fā)沙龍或工作室往往跟著經(jīng)銷商走，一旦經(jīng)銷商換了品牌，沙龍就有很大可能會跟著換品牌?！盇llen對《第一財經(jīng)周刊》說。不過，店鋪決定更換品牌仍舊要考慮性價比、利潤空間以及顧客群的偏好，在當前的中國美發(fā)市場，日系品牌比歐美品牌更受歡 迎。

這也是為什么在籠絡(luò)具備豐富資源的經(jīng)銷商的同時，科蒂也在嘗試打破渠道擴張的屏障，它把美發(fā)產(chǎn)品賣到絲芙蘭、屈臣氏這樣的化妝品和個護用品店，并配備專業(yè)導購。此外，它還考慮為System Professionals開設(shè)電商業(yè)務。

看起來，科蒂對市場的反應速度明顯加快了。這種變化也是基于一些歷史教訓，比如它在中國已經(jīng)錯失了一些機會。

科蒂曾分別在1996年和2010年高價收購中國本土護膚品牌羽西和丁家宜，但主要精力都傾注在香水業(yè)務上的科蒂，當時對市場的把控不夠敏銳，目標和方向的判斷也不夠清晰，以致這兩個在當時頗具影響力的中國本土護膚品牌在收購之后并未獲得更多發(fā)展，最終羽西賣給歐萊雅，而丁家宜則已停售。

2014年7月，在中國經(jīng)營了18年之久的科蒂一度宣布退出對中國市場的直接運營，將旗下品牌阿迪達斯、芮謎（Rimmel）和花花公子的香水產(chǎn)品交給利豐集團代理銷售。

但中國是科蒂不可能放棄的市場，至少作為全球CEO的Camillo Pane是這么看的。中國所屬的區(qū)域市場在科蒂整體收入的貢獻占比約為25%，該區(qū)域包括亞洲、拉美、中東和非洲地區(qū)，而中國是其中銷售增長最快的國家?！叭绻阋谌蛎缞y行業(yè)取得成就，那么你就一定要在中國取得成功，這已經(jīng)是這個行業(yè)的不二法門?！彼f。

近二十年來，中國的化妝品市場經(jīng)歷了爆炸式的增長。國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)顯示1996年中國化妝品市場的零售總額是200億元。2016年，這個數(shù)字是2222億元。比科蒂稍晚進入中國的歐萊雅如今成為中國最大的化妝品公司，而這個領(lǐng)域市場份額的前3名由歐萊雅、聯(lián)合利華和雅詩蘭黛牢牢占據(jù)。

與此同時，電商和化妝品專營店渠道的快速擴張又讓越來越多的中國本土品牌有機會加入競爭，銷售規(guī)模急劇增長。

可以說科蒂今天要面對的，與二十年前甚至幾年前早已不是同一個化妝品市場。

如今，千禧一代熱衷于根據(jù)KOL拍攝的化妝或護膚教學視頻來決定購買什么產(chǎn)品，越來越多的交易開始發(fā)生在線上，科蒂選擇擁抱這種變化。

與寶潔不同，科蒂幾乎完全放棄了傳統(tǒng)電視廣告的投放，而把所有預算都用來購買數(shù)字廣告。2016年，蜜絲佛陀成為“維密秀”的指定彩妝品牌，并在天貓上聯(lián)合直播?？频僦袊蟊娒缞y部門負責人薛薇稱，這場品牌活動讓蜜絲佛陀的電商銷售業(yè)績翻了一番。

“蜜絲佛陀在電商上的銷售占整體銷售額的40%，但我認為它還有更大的增長潛力?！盋amillo Pane指出。嘗到甜頭的科蒂于是開始在線上傾注更多投入。今年7月在向中國引進高端健康護膚品牌Philosophy時，科蒂選擇了先開設(shè)天貓旗艦店?？频俚倪壿嬍峭ㄟ^天貓店的銷售表現(xiàn)和用戶分析結(jié)果，來倒推線下門店的選址和開店速度。

“我們現(xiàn)在的路徑是先了解不同地區(qū)的消費者喜歡什么品牌，然后再決定把什么品牌放到實體店里去賣，”科蒂中國區(qū)總經(jīng)理Caroline Andreotti指出，“畢竟除了北京和上海，電商銷售數(shù)據(jù)已經(jīng)顯示我們開始有越來越多的利潤來自重慶、成都和西安這樣的城市?！盤hilosophy目前計劃在2018年開設(shè)8家實體店。

除了引進Philosophy，科蒂還計劃在中國加強對妙巴黎的品牌和渠道推廣，2018年還會再挑選3至5個全新品牌持續(xù)引入中國，以保持在市場上的活躍度。

盡管目前看來科蒂的組織架構(gòu)已經(jīng)允許中國這樣的地區(qū)市場與全球的發(fā)展速度保持一致，但中國仍然是其“銷售市場”—科蒂總部統(tǒng)一研發(fā)新品，然后放到中國來銷售。

換句話說，科蒂目前尚且不能推出針對某個地區(qū)市場的定制化產(chǎn)品。盡管Camillo Pane聲稱在中國開設(shè)研發(fā)中心已經(jīng)被列入計劃清單，但科蒂顯然還需要更多的時間來追趕競爭對手過去20年的投入。

在嘗試消化寶潔的41個品牌的同時，充滿野心的科蒂還在尋找新的收購目標—即便持續(xù)收購所產(chǎn)生的固定成本導致科蒂2017財年第四季度出現(xiàn)了高達20億元的凈虧損。

2016年10月，科蒂以4.2億英鎊（約合34.8億元人民幣）收購英國高端美發(fā)造型用品品牌GHD（Good Hair Day）。今年2月初，科蒂又花了6億美元完成對初創(chuàng)在線美容集團Younique LLC 60%股份的收購。7月，寶潔宣稱旗下子公司Noxell已將美甲網(wǎng)站Nails.com轉(zhuǎn)至科蒂名下。目前，科蒂又拿下了Burberry的香水和美妝業(yè)務的授權(quán)，作價1.6億美元，并將于今年10月正式展開業(yè)務—Burberry目前是中國銷量排名第四的香水品牌。

品牌矩陣逐漸強大的同時，科蒂的短板也愈加明顯—缺乏支柱型的明星美妝產(chǎn)品。相比之下，它的競爭對手歐萊雅有蘭蔻、YSL，資生堂有Shiseido、CPB，雅詩蘭黛有雅詩蘭黛、海藍之謎（La Mer）。盡管Philosophy是美國市場排名前5的護膚品牌，在中國消費群體中的認知度卻極低。

“即便是蜜絲佛陀，現(xiàn)在也沒什么人知道這個品牌是由Max Factor這個人創(chuàng)立的，也沒有人清楚這個品牌曾經(jīng)參與了瑪麗蓮·夢露從路人變成超級明星的過程，”薛薇對《第一財經(jīng)周刊》說，“但沒關(guān)系，我們可以重新去講這個故事。這就是新的機會。”