覃芳

摘 要：目前大部分有關(guān)代際的研究結(jié)果顯示，工作場所中的代際差異會(huì)引發(fā)代際沖突，但是卻很少對(duì)代際沖突的本質(zhì)、誘因、影響進(jìn)行實(shí)證研究。研究發(fā)現(xiàn)代際沖突引發(fā)的原因是基于世代員工感知到的差異，員工處理代際沖突的策略有三類：成就導(dǎo)向、形象導(dǎo)向和自我導(dǎo)向。另外，外界因素（例如社會(huì)因素和與工作年相關(guān)的因素）會(huì)影響員工感知到的代際差異。另外，構(gòu)建了代際沖突的產(chǎn)生和管理機(jī)制模型，來解釋代際差異的感知、代際沖突的產(chǎn)生和應(yīng)對(duì)策略機(jī)制。

關(guān)鍵詞：代際沖突；應(yīng)對(duì)策略

中圖分類號(hào)：D9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A doi：10.19311/j.cnki.16723198.2017.27.065

當(dāng)今工作場所是一個(gè)由四個(gè)世代的員工組成的多世代場所。這四個(gè)世代的員工在相處過程中會(huì)對(duì)對(duì)方形成一定的感知。例如，Haeger andLingham （2013）提到，員工感知到的差異來自于主管對(duì)他們期望的差異。這種感知會(huì)導(dǎo)致刻板印象、偏見或者緊張。大量實(shí)踐和文獻(xiàn)研究結(jié)果表明，無論是確確實(shí)實(shí)存在的代際差異，還是感知到的代際差異，都會(huì)引起代際沖突。然而，現(xiàn)有文獻(xiàn)主要研究代際差異是否存在，而沒有探究年輕員工和年長員工感知代際差異的過程。

本研究主要的貢獻(xiàn)有四個(gè)：第一，構(gòu)建理論模型和研究假設(shè)解釋代際差異導(dǎo)致人際關(guān)系緊張的類型以及員工應(yīng)對(duì)這種緊張的對(duì)策。雖然代際沖突經(jīng)常被認(rèn)為是代際差異的產(chǎn)物，卻很少有學(xué)者從理論上解釋，也很少有學(xué)者闡述代際沖突是如何產(chǎn)生的。然而，理解這種作用機(jī)理對(duì)管理代際沖突至關(guān)重要。第二，對(duì)價(jià)值觀和行為的代際差異的感知造成代際壓力和沖突是本文的研究成果之一，即使員工彼此之間還未有過接觸，這種感知也會(huì)引發(fā)代際沖突。通過對(duì)引發(fā)緊張的類型進(jìn)行分類，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)由行為、態(tài)度、身份等引發(fā)的代際沖突的新模式，了解這個(gè)新模式很重要，因?yàn)槿藗冊(cè)诖_切接觸之前會(huì)帶有傾向性的偏見從而產(chǎn)生沖突。第三，本文提供了員工應(yīng)對(duì)代際沖突的辦法。雖然現(xiàn)有的很多研究都提出了緩解代際沖突的辦法，但是本文提供了員工處理代際沖突的依據(jù)。

1 有關(guān)世代的研究

在過去幾十年里，很多文獻(xiàn)實(shí)證研究研究了工作場所的代際差異。大部分研究是定量分析，并且研究對(duì)象是基于出生年限劃分的群體。世代群體一般被劃分為“馬歇爾”世代/“Y世代”、“X世代”、“嬰兒潮世代”。

學(xué)者們對(duì)代際差異進(jìn)行了各方面的研究，例如工作價(jià)值觀、心理特質(zhì)、職業(yè)模式、個(gè)性、動(dòng)機(jī)、承諾、留任、工作滿意度、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)偏好、創(chuàng)造力水平等。然而，由于樣本的變化和研究方法的差異，關(guān)于工作場所代際差異的本質(zhì)并沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。

社會(huì)學(xué)家認(rèn)為代際傳遞有益于催生新思想和新轉(zhuǎn)變。最早研究世代的理論的學(xué)者是曼海姆（1952），他認(rèn)為出生于同一時(shí)間段的群體在價(jià)值觀形成的關(guān)鍵時(shí)期經(jīng)歷了相同的歷史事件和社會(huì)環(huán)境。在同一時(shí)期，他們擁有共同的機(jī)會(huì)和經(jīng)歷，即 “集體記憶”，這些集體記憶讓他們形成相似的態(tài)度、想法和行為。從這個(gè)角度來說，世代是特定歷史條件下成長的人群，并且世代能解釋這個(gè)處于該世代的人群的行為。雖然這些觀點(diǎn)給解釋世代現(xiàn)象提供了視角，但是很少有研究將世代作為人際互動(dòng)現(xiàn)象研究。

也有一些學(xué)者認(rèn)為，代際差異在學(xué)術(shù)上的重要性被夸大了，而且它們比現(xiàn)實(shí)更加虛幻。但是不管是質(zhì)疑派學(xué)者還是肯定派學(xué)者都承認(rèn)一點(diǎn)，大眾媒介和實(shí)踐型學(xué)術(shù)期刊都對(duì)各個(gè)世代員工抱有刻板印象的態(tài)度。近段時(shí)間的研究證明世代的刻板印象經(jīng)常被員工和管理者體提及。不論代際差異是否存在，刻板印象是真實(shí)存在的，并且它會(huì)影響個(gè)體的認(rèn)知和行為，進(jìn)而引發(fā)沖突。目前的研究還沒有解釋代際沖突的本質(zhì)或者前因和結(jié)果變量。

2 代際沖突

最近對(duì)世代研究的最新的研究方向是基于身份認(rèn)同，包括社會(huì)認(rèn)同和自我歸類。根據(jù)社會(huì)認(rèn)同理論，個(gè)體根據(jù)相似性和差異性對(duì)自己和他人進(jìn)行歸類。個(gè)體會(huì)根據(jù)自身的特點(diǎn)將自己歸類為特定的世代群體，而將與自己不相似的群體歸類為組外人員，個(gè)體的這種自我歸類行為滿足了兩種需求：歸屬和差異化——個(gè)體通過比較自己和他人，然后進(jìn)行分組，從而尋找歸屬感。在工作場所，這種組與組之間的比較非常常見，因?yàn)檫@種比較形成個(gè)體對(duì)組內(nèi)成員的積極偏見和對(duì)組外人員的消極偏見，影響組與組之間的互動(dòng)。由于個(gè)體通過世代認(rèn)同劃分組內(nèi)和組外，所以組與組之間會(huì)發(fā)生沖突。

基于身份認(rèn)同的沖突在組織中很常見而且對(duì)管理者來說具有挑戰(zhàn)性。由于個(gè)體可能會(huì)因?yàn)橐恍┤丝诮y(tǒng)計(jì)因素（例如年齡）進(jìn)行身份認(rèn)同的確認(rèn)，所以組織的多樣性可能會(huì)引發(fā)更頻繁的沖突。與此類似，不同世代的員工會(huì)導(dǎo)致人際關(guān)系緊張。這種沖突會(huì)降低信任，引發(fā)一系列消極后果，例如離職、低生產(chǎn)率和工作異常行為等。

對(duì)多樣性進(jìn)行分類，有表面多樣性（例如年齡和其他統(tǒng)計(jì)學(xué)性質(zhì)）和深層多樣性（例如價(jià)值觀、想法和行為）。雖然表層的多樣性會(huì)在組織成立初期引發(fā)沖突，但是隨著深層多樣性的重要性變得越來越重要，表層多樣性的影響力會(huì)越來越小。不同的世代擁有不同的價(jià)值觀，這些被感知到的價(jià)值觀差異會(huì)導(dǎo)致代際沖突（深層面的多樣性）。表層多樣性和深層多樣性共同作用，會(huì)引發(fā)持久的、難以管理的代際沖突。

另一個(gè)研究重點(diǎn)是世代之間的互動(dòng)和員工如何應(yīng)對(duì)沖突。有學(xué)者認(rèn)為雖然復(fù)雜的沖突很有挑戰(zhàn)性， 但是只要每個(gè)小組能認(rèn)清共同的目標(biāo)就很容易解決。雖然有研究指出沖突的結(jié)果是破壞性還是建設(shè)性取決于沖突的類型、工作小組的性質(zhì)和多樣性的水平，很多研究言論都認(rèn)為代際沖突是破壞性的。因此，我們跟應(yīng)該了解緩解代際沖突的策略。

3 組織內(nèi)的代際沖突

理解組織內(nèi)的代際沖突，我們首先要研究的是員工感知到的代際差異和緊張的本質(zhì)。本文對(duì)沖突的定義采用Thomas （1992）的理解，即學(xué)術(shù)界對(duì)沖突的定義并沒有統(tǒng)一，但大部分學(xué)者都認(rèn)為沖突是不同集體之間互動(dòng)導(dǎo)致的結(jié)果，是不同集體間不相容、對(duì)立集體的干擾和沖突。Stohl and Cheney （2001）的言論與此類似，他們認(rèn)為緊張感會(huì)導(dǎo)致組間的不舒適。有鑒于此，我們認(rèn)為緊張感是一種潛在的沖突，是一種不安感而非公然的侵犯。

3.1 基于價(jià)值觀差異引發(fā)的緊張感

價(jià)值觀的差異會(huì)引起緊張感是由于每一個(gè)世代看重某一個(gè)價(jià)值觀的程度不一樣。目前存在兩大類型的價(jià)值觀：傳統(tǒng)型和創(chuàng)新型。

基于價(jià)值觀差異的感知即有的世代維持已有的價(jià)值觀并反對(duì)創(chuàng)新，有的世代擁有創(chuàng)新型的價(jià)值觀。例如，年輕員工認(rèn)為他們的想法“沖突傳統(tǒng)的禁錮”或者能“突破極限”，而且他們認(rèn)為年長員工總是想維持現(xiàn)狀，不會(huì)挑戰(zhàn)或改變傳統(tǒng)做法。而年長員工則認(rèn)為他們的價(jià)值觀符合正式的程序，并覺得年輕員工沒有包容性并總是想去改變。不管是年輕世代還是年長世代，都將價(jià)值觀的變化視為代際差異。

我們認(rèn)為這種緊張感來自于世代對(duì)“守舊”和“遠(yuǎn)見”的感知?？偟膩碚f，年長員工認(rèn)為年輕員工是自由主義者，缺乏精神，而且沒有老員工那樣愛國。與此相反，年輕員工認(rèn)為年長員工在政治和精神上都很保守，不能接受多樣性。

3.2 基于行為差異引發(fā)緊張感

個(gè)體通過他人的行為是否與自己一致從而將他人歸入別組所引發(fā)的緊張感。當(dāng)他人的行為與自己相沖突的時(shí)候，緊張感就產(chǎn)生了。采訪中發(fā)現(xiàn)三種類型的行為引起的緊張感：付出與收獲、高技術(shù)和低技術(shù)與技巧性和非技巧性的溝通方式。

3.2.1 付出與收獲

年長員工認(rèn)為年輕員工總希望不勞而獲，而年長員工能通過努力工作獲得想要的結(jié)果。在另一方面，年輕員工認(rèn)為在年長員工在工作上投入過多，年輕員工卻想追求工作與生活的平衡。

3.2.2 高技術(shù)和低技術(shù)

依靠技術(shù)（軟件或硬件）完成工作也會(huì)給世代帶來緊張感。有員工認(rèn)為技術(shù)是不同世代間的巨大的鴻溝。年輕員工對(duì)年長員工不接受新技術(shù)而感到挫敗。在另一方面，年長員工認(rèn)為年輕員工忽視了傳統(tǒng)的工作方式因?yàn)槟贻p員工總是以技術(shù)為先。

3.2.3 技巧性和非技巧性的溝通方式

年長員工在與年輕員工溝通的過程中缺乏溝通技巧而無法將信息傳遞給年輕員工。年長員工認(rèn)為缺乏技巧的溝通會(huì)導(dǎo)致消極后果，例如低效率、沖突、信息不明確、信息傳遞受阻等。有的年長員工認(rèn)為導(dǎo)致這些消極后果的原因就是年輕員工總是追求新的溝通方式導(dǎo)致的。

3.3 基于身份認(rèn)同差異引發(fā)的緊張感

這種緊張感源自于個(gè)體如何定義別人，或者其他人如何定義個(gè)體。在有關(guān)身份認(rèn)同的文獻(xiàn)中，基于身份認(rèn)同的緊張感源自于自我防御。在本研究中，我們將此分類為以自我/他人為中心、單一/多元化身份。

3.3.1 以自我/他人為中心

這種差異是指個(gè)體是將集體的身份放在首位還是將自己的身份放在首位。在有關(guān)個(gè)性的研究中，Triandis and colleagues（1985）描述了自我中心和非自我中心的差別。自我中心強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)，觀點(diǎn)和需求凌駕于他人之上，而與之則相反，非自我中心強(qiáng)調(diào)共同信念與關(guān)心他人。新生代員工更加強(qiáng)調(diào)“自我”，他們想的是“我如何才能成功”，而老一輩員工想的是“我們?nèi)绾尾拍塬@得成功”。

3.3.2 單一/多元身份

第二個(gè)基于身份的代際差異體現(xiàn)在一個(gè)或多個(gè)顯著的身份上。年輕員工對(duì)年長員工評(píng)價(jià)只基于工作表現(xiàn)，而年輕員工認(rèn)為他們自己有比年長員工更多元化的身份。年長員工認(rèn)為自己有多種身份，比如家庭角色，志愿者等；他們也認(rèn)為年輕員工有多種身份和角色。

基于身份認(rèn)同的緊張感來源于個(gè)體對(duì)自己和他人的評(píng)價(jià)。根據(jù)年輕員工的描述，年長更傾向基于職位評(píng)價(jià)年輕員工。

4 管理代際沖突的策略

員工在應(yīng)對(duì)沖突時(shí)有三種應(yīng)對(duì)策略：成就導(dǎo)向型、印象導(dǎo)向型、自我導(dǎo)向型。

成就導(dǎo)向型：特點(diǎn)是有自己的溝通風(fēng)格（溝通渠道和語言風(fēng)格的選擇）和有效的執(zhí)行力。這兩個(gè)特點(diǎn)能夠向其他員工展示自己對(duì)組織的價(jià)值。有效的執(zhí)行力能減緩來自各方的壓力。

印象導(dǎo)向型：采用印象導(dǎo)向型策略的員工注重管理其他員工對(duì)他的印象。與成就導(dǎo)向型策略不同，印象導(dǎo)向型策略不通過運(yùn)工作有關(guān)的成果樹立形象。這個(gè)策略的特點(diǎn)是正面展示形象和通過管理個(gè)人信息樹立形象。例如，員工會(huì)隱瞞自己的真實(shí)年齡，以獲得某些優(yōu)勢(shì)。

自我導(dǎo)向型：相比于前兩類策略側(cè)重于實(shí)現(xiàn)集體目標(biāo)或者建立良好印象，自我導(dǎo)向型策略更偏向自我利益，它的特點(diǎn)是防衛(wèi)和回避。很多年輕員工在與其他世代的員工相處過程中非常注重自我目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。年長員工平時(shí)不與年輕員工交談，從而避免沖突的發(fā)生。

5 沖突類型與應(yīng)對(duì)策略之間的關(guān)系

沖突的是以上三種因素共同作用下發(fā)生的，因此在沖突場合很難選定某種具體的策略解決。

首先，在由行為代際差異引發(fā)的沖突中，大多數(shù)員工選擇用成就導(dǎo)向型策略，也可能是出于對(duì)統(tǒng)一行為差異的表現(xiàn)，即為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定的結(jié)果，不同世代的員工必須進(jìn)行某種具體類型的行動(dòng)。

其次，員工會(huì)使用印象導(dǎo)向型策略緩解各種因素引發(fā)的沖突。

最后，人們常用自我導(dǎo)向型策略解決由于價(jià)值觀、行為、身份的代際差異引起的緊張感?；谏矸菡J(rèn)同的緊張感來自于同一世代和不同世代的員工對(duì)自己先入為主的感知的差異。員工會(huì)采取一些前瞻性的行動(dòng)來保護(hù)自己的利益。壓力引起的緊張感會(huì)促使人們爭斗或者逃避，這時(shí)候人們就會(huì)采用自我保護(hù)或者減少對(duì)話來避免沖突的產(chǎn)生。此外，在由于價(jià)值觀差異和行為差異引發(fā)緊張感時(shí)，也會(huì)采用自我導(dǎo)向型策略，例如，溝通技巧的差異會(huì)糾正不同世代的員工避免采用某種溝通技巧。

綜上，形成代際沖突與管理對(duì)策機(jī)制模型（圖1）。

6 結(jié)論

6.1 理論貢獻(xiàn)

雖然首先，本文的假設(shè)和模型有助于理解代際沖突的產(chǎn)生以及如何管理代際沖突。已經(jīng)有很多學(xué)者對(duì)價(jià)值觀和態(tài)度的代際差異會(huì)引起代際差異進(jìn)行猜想，但是我們的模型更進(jìn)一步提出了不同類型的代際差異與三種代際沖突之間的理論聯(lián)系。

其次，本文對(duì)代際沖突產(chǎn)生的機(jī)理進(jìn)行了證明，即價(jià)值觀和行為的差異會(huì)引發(fā)緊張感從而引發(fā)代際沖突。雖然有大量研究暗示代際的刻板印象和其他原因，我們通過構(gòu)建基于價(jià)值觀、行為、身份這三個(gè)維度進(jìn)行代際沖突的研究，建立了一個(gè)更加全面的代際互動(dòng)的模型。

最后，本研究擴(kuò)展了對(duì)組織多樣性的理解。在傳統(tǒng)研究中，對(duì)組織多樣性進(jìn)行或深（例如價(jià)值觀）或淺（例如年齡）的描述，但是很少有綜合起來考慮的。但是代際差異研究將兩者都考慮了。因此，世代研究既考慮表面多樣性又考慮深層多樣性。

總之，我們的理論貢獻(xiàn)有助于增加現(xiàn)存文獻(xiàn)的知識(shí)。本研究也說明了真實(shí)的代際差異并不像主流媒體報(bào)道的那樣清晰。

6.2 實(shí)踐貢獻(xiàn)

大量關(guān)于代際差異和刻板印象的研究和報(bào)道是毫無依據(jù)的，使管理者無法了解代際差異是否存在以及如何管理代際差異。本研究提供了更加豐富的代際差異圖景，使管理者更進(jìn)一步的理解代際現(xiàn)象，例如代際差異會(huì)產(chǎn)生局勢(shì)緊張，員工會(huì)采取何種措施避免或者緩解代際差異。管理者可以根據(jù)此種現(xiàn)象，制定更加有效的措施，例如世代知識(shí)培訓(xùn)，正向和逆向指導(dǎo)計(jì)劃等。值得關(guān)注的一點(diǎn)是年年長員工在組織中留存的時(shí)間更長，而且多世代共存、共同工作是必然。

如前所述，年輕員工在與年長員工溝通不順，存在諸多問題。而且年長員工在于年輕員工相處時(shí)會(huì)使用回避策略。因此，管理者應(yīng)該知道年輕員工和年長員工的期望和經(jīng)歷，以實(shí)現(xiàn)知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的待機(jī)傳遞。

6.3 總結(jié)

本研究發(fā)現(xiàn)與以往研究不同類型的代際沖突，提出了新的管理策略，研究結(jié)果建立了代際互動(dòng)的動(dòng)態(tài)過程。在當(dāng)代多世代共存的工作環(huán)境下，世代及其影響成為越來越重要的話題，我們的研究結(jié)論增加了學(xué)術(shù)研究和實(shí)踐指導(dǎo)的價(jià)值，它不僅呈現(xiàn)了世代之間如何相互影響的圖景，也提供了未來研究多世代工作場所員工高效率工作提供了指導(dǎo)方向。

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