婁本立

摘要：異地設(shè)立分公司可以快速占領(lǐng)市場(chǎng)，降低時(shí)間成本和資金成本，提高服務(wù)質(zhì)量和問(wèn)題處理響應(yīng)效率，讓顧客有更好的服務(wù)體驗(yàn)。異地分公司塑造企業(yè)文化的方法與總公司相比，更實(shí)在、更簡(jiǎn)單，也更容易，但存在的問(wèn)題也很突出，分公司由于地域文化、員工需求等的差異，無(wú)法完全復(fù)制總公司的管理制度和模式，只能參照或重新制定符合分公司實(shí)際的管理制度，同時(shí)由于時(shí)間沉淀短，新員工之間相互融合等問(wèn)題比較突出，分公司良好的企業(yè)文化的塑造和建設(shè)就顯得更加重要。

關(guān)鍵詞：異地分公司；企業(yè)文化建設(shè)

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)建設(shè)的快速發(fā)展和市場(chǎng)化機(jī)制的不斷完善，各行各業(yè)有一定規(guī)模的公司均在進(jìn)行全域戰(zhàn)略布局，搶占市場(chǎng)資源，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，發(fā)展多元化經(jīng)營(yíng)，以擴(kuò)大利潤(rùn)來(lái)源，規(guī)避單一經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，異地設(shè)立分公司可以快速占領(lǐng)市場(chǎng)，降低時(shí)間成本和資金成本，提高服務(wù)質(zhì)量和處理問(wèn)題響應(yīng)速度，給顧客更好的服務(wù)體驗(yàn)，因此異地設(shè)立分公司將成為企業(yè)由區(qū)域性公司發(fā)展成為全國(guó)性公司的最有效手段之一。

企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中形成的具有普遍認(rèn)可并自覺(jué)執(zhí)行的具有本企業(yè)特質(zhì)的價(jià)值觀，潛移默化的影響著員工的工作和生活，是員工共同遵守和信仰的行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化也是管理制度的最好補(bǔ)充，好的企業(yè)文化可以使管理目標(biāo)更容易實(shí)現(xiàn)。

分公司的組織結(jié)構(gòu)一般采用精簡(jiǎn)、扁平化的管理模式，可以更容易快速實(shí)現(xiàn)管理理念、戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)愿景等管理思路的宣貫，更大程度的滿足員工的差異化需求，但存在的問(wèn)題也很突出，分公司由于地域文化、員工需求等的差異，無(wú)法完全復(fù)制總公司的管理制度和模式，只能參照或重新制定符合分公司實(shí)際的管理制度，同時(shí)由于時(shí)間沉淀短，新員工之間相互融合等問(wèn)題比較突出，因此分公司的管理更應(yīng)該突出以人為本理念。

分公司在初建和發(fā)展過(guò)程中，往往存在一些管理制度、管理方法和發(fā)展思路與總公司有所差別，這就造就了分公司企業(yè)文化建設(shè)的特殊性，既要考慮繼承總公司優(yōu)良的企業(yè)文化傳統(tǒng)，又要考慮避免照搬照抄總公司大而全、多層次的管理體系和復(fù)雜的規(guī)章制度，同時(shí)還要滿足分公司所在地的地域文化特點(diǎn)，制定切合實(shí)際的管理制度和發(fā)展戰(zhàn)略，讓分公司的發(fā)展愿景成為員工的奮斗目標(biāo)，以共同的愿景激勵(lì)員工。

為了分公司員工能盡快的落地生根，很多公司往往選擇總部選派少量管理人員，其他員工就地招錄的辦法組建分公司，這樣既可以減少本部員工外派、長(zhǎng)期出差的弊端，又能保證員工隊(duì)伍穩(wěn)定，屬于組建異地分公司比較為可行的組織模式，本文就重點(diǎn)闡述異地組建分公司，異地招錄新員工的分公司的企業(yè)文化建設(shè)。

一、參照總公司管理體系，求同存異，編制更符合分公司發(fā)展的管理制度

每個(gè)公司都有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，這些標(biāo)簽不但是區(qū)分公司之間差別的特征，也將影響員工價(jià)值觀的形成，總公司經(jīng)過(guò)多年的制度建設(shè)和文化沉淀，形成了獨(dú)有的企業(yè)文化，老員工在工作和生活中是企業(yè)文化的執(zhí)行者和傳播者，企業(yè)文化氛圍濃，無(wú)形中帶動(dòng)和影響著新員工接受和認(rèn)同著企業(yè)文化。分公司由于新組建，新招錄員工占比較大，并且這些新員工具有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，受原單位企業(yè)文化影響，已經(jīng)形成了一定價(jià)值觀和人生觀，很難融入和適應(yīng)新的企業(yè)文化，特別容易產(chǎn)生對(duì)新老公司進(jìn)行的對(duì)比，如果分公司規(guī)章制度有不完善或者有管理程序存在缺陷的時(shí)候，容易產(chǎn)生抵觸心理，導(dǎo)致認(rèn)同感下降。分公司成立、發(fā)展壯大的過(guò)程，也是自我完善的過(guò)程，對(duì)總公司復(fù)雜的、多層級(jí)的管理模式進(jìn)行簡(jiǎn)化，對(duì)管理體系進(jìn)行再造，這需良好的溝通和協(xié)商，不同的思維方式和制度模式下成長(zhǎng)起來(lái)的員工，對(duì)新制度的理解和接受程度也是不同的，在這個(gè)過(guò)程中，難免會(huì)存在不同的理解方式，這就需要領(lǐng)導(dǎo)層的智慧，平衡分公司與總公司的關(guān)系，求同存異，制定雙方都能最大程度接受的制度。為了增強(qiáng)員工的認(rèn)同感和歸屬感，分公司在制定人事、薪酬、生產(chǎn)等制度時(shí)，在不違背總公司管理制度的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮員工群策群力的智慧，各項(xiàng)制度頒布之前，經(jīng)過(guò)員工的充分討論，爭(zhēng)取更多員工的認(rèn)可。

（一）成立規(guī)章制度編制小組，盡可能多的邀請(qǐng)有較豐富工作經(jīng)驗(yàn)的新員工加入，對(duì)總公司管理制度體系進(jìn)行充分討論和理解，同時(shí)搜集整理其他公司的管理制度，集中分析整理，取其精華，編制分公司的管理制度。

（二）管理制度要切實(shí)可行，針對(duì)總公司多層次、多結(jié)構(gòu)的管理體系進(jìn)行優(yōu)化和精簡(jiǎn)，避免制定出高大上、假大空，等無(wú)法執(zhí)行的制度，制度要貼合實(shí)際，可操作性要強(qiáng)，滿足公司發(fā)展需要。人事、薪酬和生產(chǎn)這個(gè)三個(gè)方面的制度要力求完善、合理，否則會(huì)引起負(fù)面效果，對(duì)分公司發(fā)展存在極大的危害。

（三）制度編制時(shí)，在不違背總公司規(guī)章制度的大框架下，制度要符合地域特點(diǎn)，不能照抄照搬，特別是在薪酬福利制度上，員工敏感度較高，要與分公司所在地同行業(yè)的薪酬福利進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，否則不利于隊(duì)伍的融合和穩(wěn)定。

二、明確發(fā)展方向，加強(qiáng)制度建設(shè)和關(guān)懷投入，增強(qiáng)員工的成就感和獲得感

分公司成立之初，在策劃階段就需要解決分公司成立的目的、發(fā)展方向及業(yè)務(wù)持續(xù)跟進(jìn)的策略。制定員工與分公司共同成長(zhǎng)和發(fā)展的計(jì)劃，在分公司獲得發(fā)展和成績(jī)時(shí)，員工也能分享這種成果和喜悅，增強(qiáng)員工對(duì)公司的信心和員工的自信心，這對(duì)新公司非常重要。分公司獲得的成績(jī)和口碑，要靠員工的努力、時(shí)間的累積和項(xiàng)目的實(shí)踐，這些需要一點(diǎn)一點(diǎn)積累，新公司處在員工的磨合、融合階段，遇到的新問(wèn)題更多，解決方法各不相同，這就需要分公司有更大包容性和更多交流學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

（一）明確分公司的發(fā)展規(guī)劃及發(fā)展目標(biāo)，這個(gè)規(guī)劃可以是三年規(guī)劃或是五年規(guī)劃，也可以是長(zhǎng)期規(guī)劃，要有明確的發(fā)展目標(biāo)，這個(gè)發(fā)展目標(biāo)要?jiǎng)?wù)實(shí)可行，切記不能喊口號(hào)，更不能把盈利目標(biāo)定得過(guò)大，引起失望情緒蔓延。分公司依托總公司開(kāi)展的區(qū)域業(yè)務(wù)，所受限制條件較多，這些限制性條件既有來(lái)自總公司的各種規(guī)章制度，也有來(lái)自分公司所在地的地域性限制條件，這些容易讓員工產(chǎn)生消極情緒和對(duì)分公司發(fā)展缺乏信心的潛意識(shí)。分公司有良好的發(fā)展規(guī)劃，同時(shí)為員工規(guī)劃好發(fā)展前途，員工更愿意為一個(gè)預(yù)期發(fā)展良好的公司服務(wù)，公司的發(fā)展規(guī)劃和員工的發(fā)展規(guī)劃同步考慮，只有這兩個(gè)規(guī)劃合拍，才能使員工發(fā)揮更大的創(chuàng)造性。

（二）為員工提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、規(guī)劃晉升途徑以及相對(duì)合理的薪酬待遇，讓員工自己認(rèn)識(shí)到完成工作任務(wù)是鍛煉的機(jī)會(huì)，啟發(fā)員工的主人翁意識(shí)，并把公司交辦的每件事情都當(dāng)做是自我鍛煉、學(xué)習(xí)提高的機(jī)會(huì)。這樣，員工為了自己的事業(yè)和未來(lái)而努力工作就變成非常自然簡(jiǎn)單的事。員工成長(zhǎng)就是企業(yè)的成長(zhǎng)，員工的成功也就是企業(yè)的成功，可為企業(yè)帶來(lái)無(wú)窮的效益。

為員工提供發(fā)展的空間，分公司員工都是靠實(shí)力晉升，只要有實(shí)力就有晉升機(jī)會(huì)，只有這樣，員工才會(huì)努力表現(xiàn)，一心一意做業(yè)績(jī)，讓員工明白只有公司發(fā)展壯大了，自己才有機(jī)會(huì)。因此在晉升方面，創(chuàng)設(shè)一個(gè)公平、公正的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境至關(guān)重要。

員工在企業(yè)里工作，其中一個(gè)重要目就是為了養(yǎng)家，能得到相對(duì)合理的報(bào)酬，使自己過(guò)上比較好的生活，薪酬標(biāo)準(zhǔn)要處于同行業(yè)中等偏上水平，既不以最優(yōu)厚的薪資吸引人，也不會(huì)因?yàn)樾劫Y而失去優(yōu)秀的員工，讓員工對(duì)自己的工作有自豪感，對(duì)自己的付出產(chǎn)生成就感。

（三）分公司在運(yùn)行中，難免會(huì)遇到各種問(wèn)題，不論是技術(shù)問(wèn)題還是員工生活上的難題，都應(yīng)該給予充分的重視，并積極協(xié)調(diào)解決。制定員工能力培訓(xùn)計(jì)劃，使分公司有良好的學(xué)習(xí)氛圍，創(chuàng)立一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，培養(yǎng)員工自覺(jué)學(xué)習(xí)的習(xí)慣，激發(fā)分公司發(fā)展的活力。

（四）對(duì)工作積極的員工，要及時(shí)的給予肯定，對(duì)表現(xiàn)不佳的員工要及時(shí)溝通，查清原因，分公司可以施行重獎(jiǎng)輕罰制度，引導(dǎo)公司員工形成積極向上、爭(zhēng)創(chuàng)一流的工作態(tài)度。精神獎(jiǎng)勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)同等重要，精神上的榮耀與物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)不但能夠調(diào)動(dòng)員工的積極性，更是對(duì)他們辛苦工作的一種認(rèn)同。公司重視員工，更能增加員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同和擁護(hù)。

三、以人為本，提高員工對(duì)公司的認(rèn)同感和歸屬感

人才是企業(yè)發(fā)展壯大的基礎(chǔ)，也是企業(yè)的最大競(jìng)爭(zhēng)力。在新成立的公司中，更應(yīng)該重視人才的培養(yǎng)，這不但是提高員工認(rèn)同感和歸屬感的過(guò)程，更是通過(guò)學(xué)習(xí)知識(shí)，提高員工自身的業(yè)務(wù)能力的過(guò)程，這些學(xué)習(xí)的成果應(yīng)用在工作中，不但可以提高工作效率，而且可以調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，獲取更大的成績(jī)，切實(shí)滿足員工理性和感性的需要。

（一）尊重和信任員工，鼓勵(lì)員工大膽的開(kāi)展工作，加強(qiáng)把關(guān)審查力度，允許員工犯錯(cuò)誤，只要能從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，不重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤就繼續(xù)給鍛煉機(jī)會(huì)。使每位員工都可以在錯(cuò)誤中不斷積累經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，逐步成長(zhǎng)，并形成互相理解、互相尊重的氛圍。

建立公正、公平、公開(kāi)的管理制度體系，為員工提供良好的工作環(huán)境，充分相信員工能夠全力以赴地工作做好，提供相應(yīng)的幫助和支持，讓員工自覺(jué)地把企業(yè)的信任轉(zhuǎn)化為工作的動(dòng)力和壓力，并為按時(shí)完成工作任務(wù)而感到驕傲。公司管理層除了做到監(jiān)督和管理職能外，更應(yīng)該在工作中起到幫助和支持員工的作用，站在員工的立場(chǎng)和角度考慮、處理問(wèn)題，這樣才能得到員工的認(rèn)可，讓員工感到被尊重和信任，員工才會(huì)與公司心往一處想，勁往一處使，才愿意發(fā)自內(nèi)心地為公司做貢獻(xiàn)。

（二）理解和關(guān)懷員工，員工在工作幾年后離職跳槽，各有各的理由和經(jīng)歷，這些員工來(lái)自五湖四海，要充分了解員工的面臨的困難和需求，及時(shí)給予協(xié)調(diào)和解決。員工離職跳槽是為了個(gè)人的事業(yè)得到更好的發(fā)展，是對(duì)新公司的信任和發(fā)展的信心，而不是對(duì)原公司的背叛，這同時(shí)也是對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)層的鞭策，促使公司領(lǐng)導(dǎo)層更加努力的帶領(lǐng)公司向前發(fā)展，決不能存在員工離職跳槽是員工職業(yè)道德存在問(wèn)題的觀念，沒(méi)有時(shí)時(shí)刻刻想著離職跳槽的員工，只有管理存在問(wèn)題的公司。員工能否熱愛(ài)自己的公司，不全在于是否有誘人的高薪，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷同樣可成為吸引優(yōu)秀人才的強(qiáng)大磁石。

（三）揚(yáng)長(zhǎng)避短、人盡其才，了解員工的基本技能和特長(zhǎng)，布置工作任務(wù)時(shí)，盡量做到人盡其才，并努力為他們提供必要的工作環(huán)境和條件，消除員工領(lǐng)受工作任務(wù)時(shí)的抵觸情緒，這比靠行政命令安排工作更能獲得認(rèn)可和效益。將人才放在最能充分施展其才華的位置上。達(dá)到個(gè)人與企業(yè)共同發(fā)展的目標(biāo)。

（四）發(fā)揮黨政工團(tuán)和工會(huì)組織的作用，充分調(diào)動(dòng)員工參與管理的熱情。黨政工團(tuán)和工會(huì)組織是分公司發(fā)展壯大的助推劑，分公司思想政治工作始終以生產(chǎn)管理為中心，為企業(yè)發(fā)展化解各種矛盾，培養(yǎng)員工主人翁意識(shí)的有力武器，通過(guò)組織活動(dòng)和學(xué)習(xí)，激發(fā)員工愛(ài)崗敬業(yè)、積極進(jìn)取的責(zé)任心，因此一定要重視黨政工團(tuán)和工會(huì)組織的建設(shè)，并發(fā)揮其全民參與的作用。

四、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)文化的形成不能一蹴而就，它是企業(yè)在發(fā)展壯大的過(guò)程中逐漸形成的具有本公司特質(zhì)的性格，需要完善的企業(yè)管理制度體系，通過(guò)科學(xué)管理思路和管理方法，形成有效的管理體系，并使之滲透到員工的日常生活中，指導(dǎo)和促進(jìn)員工的日常工作，保證企業(yè)運(yùn)營(yíng)在合理的軌道內(nèi)，最終取得成績(jī)。

異地分公司塑造企業(yè)文化的方法與總公司相比，更實(shí)在、更簡(jiǎn)單也更容易，首先由總公司的支持和幫助，有現(xiàn)成的企業(yè)特質(zhì)，采取合適的方法，加以改造完善可為異地分公司所用。其次分公司結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、員工少，信息溝通較為順暢，管理體系更容易貫徹執(zhí)行，企業(yè)文化更容易形成。再次，分公司結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，決策更容易，其決策更多依賴(lài)于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人而非制度或程序，因此企業(yè)文化建設(shè)不需要太多的形式或系統(tǒng)的內(nèi)容，更多的由領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)實(shí)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者具有什么樣的特質(zhì)，企業(yè)往往也會(huì)具有什么樣的特質(zhì)。

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