今天整個(gè)經(jīng)營環(huán)境中的不確定性太多，當(dāng)不確定性出現(xiàn)的時(shí)候，對(duì)每個(gè)企業(yè)的挑戰(zhàn)變得跟以前不同了。今天討論一下創(chuàng)新的時(shí)代中企業(yè)如何自己做變革，這個(gè)話題對(duì)每個(gè)人都會(huì)有很多思考。

所有的管理都要重構(gòu)

今天，獲取持續(xù)增長的企業(yè)在做哪些事？我最近5年來經(jīng)常引用這句話，“不可持續(xù)是無法持續(xù)的”，為什么會(huì)引用這句話？因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)企業(yè)要做的最重要的事情是可持續(xù)性，但可持續(xù)性本身并不是由環(huán)境決定，因?yàn)榄h(huán)境會(huì)一直在變，如何保證環(huán)境在變的同時(shí)企業(yè)是可持續(xù)的，就有一個(gè)很重要的要求，要把可持續(xù)設(shè)計(jì)出來，但本來就設(shè)計(jì)成不可持續(xù)的當(dāng)然就是無法持續(xù)的，這就是為什么要討論自我驅(qū)動(dòng)的概念，不確定性的環(huán)境中如何自己驅(qū)動(dòng)自己是可以持續(xù)的，就是要討論的基本話題。

我在研究優(yōu)秀企業(yè)的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，他們不太受環(huán)境的影響，他們可以在不同環(huán)境下保持可持續(xù)，他們因?yàn)槭裁醋龅降?？我發(fā)現(xiàn)他們做到了三件事。

第一，想盡一切辦法做增長，最近看朋友圈和國發(fā)院公眾號(hào)在講一個(gè)話題，企業(yè)具有的思維方式是增長型的思維方式，還是非增長型的。很多人會(huì)問，我的企業(yè)能不能做增長，怎么樣去獲得增長的機(jī)會(huì)，我會(huì)告訴他，企業(yè)本身要有一個(gè)思維邏輯，就是要增長。這些企業(yè)很大的特別是用增長來面對(duì)變化。

第二，持續(xù)變革自己，不斷地用持續(xù)的變革讓自己獲取成長，在這種情況下他們改變自己的能力比其他的企業(yè)強(qiáng)很多，當(dāng)擁有了自我改變的能力時(shí)，生長的能力也會(huì)體現(xiàn)出來。

第三，回歸市場的邏輯。有人問我今天要不要真的理解互聯(lián)網(wǎng)，我是不是離互聯(lián)網(wǎng)比較遠(yuǎn)、互聯(lián)網(wǎng)會(huì)不會(huì)給我?guī)斫箲]，我的回答很簡單，不管互聯(lián)網(wǎng)離你遠(yuǎn)近、不管你熟不熟悉它，有一點(diǎn)你要接受，今天是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代，這就是市場規(guī)律，必須回到市場規(guī)律才能保持住市場中擁有的可持續(xù)性。

優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)清晰地做到這三點(diǎn)，他們有自我生長的內(nèi)涵，自我生長的內(nèi)涵最重要的是不斷持續(xù)地變革創(chuàng)新、不斷持續(xù)地自我更新、不斷持續(xù)地做自我轉(zhuǎn)型。每一個(gè)階段來看他，他都有全新的東西跟你溝通。

今天所有的管理都要重構(gòu)，都要重新被確立。就像今天談企業(yè)競爭力和5年、10年前給企業(yè)下競爭力定義完全不一樣。10年前談企業(yè)競爭力，一定會(huì)關(guān)注到規(guī)模、成本和品質(zhì)，5年前談企業(yè)競爭力一定會(huì)關(guān)注到創(chuàng)新，今天談企業(yè)競爭力一定會(huì)關(guān)注到你對(duì)未來的能力，競爭力的內(nèi)涵有3次巨大的變化。

10年前談規(guī)模、品質(zhì)、成本，你是有競爭力，5年前談成本品質(zhì)規(guī)模，你就被淘汰了，今天談你有創(chuàng)新力也要被淘汰，因?yàn)榻裉旄匾氖敲嫦蛭磥怼Ｎ覀円欢ㄒ獙?duì)所有的經(jīng)營要素重新構(gòu)建，對(duì)組織最大的要求也是要必須面對(duì)構(gòu)建未來的能力，所以我的新書叫《激活組織》就是回答這個(gè)問題。

持續(xù)增長要做到四件事

今天獲取持續(xù)成長的企業(yè)都在做4件事：第一，有增長型的思維慣性。組織轉(zhuǎn)型中遇到最大的挑戰(zhàn)，不是戰(zhàn)略、不是業(yè)務(wù)，其實(shí)是組織的思維慣性，這是最大的挑戰(zhàn)。無論是亞馬遜、華為、阿里巴巴、騰訊，這些企業(yè)最大的特點(diǎn)是他們不斷地做新東西，很多大型的成熟企業(yè)習(xí)慣保持已有的經(jīng)驗(yàn)，這兩者有很大的區(qū)別，一定是增長型的組織思維慣性才可以；第二，文化性和自驅(qū)動(dòng)變革的文化，自己批判自己的文化，這個(gè)更難。很多時(shí)候企業(yè)需要肯定自己的成功，但是今天要批判自己的成功反而做不斷的變革；第三，回歸到市場的邏輯；第四，能夠管理不確定性。

真正的調(diào)整是革自己的命，怎么能夠真正地變成自驅(qū)動(dòng)的企業(yè)？

比如看華為，華為的增長非常強(qiáng)勁，現(xiàn)在不僅僅是中國的管理學(xué)者要研究它，全世界的管理學(xué)者都研究它，為什么它被這么多人關(guān)注，華為有一件東西是別人沒有的，如果有機(jī)會(huì)去華為會(huì)發(fā)現(xiàn)，它不講歷史只講未來，十幾年前去華為我去看它的研發(fā)，發(fā)現(xiàn)講的5G技術(shù)、芯片、軟件接口一系列的儲(chǔ)備和將要做的事情，那時(shí)候我們?cè)谟?G，我就說這個(gè)企業(yè)如果做手機(jī)肯定很厲害，那個(gè)時(shí)候我并不知道它要做手機(jī)，今天華為手機(jī)的影響力大家是知道的。

你到這個(gè)企業(yè)交流聽到最多的是對(duì)未來的想法，可是去其他的企業(yè)，同樣是我研究的案例，一進(jìn)去介紹的是它的歷史，什么時(shí)候創(chuàng)立、里程碑是哪些、什么時(shí)間點(diǎn)做了什么，我就知道兩個(gè)企業(yè)差異太大了。

亞馬遜總裁貝索斯是世界第二富的人，原因在于亞馬遜今天的市值，財(cái)富是可以說明問題的，更重要的是它回答了人類未來生活的基本方式。如果一個(gè)企業(yè)能夠融合人類未來生活的基本方式，這個(gè)企業(yè)不太可能有不增長的情形。

很多人問我，到底怎么面對(duì)變化，大家記住，我給生意下過一個(gè)定義，什么是生意？生活的意義就是生意，所有好的生意都是回答了生活意義，只要能把生活的意義做到的生意一定是好的生意。如果你提供的產(chǎn)品、服務(wù)和商業(yè)模式是讓大家覺得不方便不喜歡的，不能讓生活品質(zhì)和質(zhì)量變得更好，我可以告訴不是你的對(duì)手淘汰你，而是生活本身淘汰了你。

這時(shí)候發(fā)現(xiàn)像亞馬遜這樣的企業(yè)為什么如此高的估值，就是因?yàn)槲磥淼纳罹褪沁@樣的，沒人愿意買東西還要找收銀員來結(jié)賬，你都不需要了，只要你來亞馬遜無人超市就可以了。

表面上看技術(shù)、你的對(duì)手使你很緊張，今天幫你回歸一下，跟技術(shù)和對(duì)手都無關(guān)，跟你對(duì)生活與時(shí)俱進(jìn)有關(guān)，跟你對(duì)人最根本的需求有關(guān)，你要把自己所有的成功不成功的東西都要拿掉，不能夠自我否定的變革你就是一個(gè)理念的巨人。

很多人講變革講得非常好，但是他總談別人的變革，總是談員工的變革、管理者的變革，很少講自己，當(dāng)他不能調(diào)整自己，就沒辦法真正地調(diào)整了，真正的調(diào)整一定是革自己的命，我相信兩個(gè)東西最重要：第一，要記住真正的變革不是外部的，一定是內(nèi)部的，反復(fù)自我驅(qū)動(dòng)；第二，一定要思考的不是變革別人，而是思考如何變革自己；改變是組織最大的資產(chǎn)在組織管理當(dāng)中最核心的命題有4個(gè)：個(gè)人如何服從目標(biāo)；個(gè)人如何服從組織；組織如何應(yīng)對(duì)變化；組織如何在環(huán)境中生存。

回答這4個(gè)問題答案是明確的：個(gè)人必須服從目標(biāo)；個(gè)人必須服從組織；組織必須有彈性應(yīng)對(duì)變化；組織必須在環(huán)境中尋找價(jià)值。endprint

但是互聯(lián)網(wǎng)來了，人變得很強(qiáng)大?，F(xiàn)在不是組織跟個(gè)人的話語權(quán)的問題，現(xiàn)在個(gè)人話語權(quán)也很強(qiáng)大，85后、90后的員工隨時(shí)辭職算不算任性？我說這不算任性而是正常，老板說這是正常的話我該怎么辦？我說讓組織變得他來一天都貢獻(xiàn)價(jià)值，第二天走了也沒問題，那就要問愿意不愿意以很短的時(shí)間建立信任，挑戰(zhàn)在這里，能不能很短的時(shí)間跟員工建立信任，只有在信任下才可以創(chuàng)造價(jià)值，挑戰(zhàn)就變了。更多人談組織管理的時(shí)候是談管控很難談信任，你要改的是你自己，并不是其他的東西，以這個(gè)命題來講這個(gè)概念。

人一定是流動(dòng)的，人流動(dòng)下如何讓他發(fā)揮最大的價(jià)值，愿意不愿意從管控轉(zhuǎn)向信任，可不可以建立信任的文化。真的變革是變自己，這是非常困難的。

要變自己的時(shí)候到底怎么變呢？也很清楚，如果不轉(zhuǎn)型有可能就滅亡，所有的企業(yè)都會(huì)被重新定義。有一個(gè)很重要的東西，用未來決定現(xiàn)在，某種意義上如果用未來決定現(xiàn)在，你發(fā)現(xiàn)你的路是寬的，如果只是走著自己的方向，路是窄的。把自己放在未來角度去看這些問題，而不是用未來的需求確定今天要做什么。

轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)是什么

轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)是什么？是用自己的思維方式和經(jīng)驗(yàn)來判斷未來。你的對(duì)手其實(shí)是你自己，我非常擔(dān)心你是一個(gè)2017年的人，你的思維還在1997年，就像今天是高考40周年，如果沒有高考絕對(duì)不會(huì)有今天的我，今天早上發(fā)朋友圈：人生因知識(shí)改變命運(yùn)?？墒墙裉旌芏嗳擞懻摳呖家灰∠?？為什么討論這個(gè)話題，就看你基于什么角度來討論，作為一個(gè)普通的學(xué)生，最公平的競爭就是高考，但是如果不基于這個(gè)角度討論，基于你的思維可能你認(rèn)為它不公平，真正的問題是我們自己，同一件事一定是自己在決定。

很多人問我轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)是技術(shù)、對(duì)手、市場變化、顧客消費(fèi)習(xí)慣的改變嗎？我說都不是，是你固有的經(jīng)驗(yàn)和思維方式，因此對(duì)于今天的組織最大的資產(chǎn)是形成改變的希望，這是我離開新希望六合做的比較好的事。一開始要調(diào)，所有人說別著急你至少花半年時(shí)間再來調(diào)整，我說不行，我1個(gè)月就調(diào)了，你調(diào)了以后告訴我可不可以讓我們運(yùn)行一段時(shí)間再動(dòng)，我說半年后再調(diào)，調(diào)到第5次他們問我什么時(shí)候可以不調(diào)了，我說沒有不調(diào)這回事，第6次他們問我第7次什么時(shí)候開始調(diào)，他們問這句話我覺得沒事了，因?yàn)樗麄冇X得不調(diào)是不正常的。

你的組織擁有這個(gè)資產(chǎn)嗎？你的組織是不是覺得改變和變化是最重要的，如果是這樣的組織，我就不擔(dān)心大家，這種調(diào)整是所有人都愿意接受的，大家覺得不調(diào)是奇怪的事情，我認(rèn)為你就非常對(duì)了，這就是我需要大家真正理解的概念。

要成為自驅(qū)動(dòng)的組織，核心是得向自己挑戰(zhàn)，這是我在新希望六合任期給經(jīng)理人寫第5封信的標(biāo)題，那時(shí)候已經(jīng)開始做深度的變革。我給大家寫封信必須要向自己挑戰(zhàn)，這是整體改變，只用3年的時(shí)間去改，前面是整體改的構(gòu)成要素，從意圖到價(jià)值重構(gòu)到營利到自己的資源到最后的新業(yè)務(wù)，是要全部調(diào)出來的。

很多人問做變革到底動(dòng)什么，我說所有的東西都動(dòng)，到了2015年整個(gè)管理層都調(diào)整，甚至整個(gè)結(jié)構(gòu)都打碎全部重來。上面的一排并不是最難的因?yàn)槭峭獠浚铍y的是下面一排，是支持要素，是下面5樣?xùn)|西全部要變，第一是技能要變，我們是個(gè)農(nóng)業(yè)企業(yè)，整個(gè)技能都是農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，我們每年招的大學(xué)生95%來源于農(nóng)校，當(dāng)我做轉(zhuǎn)型做食品的時(shí)候我們連對(duì)市場講話的能力都沒有，只會(huì)跟養(yǎng)殖戶講話，我們無法跟消費(fèi)者講話，我跟人力資源部說，去招新員工，60%要來源于非農(nóng)大學(xué)，如果沒有60%的新員工來源于非農(nóng)，知識(shí)技能就調(diào)整不過去，3年確實(shí)把這個(gè)改變了，現(xiàn)在新員工絕大部分來自于非農(nóng)的學(xué)校。

很重要的部分是信息系統(tǒng)，信息系統(tǒng)最大的功能是形成共同的工作習(xí)慣，信息系統(tǒng)不是拿來做流程和審批，信息系統(tǒng)是拿來形成工作習(xí)慣的，如果能夠用共同的工作習(xí)慣其實(shí)轉(zhuǎn)型和調(diào)整是非常大的，組織平臺(tái)、溝通系統(tǒng)、統(tǒng)一思想是支持系統(tǒng)要做的事情。

自驅(qū)動(dòng)企業(yè)的五個(gè)能力

自驅(qū)動(dòng)企業(yè)必須具備的能力如果要做自驅(qū)動(dòng)的企業(yè)，必須具備五個(gè)能力：

第一，是對(duì)管理者的要求，管理者必須是變革領(lǐng)導(dǎo)者；第二，是對(duì)員工的要求，必須是對(duì)的，我跟我價(jià)值觀要一致；第三，是對(duì)股東的要求；第四，是對(duì)組織的要求，必須要把平臺(tái)打開；第五，文化不能是固守的文化。

整個(gè)能力模型打造完我們可以做出根本性的改變，這種改變是能夠真正的跟隨到市場，能夠真正跟隨到市場的時(shí)候就可以成為驅(qū)動(dòng)自我生長的組織，我就是要這個(gè)東西。

我們現(xiàn)在不是外部推動(dòng)力不夠，而是內(nèi)部的阻力太大，所以才要求一定是自我驅(qū)動(dòng)的組織，當(dāng)成為自我驅(qū)動(dòng)的組織，才可以做得到根本性的改變。我下面談7點(diǎn)，這7點(diǎn)是我的新書《激活組織》的一部分核心內(nèi)容：

第一，成為驅(qū)動(dòng)自我生長的組織，第一要做的工作是把自己現(xiàn)在的結(jié)構(gòu)打破，打破內(nèi)部平衡。

現(xiàn)在很多企業(yè)內(nèi)部太穩(wěn)定了，一個(gè)特別穩(wěn)定的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是無法應(yīng)對(duì)今天的變化的。舉例，你能讓更多的人在公司內(nèi)部得到平臺(tái)，而不是僅有10%的人得到平臺(tái)。習(xí)慣上核心管理崗位就占員工的10%，把這個(gè)平衡打破，可不可以讓百分之七八十的人都有機(jī)會(huì)，海爾做大了，6萬人，每3個(gè)人就是一個(gè)組織單元，所以有2萬的組織單元，會(huì)使得這么多人都有機(jī)會(huì)。你做不做得到，這需要打破平衡。

第二，調(diào)整文化，不能簡單的用原有的組織文化，必須要賦予新的東西，今天中國非常多的企業(yè)文化是固守的，華為是不斷地批判自己，把過去的東西扔掉。舉個(gè)例子，能不能學(xué)會(huì)你不講話讓員工講話，能不能每次開會(huì)的時(shí)候都是做一線業(yè)務(wù)的人發(fā)表意見，而不是當(dāng)官最大的發(fā)表意見，可不可以做到。

第三，設(shè)立新的激勵(lì)，讓真正做事情的人能夠得到肯定。

第四，建成授權(quán)體系。我認(rèn)為組織管理中，大家一直犯的錯(cuò)誤是認(rèn)為人是需要培養(yǎng)的，我今天也給出個(gè)觀點(diǎn)，人其實(shí)是不能培養(yǎng)的，人一定是打拼出來的，不給他放在崗位上他一定不會(huì)長起來，那就得授權(quán)。

我一直在檢討，中國的家長和孩子長起來比較怪，主要的原因是家長太負(fù)責(zé)，孩子沒機(jī)會(huì)得到授權(quán)，無法真正成長，就要到大學(xué)里再學(xué)，到單位里再培養(yǎng)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)人30多歲還覺得他年輕，這是巨大的錯(cuò)誤，人最有創(chuàng)造力的時(shí)候是20幾歲，到30多歲綜合素質(zhì)最高，40多歲基本要被淘汰。核心創(chuàng)造力是20幾歲，所有綜合能力爆發(fā)最快的是30歲，到40多歲最好是退到二線。可不可以授權(quán)，不做授權(quán)就長不起來。

第五，設(shè)立全新的結(jié)構(gòu)，所有的組織結(jié)構(gòu)都是穩(wěn)態(tài)的結(jié)構(gòu)，可不可以設(shè)立一個(gè)動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)。

第六，跟更多人合作。

第七，領(lǐng)導(dǎo)者改變自己的角色。我試一下所謂知識(shí)內(nèi)容付費(fèi)，上課收費(fèi)看多少人愿意交錢，我們就嘗試新東西，決定回答領(lǐng)導(dǎo)者新角色我們到底應(yīng)該怎么辦，其中一個(gè)核心領(lǐng)導(dǎo)者能不能成為被領(lǐng)導(dǎo)者，如果今天是領(lǐng)導(dǎo)者你不能成為被領(lǐng)導(dǎo)者，你就無法驅(qū)動(dòng)這個(gè)組織增長，今天當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者是很難的，以前當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者真的可以當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者，可以做決定，可以決定很多的東西，今天當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者最大的挑戰(zhàn)是什么？可不可以成為團(tuán)隊(duì)，一個(gè)成員能夠成為被領(lǐng)導(dǎo)者。

自驅(qū)動(dòng)的組織很大程度上是要經(jīng)歷這7個(gè)改變的，如果不經(jīng)歷這7個(gè)改變不會(huì)成為自驅(qū)動(dòng)的組織，不成為自驅(qū)動(dòng)的組織你就更加困難。

讓競爭力具備無限可能

今天講這個(gè)話題，我的核心是想回答兩個(gè)問題：

第一，一個(gè)自驅(qū)動(dòng)的組織真正要解決的是什么？就是要變革自己，只有變革自己才能成為自驅(qū)動(dòng)的組織。

第二，任何一個(gè)組織在今天都必須面對(duì)未來而不是傳承過去，如果要面對(duì)未來必須回歸到未來基本規(guī)律中，我們看規(guī)律和市場的變化到底在什么地方。

我只是在回答這兩個(gè)最基本的問題，我們也必須去回答競爭力的問題，今天的競爭力跟以前不太一樣，它是生長的概念，不再是能力的概念，也就是說之前講競爭力的時(shí)候其實(shí)是個(gè)積累，積累了很多東西就會(huì)有競爭力。我給出最后的觀點(diǎn)，今天的競爭力是生長的無限可能性，當(dāng)競爭力是具備無限可能性的時(shí)候，你就是一個(gè)具有競爭力的企業(yè)，如果僅僅積累到經(jīng)驗(yàn)、積累出來的競爭力，你的競爭力就要被淘汰。

最后跟大家分享一句話：每一次的生長其實(shí)都在創(chuàng)造著未來，所以你的競爭力必須是動(dòng)態(tài)、必須是生長、必須是面向未來的能力，如果具有這樣的能力，我就不擔(dān)心你了，如果能夠擁有這樣的生長的力量，相信各位的企業(yè)也會(huì)擁有我最初提到的概念，可持續(xù)迅速發(fā)展，預(yù)祝各位一起生長。endprint