竇勇

EAP走進(jìn)班組管理

EAP，即員工援助計(jì)劃，是企業(yè)解決基層員工出現(xiàn)思想問題的必然選擇，是新時(shí)期班組管理水平提升的有效手段。2011年4月，集團(tuán)公司薪酬體系改革試點(diǎn)工作在安徽滁州實(shí)施，2012年2月集團(tuán)公司薪酬體系改革現(xiàn)場推廣會(huì)在安徽合肥舉行，拉開了薪酬體系改革實(shí)施推廣的序幕。經(jīng)過四年多的實(shí)踐檢驗(yàn)，量化薪酬體系充分體現(xiàn)出社會(huì)主義多勞多得的公平原則，強(qiáng)化了一線人員業(yè)績與薪酬的顯性關(guān)系，勞動(dòng)生產(chǎn)率得到了大幅提高，有力地促進(jìn)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。但是在成績的背后，我們不可否認(rèn)，薪酬體系改革的實(shí)施也引發(fā)了管理上一些新問題，使得經(jīng)營績效與企業(yè)管理及文化建設(shè)之間的矛盾也日漸顯現(xiàn)。必須解決薪酬體系改革實(shí)施進(jìn)程中帶來的新問題。

中國移動(dòng)安徽公司滁州分公司將EAP與基層班組管理相結(jié)合，總結(jié)提煉出了班組管理《快樂工作法》，自2014年6月起，在全市的基層班組中進(jìn)行了應(yīng)用試點(diǎn)和推廣工作。實(shí)踐結(jié)果顯示，將EAP與班組管理相結(jié)合，利用積極心理學(xué)的原理，在解決企業(yè)變革時(shí)期員工出現(xiàn)的思想問題方面取得了一些積極的效果，營造了“身心更健康、生活更幸福、工作更高效”的企業(yè)文化氛圍，為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展起到了保駕護(hù)航的作用。具體案例介紹如下：

重塑自尊 消除員工的心理落差

重塑自尊，是改善員工心理落差的有效途徑。為此，我們嘗試?yán)蒙鐣?huì)心理學(xué)理論，幫助員工對自己進(jìn)行理性分析，使他們重拾高水平自尊，重建自信，不斷增強(qiáng)個(gè)人的價(jià)值感和積極的心理體驗(yàn)。

一是“選擇參與和揚(yáng)長避短”理論的應(yīng)用。對部分營銷能力相對薄弱員工，著力讓他們明白一個(gè)道理：自己并不比其他員工能力差，只是沒有發(fā)揮自己的特長而已，不必拿自己的短處和別人的長處相比。因此，如何引導(dǎo)他們發(fā)揮自己的優(yōu)勢、關(guān)注服務(wù)技能的提升，成為EAP援助的著力點(diǎn)。服務(wù)質(zhì)量在量化薪酬考核中占有重要的比例，通過服務(wù)考核成績的提升來彌補(bǔ)營銷成績的不足，同樣可以獲得很好的績效成績。事實(shí)證明：讓員工認(rèn)識自己，既可以揚(yáng)長避短，順勢而為，又可以優(yōu)勢互補(bǔ)，提高效益，變壓力為機(jī)遇。

二是“行為表現(xiàn)反饋、強(qiáng)化”理論的應(yīng)用。心理學(xué)中有一個(gè)激勵(lì)的方法叫“陽性強(qiáng)化法”，對正確、成功的行為及時(shí)肯定，甚至用獎(jiǎng)賞來強(qiáng)化，可提高員工的自尊水平。針對心理落差較大的員工，我們注重對其行為表現(xiàn)的改善情況進(jìn)行及時(shí)反饋，建議他們學(xué)會(huì)抓小指標(biāo)，如：增值業(yè)務(wù)等。因?yàn)樾≈笜?biāo)一般不被大家重視，且用戶容易接受，推薦成功率相對較高。當(dāng)員工取得了即使是很小的成績，只要及時(shí)對他們的行為給予正面反饋和積極鼓勵(lì)，就能提高他們的自信心和成就感，使他們的營銷水平逐步得到提高。

三是“根據(jù)相似性原理進(jìn)行正確社會(huì)比較”理論的應(yīng)用。在與心理落差較大的員工進(jìn)行交流時(shí)，注重引導(dǎo)他們學(xué)會(huì)理性地比較。理性地比較不是和別人比，而是和自己比，自己本月較上月有了哪些進(jìn)步和提高。例如：上月的績效為60分，班組排名最低；而本月雖仍然為班組最低，但成績已是65分了，這就是進(jìn)步。這樣的比較會(huì)使員工增加自信、增加動(dòng)力，讓他們明白，只要努力就會(huì)有進(jìn)步，成功就會(huì)離自己越來越近。

上述案例是《快樂工作法》之“幫扶激勵(lì)三部曲”。通過上述三個(gè)步驟的分析應(yīng)用，不僅幫助部分能力相對薄弱員工學(xué)會(huì)了理性地認(rèn)識自己，重樹自信，提升了能力，也在一定程度上消除了薪酬體系改革給部分員工帶來的心理落差和負(fù)面情緒。

強(qiáng)化協(xié)作 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)間的相互融合

薪酬改革的實(shí)施，使?fàn)I業(yè)廳的員工都成為一個(gè)個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，員工之間存在著競爭，相互協(xié)作越來越少，容易形成單打獨(dú)斗的局面。與此同時(shí)，員工之間的一些矛盾也因此會(huì)慢慢滋生，只有及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決矛盾，才不會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部和諧和整體戰(zhàn)斗力。

為此，我們嘗試應(yīng)用“馬斯洛的需要層次理論”來解決員工之間的協(xié)作配合問題。馬斯洛的需要層次理論，把人的需要分為五個(gè)層次，即生理需要、安全需要、愛和歸屬的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。這五個(gè)層次由低到高逐級形成并逐級得以滿足。其中“愛和歸屬的需要”指的是人要求與他人建立情感聯(lián)系以及隸屬于某一群體的心理傾向。

員工歸屬感是指在思想上、心理上、感情上對企業(yè)、對他人產(chǎn)生了認(rèn)同感、價(jià)值感、工作使命感和成就感，這些感覺最終內(nèi)化為員工的歸屬感。應(yīng)用好這個(gè)理論，就需要我們?yōu)槊總€(gè)員工創(chuàng)造一個(gè)隸屬的群體，而不能倡導(dǎo)單打獨(dú)斗。為此，我們對營業(yè)廳員工進(jìn)行了合理的分組，采用分組競爭的方式，并設(shè)置相同的工作目標(biāo)。對于業(yè)績完成較好者，給予精神鼓勵(lì)，這樣組員之間就會(huì)為集體榮譽(yù)感而緊密地團(tuán)結(jié)在一起，能力較強(qiáng)的員工也能主動(dòng)地幫助能力較弱的員工共同進(jìn)步，組員之間溝通密切了，矛盾化解了，情感加深了，員工就有了歸屬感。對于績效較好的員工，滿足了其“自我實(shí)現(xiàn)的需要”，這是最高層次的需要，從而產(chǎn)生最為愉悅的情緒；對于業(yè)績不佳的組員也不予批評，而是幫助他們理性地分析原因，找到解決問題的方法，鼓勵(lì)其繼續(xù)努力，不斷取得進(jìn)步，同樣獲得了快樂。值得注意的是：應(yīng)用這種方法時(shí)，分組人員不宜長期固定，需要定期調(diào)整、相互交流，否則容易形成小團(tuán)體，不利于團(tuán)隊(duì)的健康成長。

統(tǒng)籌兼顧 引導(dǎo)正向“從眾”行為

量化薪酬考核體系，有明確的價(jià)值導(dǎo)向，即并非所有的業(yè)務(wù)均參加量酬，只有能夠給企業(yè)帶來價(jià)值的業(yè)務(wù)才給員工一定的薪酬激勵(lì)。以營業(yè)廳為例，對于一般服務(wù)性業(yè)務(wù)如改套餐、補(bǔ)換卡等是無薪酬體現(xiàn)的，這必定會(huì)導(dǎo)致一線員工積極性發(fā)生傾斜，出現(xiàn)有量酬的業(yè)務(wù)大家搶著辦、無量酬的業(yè)務(wù)沒人愿意辦的現(xiàn)狀。此外，公司已進(jìn)入全員營銷的階段，電話經(jīng)理、政企客戶部、12580、10086等渠道全部有營銷任務(wù)，他們通過外呼、短信等方式進(jìn)行營銷，營銷成功后由于他們無法受理，要由營業(yè)廳進(jìn)行協(xié)同受理，并且此類業(yè)務(wù)呈增長趨勢，導(dǎo)致一線員工抵觸心理較強(qiáng)，產(chǎn)生埋怨的心理。

在社會(huì)心理學(xué)中，有一種叫做“從眾”的社會(huì)心理，它是指在群體的壓力下，個(gè)體在認(rèn)知、判斷、信念與行為等方面自愿地與群體中的多數(shù)人保持一致的現(xiàn)象，俗稱“隨大流”。endprint

目前，對于支撐類業(yè)務(wù)受理的分配，存在這種現(xiàn)象，那就是大多數(shù)人持有反對、抵制的態(tài)度，其他員工也很容易改變自己的立場和決定，倒戈相向或立場模糊。這種從眾現(xiàn)象會(huì)導(dǎo)致社會(huì)懈怠?！皬谋姟笔前央p刃劍，它有社會(huì)懈怠功能，也具有社會(huì)促進(jìn)功能，需要我們在工作中善加利用。首先，班組長以身作則。班組長要以自身的行為給員工塑造一個(gè)正向的從眾環(huán)境。其次，均等分配指標(biāo)。對支撐類工作在分配給員工時(shí)，管理者一定要做到分配均等，不能給員工造成管理者有所偏向的印象。再次，建立激勵(lì)考核機(jī)制。針對于支撐類業(yè)務(wù)已初步形成規(guī)模（如現(xiàn)行的渠道協(xié)同工作），可在績效中有所體現(xiàn)，加強(qiáng)考核，讓員工為支撐類工作所付出的努力和成果得以量化，從而有效地減少“從眾”的懈怠現(xiàn)象，發(fā)揮從眾的正向作用。

能人引領(lǐng) 凸顯骨干示范效應(yīng)

對于基層班組中能力相對薄弱的員工，利用“幫扶激勵(lì)三部曲”給予幫助提升。一般來說，能力強(qiáng)的員工，容易得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)有意無意地在大會(huì)小會(huì)上表達(dá)對能力強(qiáng)的員工的欣賞。豈不知，長此以往，這些員工反而會(huì)遭遇“月明星稀，高處不勝寒”的境遇，導(dǎo)致被動(dòng)地生活在孤單的情境中，從而產(chǎn)生不適應(yīng)和不安全感。研究表明：一個(gè)人較長時(shí)間獨(dú)處，缺乏親和，往往會(huì)產(chǎn)生某些心理問題或精神癥狀。

量化薪酬的實(shí)施致使“高能力”員工親和動(dòng)機(jī)受損，要想解決這一問題，基層管理者就要充分利用好人的“利他動(dòng)機(jī)”。利他動(dòng)機(jī)是指個(gè)體不顧自身，增進(jìn)他人的價(jià)值和利益的一種心理傾向。我們可以利用“高能力”員工的這種心理傾向，幫助其解決被排擠的現(xiàn)象。首先，要給“高能力”員工搭建一個(gè)可實(shí)施“利他”的平臺。心理學(xué)研究表明，當(dāng)個(gè)體心情愉悅時(shí)，對他人及事物往往有積極的看法，容易出現(xiàn)利他的行為。因此，我們經(jīng)常開展“標(biāo)桿”經(jīng)驗(yàn)分享活動(dòng)，在給予“高能力”員工高度肯定之后，再讓其與他人分享經(jīng)驗(yàn)。其次，管理者要幫助“高能力”者認(rèn)真分析是否是自身的原因?qū)е卤还铝?，如果是，?yīng)引導(dǎo)其主動(dòng)放下身段，走入大眾之間，并真心地給別人以幫助，從而融入團(tuán)隊(duì)當(dāng)中。再次，引導(dǎo)一般員工正確、客觀地看待“高能力”者，讓一般員工更多地了解“高能力”者辛勤付出的過程，而不是單純地只看其取得的結(jié)果。

角色互換 增進(jìn)管理者與員工相互理解

一線班組長與員工，工作內(nèi)容和職責(zé)范圍有一定的差異，在日常工作中如果雙方交流有限，將會(huì)造成理解溝通不到位，容易積累不滿情緒，影響班組和諧和工作開展。

在心理學(xué)中，溝通的方式有很多種，其中一種溝通為單向溝通，就如看電視，我們總是被動(dòng)的信息接收者。而角色互換的過程，就可以使單向溝通變?yōu)殡p向溝通或者是體驗(yàn)式溝通，即把管理者布置工作、員工被動(dòng)接收的過程，變?yōu)楣芾碚吆蛦T工可以彼此站在對方的立場上換位思考，更好地表達(dá)雙方的建議和觀點(diǎn)，得出最佳的工作方案。

通過開展角色互換體驗(yàn)活動(dòng)，員工感受到班組長的工作并不是原先想象的那樣輕松，他對個(gè)人的業(yè)務(wù)技能、溝通協(xié)調(diào)能力、處事應(yīng)變能力和全盤控制能力的要求是普通員工在短時(shí)間難以勝任的?；Q體驗(yàn)活動(dòng)，使參與體驗(yàn)的員工對班組長的職位難度和辛苦程度有了深入的了解，從而增進(jìn)了互相理解，消除了隔閡，至此，班組氛圍變得和諧融洽。

合理褒獎(jiǎng) 促進(jìn)新員工快樂成長

因?yàn)楣究沙掷m(xù)發(fā)展的需求，每年都會(huì)招聘一些大學(xué)生入職，經(jīng)過一段時(shí)間的實(shí)習(xí)之后才能定崗。最初一般都會(huì)將新員工安排在營業(yè)服務(wù)、客戶經(jīng)理或網(wǎng)絡(luò)維護(hù)等基礎(chǔ)崗位上。對于新員工而言，最初他們可能都是滿懷激情的，在領(lǐng)導(dǎo)和師傅們的歡迎和鼓勵(lì)聲中干勁十足，想做出一番成績來?？蛇^了一段時(shí)間，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)事情并非如想象的那樣，可能會(huì)覺得公司大材小用了，以他們的學(xué)歷不應(yīng)該做直面客戶的營銷工作。如：做了渠道經(jīng)理的覺得渠道不好溝通，不聽使喚；做客戶經(jīng)理的可能會(huì)覺得沒有人脈資源，集團(tuán)客戶很難駕馭等。工作業(yè)績做不出來，也免不了受到領(lǐng)導(dǎo)的批評與責(zé)備，時(shí)間長了，就覺得前途一片迷茫，失去信心。

在心理學(xué)中，這種現(xiàn)象叫做“阿倫森效應(yīng)”——隨著獎(jiǎng)勵(lì)的減少而導(dǎo)致態(tài)度逐漸消極，隨著獎(jiǎng)勵(lì)的增加而變得態(tài)度逐漸積極的心理現(xiàn)象。

在基層管理實(shí)踐中，要求班組長主動(dòng)學(xué)習(xí)和應(yīng)用“阿倫森效應(yīng)”，理性地看待新員工入職前后表現(xiàn)的變化，科學(xué)地應(yīng)用激勵(lì)手段，對新員工做好正確的引導(dǎo)。而對于新員工來說，要懂得先當(dāng)“保姆”再當(dāng)“管家”、先坐“冷板凳”再睡“熱炕頭”的道理。讓新員工理解公司為何不把重要的崗位馬上交給自己的原因，正確認(rèn)識自己當(dāng)前的崗位，擺正位置，認(rèn)真工作，少一些怨言，多一份腳踏實(shí)地，循序漸進(jìn)，不斷成長。

快樂工作法效果評估

班組員工幸福感和績效變化情況分析

《快樂工作法》是基于EAP的一項(xiàng)實(shí)踐嘗試，在基層班組歷時(shí)四個(gè)月試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，我們分別于2014年6月、9月份兩次對試點(diǎn)單位鳳陽分公司府東街營業(yè)廳員工開展了幸福指數(shù)問卷調(diào)查。通過對調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計(jì)、分析和對比，形成了“員工幸福指數(shù)調(diào)查報(bào)告”。具體情況如下：

員工幸福感變化情況分析

從上圖1可以看出，員工幸福度分布圖有明顯的左移趨勢，變化最為明顯的是“不幸?！眴T工的占比和“幸?！眴T工的占比的變動(dòng)，其中“不幸福”的員工占比由上半年的6人降低到了9月份的1人，降幅達(dá)83.33%。而“幸?！眴T工占比由上半年的21人增加到了9月份的40人，增幅達(dá)90.47%。由此可以看出，《快樂工作法》的實(shí)施對基層員工幸福感的提升起到了很好的促進(jìn)作用。但是同時(shí)也要看到：“不幸?！焙陀X得“無所謂”的員工仍然占一定的比例。從問卷結(jié)果還可以看出，在EAP用于班組管理的初期，對于員工來說是從“無”到“有”，感覺“新鮮”，因而效果相對明顯。隨著工作的繼續(xù)，將會(huì)出現(xiàn)效果的“平臺期”，這也是我們下階段工作需要注意的問題。

營業(yè)廳服務(wù)質(zhì)量與KPI完成情況分析

從圖2統(tǒng)計(jì)結(jié)果可以看出：在試點(diǎn)期間（6月份至9月份）營業(yè)廳客戶服務(wù)滿意度呈上升之勢：即從95.1%提升到98.9%，提升效果顯著。同時(shí)，營業(yè)廳KPI的完成率也有明顯改善：9月份達(dá)到79%，較6月份的70%提升了9個(gè)百分點(diǎn)。此外，營業(yè)廳還有11位員工超目標(biāo)時(shí)間進(jìn)度。

班組員工心理指標(biāo)調(diào)查結(jié)果對比分析

2015年4月，滁州分公司在前期試點(diǎn)取得一定成果的基礎(chǔ)上，選擇了一批基層班組進(jìn)行《快樂工作法》的推廣工作，并邀請易普斯咨詢公司于2015年4月和11月分別對參與推廣的班組進(jìn)行了對比測試。結(jié)果顯示：員工總體心理指標(biāo)優(yōu)于前測。

安徽公司員工幸福感調(diào)查結(jié)果分析

圖5所示，在2015年度安徽公司員工幸福感調(diào)查的結(jié)果中顯示，滁州分公司員工總體心理狀態(tài)較好，構(gòu)成總體心理狀態(tài)的三項(xiàng)指標(biāo)（個(gè)人心理狀態(tài)、個(gè)人心理資源、對組織態(tài)度）等均高于全省平均水平，這也充分說明了EAP工作對員工心理資本提升的作用和效果。

組織績效提升情況分析

隨著《快樂工作法》在滁州分公司基層班組的廣泛推廣，員工的心理資本獲得提升，幸福度和工作積極性提高，員工的敬業(yè)精神和服務(wù)意識增強(qiáng)，客戶服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量明顯提升，服務(wù)競爭優(yōu)勢得到進(jìn)一步鞏固。2015年度，滁州分公司客戶滿意度為83.13%，同比提升0.69個(gè)百分點(diǎn)；領(lǐng)先度為10.7個(gè)百分點(diǎn)，同比提升0.68個(gè)百分點(diǎn)，排名全省第5，同比提升1個(gè)位次。網(wǎng)絡(luò)滿意度為85.4%，同比提升0.38個(gè)百分點(diǎn)，排名全省第6，提升1個(gè)位次。2015年度滁州分公司在安徽公司經(jīng)營業(yè)績考核排列第7名，取得了較好的成績。

（責(zé)任編輯：李萬全）endprint