之前，富士康以3888億日元（約合223.56億人民幣）收購(gòu)了夏普三分之二股權(quán)。郭臺(tái)銘表示，管理層將「恢復(fù)盈利&強(qiáng)化營(yíng)運(yùn)」，讓夏普再次成為全球電子產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。他會(huì)盡力保留所有夏普員工，但每年會(huì)裁掉3%～5%表現(xiàn)不佳的員工。天海投資392億人民幣100%收購(gòu)美國(guó)IMI佈局全球IT供應(yīng)鏈服務(wù)；青島海爾整合通用電氣下屬家電業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)，金額達(dá)351億人民幣，打造家電行業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)者；美的集團(tuán)斥資292億美元收購(gòu)德國(guó)KUKA公司94.55%股權(quán)，進(jìn)入智能機(jī)器人領(lǐng)域……

併購(gòu)整合人力資源的關(guān)鍵事宜

2016中國(guó)大陸企業(yè)海外併購(gòu)涉及金額達(dá)到1600億美元，企業(yè)跨國(guó)併購(gòu)將成為未來(lái)發(fā)展的新常態(tài)。透過併購(gòu)為企業(yè)帶來(lái)突破性的增長(zhǎng)和發(fā)展，不單獲得新產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)，另一方面增加了品牌認(rèn)知度，當(dāng)然最重要的還是人才！透過 3 位專家的訪談跟大家分享併購(gòu)與變革的一些乾貨！

林國(guó)慶，Mike一勢(shì)獵頭合夥人，曾任職於百威英博中國(guó)區(qū)併購(gòu)整合人力資源負(fù)責(zé)人，曾代表國(guó)企集團(tuán)併購(gòu)數(shù)個(gè)同業(yè)企業(yè)。這些年經(jīng)歷大大小小的多起併購(gòu)。Mike表示，人力資源是併購(gòu)非常關(guān)鍵的一環(huán)，考慮業(yè)務(wù)整合的同時(shí)，要同步制定對(duì)應(yīng)的人力資源整合方案，因?yàn)槿肆Y源整合有可能成為併購(gòu)是否談成或整合後商業(yè)目標(biāo)是否達(dá)成的Deal Break（阻礙達(dá)成協(xié)議）。

Mike 強(qiáng)調(diào)，在盡職調(diào)查階段，務(wù)必了解過往人力資源運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，尤其歷史負(fù)債等，在併購(gòu)成本中須充分體現(xiàn)。在人力資源併購(gòu)整合計(jì)畫中，以下關(guān)鍵事宜要充分溝通：

1.核心人才的溝通與保留舉措，包括在併購(gòu)協(xié)議中設(shè)置併購(gòu)整合後的服務(wù)約束期，不要因?yàn)楹诵娜瞬诺牧魇?，而失去了併?gòu)整合中獲取人才的意義或者保持穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)的保障。

2.熟悉掌握涉及人力資源重大調(diào)整事宜的合規(guī)程序及規(guī)定，尤其是架構(gòu)調(diào)整、體系整合帶來(lái)的人員崗位、薪酬結(jié)構(gòu)等重大變化，做到合法、合情、合理。

3.文化宣導(dǎo)及時(shí)跟進(jìn)，與被併購(gòu)方團(tuán)隊(duì)強(qiáng)化併購(gòu)整合的企業(yè)商業(yè)及個(gè)人職業(yè)的積極意義，及時(shí)阻止不利併購(gòu)整合的謠言或誤會(huì)，提前引導(dǎo)被併購(gòu)團(tuán)隊(duì)的合理心理預(yù)期。

Mike特別提醒大家，併購(gòu)方要與被併購(gòu)方所在地相關(guān)人力資源政府部門、甚至公安部門，提前做好溝通與備案，預(yù)防和應(yīng)對(duì)併購(gòu)整合關(guān)鍵期的極端群體上訪、罷工或者堵門等事件。

企業(yè)變革的核心問題是「如何處理人」

林蓉是我在交大的同學(xué)，過去20年職於多家外企人資總監(jiān)，經(jīng)歷多次併購(gòu)與重組，他表示不論併購(gòu)或被併購(gòu)，企業(yè)變革核心問題都是「如何處理人」 ！林蓉說：記得當(dāng)時(shí)得知所服務(wù)的海外上市公司被買方公司發(fā)起收購(gòu)要約的消息，心情複雜只能用「筆墨難以形容」來(lái)概括。一場(chǎng)外部促使的組織變革，在質(zhì)疑、震驚、抵觸中，瞬間發(fā)生……

作為上市公司，對(duì)重大資訊披露的一致性、同時(shí)性有嚴(yán)格要求，對(duì)內(nèi)部資訊發(fā)佈與對(duì)外部股市公告必須同時(shí)進(jìn)行，也就意味著所有人將會(huì)同時(shí)得到資訊。等待宣判的日子，過程往往比結(jié)果更令人不安……組織發(fā)生重大變革，高管是變革的宣導(dǎo)者，HR則為變革提供可行性方案，在併購(gòu)變革推進(jìn)中，如何觸發(fā)高層對(duì)人的關(guān)注與激勵(lì)、對(duì)組織協(xié)同的關(guān)注與打造、對(duì)組織文化的關(guān)注與重建，極為重要！

林蓉總結(jié)這些年併購(gòu)過程的心得如下：

1.在併購(gòu)整合開始前，要清楚併購(gòu)整合的目的、目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)與核心職能、計(jì)畫時(shí)間與流程、整合方案實(shí)施的核心團(tuán)隊(duì)人員，以及針對(duì)核心人員保留，制定相應(yīng)地預(yù)案。

2.「Business as usual （業(yè)務(wù)正常進(jìn)行）」 HR如何與管理團(tuán)隊(duì)協(xié)作，保證業(yè)務(wù)正常運(yùn)作？如何設(shè)計(jì)、重組新的管理與核心團(tuán)隊(duì)？組織內(nèi)部溝通確保資訊披露及時(shí)、正確傳達(dá)？在整合結(jié)束後，新的管理團(tuán)隊(duì)、職能部門如何建設(shè)、激發(fā)協(xié)同以達(dá)成新的戰(zhàn)略目標(biāo)？

3.作為職業(yè)經(jīng)理人或HR管理者，不論併購(gòu)整合結(jié)束後個(gè)人是何結(jié)果，當(dāng)知重大變革中職責(zé)變化是常態(tài)，謝幕退出也不無(wú)可能。過程中一定要做好壓力、情緒及精力管理。

調(diào)動(dòng)「人」的積極性

如何調(diào)動(dòng)「人」的積極性、激發(fā)組織協(xié)同是變革成敗的關(guān)鍵。一勢(shì)培訓(xùn)專案負(fù)責(zé)人Jeffrey張哲瑋，根據(jù)其多年培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)表示，我們一直相信「人」是最有價(jià)值的資源。文化差異是企業(yè)合併後人員流失的主因，因此Jeffrey 強(qiáng)調(diào)， 組織必須提升面對(duì)變革的適應(yīng)力， 以下三項(xiàng)能力是關(guān)鍵！

1.提高組織的「學(xué)力」（學(xué)習(xí)的能力）

在volatility（易變性），u n c e r t a i n t y（不確定性），c o m p l e x i t y（複雜性），ambiguity（模糊性）的背景下，構(gòu)建自我主動(dòng)、持續(xù)學(xué)習(xí)、適應(yīng)不斷變動(dòng)的組織。

2. 提高組織的「靈活性」

面對(duì)高競(jìng)爭(zhēng)高變化的市場(chǎng)，要擺脫過往笨重的組織文化，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的靈活與變通性，打開企業(yè)新的視野。

3.提高組織的「團(tuán)隊(duì)系統(tǒng)思維」

團(tuán)隊(duì)整體是環(huán)環(huán)相扣的，不論是否為領(lǐng)導(dǎo)，任何人都是團(tuán)隊(duì)的一份子，跟不上快速變化的都將被迅速淘汰。

2017年，併購(gòu)與變革將成為企業(yè)新常態(tài)，若不能「隨變而變」，必將出局。不論是外部大環(huán)境變動(dòng)，或內(nèi)部調(diào)整而變革，HR須持續(xù)關(guān)注於人才培育與發(fā)展；並根據(jù)業(yè)務(wù)需求及目標(biāo)，進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，最大化提高人力資本的效率，如此企業(yè)才可能保持不敗的競(jìng)爭(zhēng)力！endprint