郭宇寬

恥于“與眾不同”

最近在紐約蘇富比拍賣行的拍賣會上，非洲裔美國藝術(shù)家尚·米榭·巴斯奇亞的那幅看上去像涂鴉的作品《無題》，以1.1億美元的天價成交了。這個價格創(chuàng)造了多項拍賣紀(jì)錄。1984年，第一手買家買下《無題》時只花了1.9萬美元，33年間，這個價格翻了5800倍。近幾年巴斯奇亞的確受到熱捧，有10余件作品的拍賣價格都超過2000萬美元，不過上億美元還是第一次。

創(chuàng)造《無題》價格紀(jì)錄的是日本收藏家、電商大亨前澤友作。前澤友作曾是一名搖滾樂手，后來在電子商務(wù)世界里打造了一個龐大的帝國。在福布斯財富榜上，他名列日本首富第17位，身家達到27億美元。

如果你在上世紀(jì)八九十年代就看準(zhǔn)了潮流的方向，以低價買入了巴斯奇亞的作品，很多人都會佩服你的眼光。但到了今天，日本人才姍姍來遲地一擲千金“造就美國最貴藝術(shù)家”（日本媒體語），就不禁讓人懷疑，這到底是獨具慧眼的長遠投資，還是在潮流裹挾下的“高位接盤”？

不光是巴斯奇亞，日本人當(dāng)年追捧梵高的作品時，一樣是趕了個晚集，以高價買入《向日葵》《鳶尾花》和《加謝醫(yī)生的肖像》，名噪一時，誰料旋即迎來“泡沫經(jīng)濟”，這些作品變成“雞肋”，降至半價都難以出售。日本銀行的地下倉庫里堆滿了抵債的畫作，曾經(jīng)的日本富豪欲哭無淚，從“畫癡”淪為“畫奴”。

日本富豪為什么不在藝術(shù)潮流早期出手，非要等到這個潮流已經(jīng)轟轟烈烈的時候才來做“接盤俠”呢？我認為要從文化上找原因——日本文化強調(diào)從眾，日本人的性格中具有一種“跟隨性”。

某種程度上講，日本儒家文化的根基比現(xiàn)在的中國還深。日本人無論做什么事情，一般都有一套固定模式，喜歡照著模式進行，也喜歡很多人一起做，跟風(fēng)傾向明顯。總是覺得別人這樣做了或是這么多人這樣做了就肯定是對的，容易忽視自我意識，盲目地選擇別人的意識?！凹w”“依賴”“模仿”，這三點概括了日本人的性格框架。

有旅行者這樣描述在日本看到的情景：很多人要過馬路，但人行橫道的信號是紅燈，馬路上沒有車，即便過去也沒有危險。要過馬路的人們互相看看，顯露出不耐煩的表情，做出欲動又止的姿勢，好像都在互相等待。突然一個人動起來了，緊接著就有第二、第三個人跨出去，然后，大家?guī)缀醪环窒群蟮赜t燈到了彼岸?！皬谋姛o懼”是日本常用的俗語，只要是跟著大家就無所畏懼。

也有一則不知出自何處而廣為流傳的笑話這么描述各國的民族性格：泰坦尼克號就要沉了，老幼和婦女都上救生船走了，剩下的青壯年男人為了不被沉船引起的漩渦卷入海底，趁船沉之前趕緊往海里跳。船長對英國人說：要保持你的紳士風(fēng)度嗎？跳！英國人跳下去了。再對美國人說：你要當(dāng)英雄嗎？跳！美國人跳下去了。又對德國人說：你要守規(guī)矩的話，跳！德國人也跳下去了。最后就剩日本人了，于是他對著日本人的耳朵小聲說：大家都跳下去了，你還不跳？日本人這才毫不猶豫地跳了下去……

對日本人來說，最為恐怖和羞恥的事情就是“與眾不同”。他們深知做事不得自作主張、標(biāo)新立異，更不能輕舉妄動，否則可能要遭到集體的蔑視和攻擊，要忍受孤獨、寂寞甚至屈辱。他們普遍愿意被包裹在日本式的小集團中安穩(wěn)度日，那里并不需要特別能干的人，如果誰特別有主意，有新想法，或者顯得突出能干的話，倒容易引起周遭的反感，隨之而來的是各式麻煩。

個體的“平庸”與集體的強大

人們尋求安全感因而獲得歸屬感，進而發(fā)展成對集團的忠誠心和責(zé)任感。在日本，有不少激勵集團精神的方法，比如，眾人高唱社歌以凝聚員工；每個新首相在當(dāng)選時，必領(lǐng)著眾人高舉雙手，三呼萬歲，以示萬眾一心；每當(dāng)集團聚會結(jié)束時，大家共同擊掌，“啪啪啪，啪啪啪，啪啪啪——啪”，連續(xù)循環(huán)三次，節(jié)奏整齊，以尋找共通的感覺及意識，高揚集團精神。

不僅在習(xí)慣上，日本從制度上也采用了對集團活動十分有利的措施。日本企業(yè)廣泛實行“終身雇傭制”和“年功序列制”。可是這樣一來，日本企業(yè)如何保證職員能為企業(yè)努力工作呢？如果有職員躺在公司的“大鍋飯”上光吃不干，公司豈不是吃虧了嗎？這時，集團的組織作用就得以充分發(fā)揮了。

“終身雇傭”以及日本人強烈的歸屬意識，使職員們意識到自己的將來只有依靠組織的成功才能得到保證。一方面，長期在一個地方工作，每個人都形成了一張關(guān)系網(wǎng)，這些關(guān)系是一生的寶貴財富。另一方面，年輕職員的工資可能比較低，但隨著年頭的增長，待遇自然而然就會好起來。若一直干到退休的話，可以得到豐厚的退職金，退職金是根據(jù)職工在某個單位所待時間的長短來計算的。

如果誰想跳槽，他積累多年的工作關(guān)系網(wǎng)將失去作用，一切得從頭再來。在退職金方面也要吃虧，原公司給的不多，新公司工齡要從零算起。日本從制度上把人死死地釘在某個集團中，使他們?yōu)樵摷瘓F長期奉獻，這成了日本發(fā)展的動力和源泉。

在日本的集體中，個人的意識必須符合集體意志，這樣就大大減少了因意見不一而造成的同事之間互不服氣、不支持甚至互相拆臺的情況。每個人就像機器中的零件，幾乎沒有內(nèi)耗地運轉(zhuǎn)，效率自然大大提高。日本人存在于一個集團主義、集體利益優(yōu)先、個人服從集體的命運共同體環(huán)境中，公開的個性發(fā)揮在日本社會中可以說是沒有市場且不被允許的。

當(dāng)然，日本人也是人，也有七情六欲和個性，也有表現(xiàn)自我以顯示個人存在的欲望。在集團的鐵殼子里，這些都不易實現(xiàn)。為了宣泄，日本式的“欺負”就成了一種重要方式。年齡大的對年齡小的，早入社的對晚入社的，上司對部下，下級合伙對上級，“欺負”和“被欺負”幾乎是人人都要經(jīng)歷的事。奇怪的是，這竟成了集團增進凝聚力，激發(fā)干勁及忠誠心的催化劑。盡管內(nèi)部有激烈的“欺負”和傾軋，但當(dāng)所有成員需要一致對外時，他們又真的能不計前嫌，“上下左右團結(jié)如一人”，“吃里扒外”者幾乎沒有，歷史上極少記載有日本人背叛民族與外國勢力勾結(jié)來對付本國的事例。

日本人極度尋求互相之間的照顧或被照顧，安慰與被安慰，支持和被支持，只要跟隨著大家，就能消除不安。他們這種主動收斂個性去配合集團的行為，使日本人集團形成了一個可稱之為“內(nèi)”的人際關(guān)系環(huán)境。這些互相依存、互相支撐而又互相“欺負”的人們，內(nèi)外分明，組成強有力的行動集團。那些獨處時“弱不禁風(fēng)”的人，一旦進入集團就會一下子強壯起來，凝聚排外，變得富有攻擊性，甚至無所畏懼，能為集團利益赴湯蹈火。

日本人的“跟隨性”性格，一方面造成了個體的“平庸”，另一方面也造就了集體的強大。這樣“奇特”的日本人，值得好好觀察。

（作者系資深媒體人）endprint