周文晉

【摘要】隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)激烈化，控制采購(gòu)成本已成為企業(yè)生存發(fā)展的必由之路。在此大環(huán)境下，集中采購(gòu)模式應(yīng)運(yùn)而生，并已為越來(lái)越多企業(yè)所采用。本文將結(jié)合汽車(chē)行業(yè)的特點(diǎn)及發(fā)展趨勢(shì)，挑選汽車(chē)行業(yè)最具代表性、最適合以集中采購(gòu)運(yùn)作的生產(chǎn)用原料——鋼材，分析汽車(chē)集團(tuán)進(jìn)行集中采購(gòu)的可行性及操作模式，并提出實(shí)現(xiàn)的路徑。

【關(guān)鍵詞】汽車(chē)集團(tuán) 集中采購(gòu) 鋼材

一、集中采購(gòu)概述

（一）集中采購(gòu)的定義

集中采購(gòu)是指同一企業(yè)內(nèi)部或同一企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的采購(gòu)管理集中化的趨勢(shì)，其核心是通過(guò)對(duì)同一類(lèi)材料進(jìn)行集中化采購(gòu)來(lái)降低采購(gòu)成本。集中采購(gòu)的標(biāo)的通常為大宗、批量的物品，價(jià)值高或總價(jià)多的物品。就汽車(chē)行業(yè)的采購(gòu)而言，鋼材因其占整車(chē)生產(chǎn)成本比重大、價(jià)值高，且通用性較好，是實(shí)施集中采購(gòu)的最理想品種。此外，鋁材（制作輪轂的原材料）、標(biāo)準(zhǔn)件（如螺母、螺帽等）、輪胎、油漆、玻璃等原料，亦可納入集中采購(gòu)。

（二）集中采購(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)

（1）優(yōu)點(diǎn)。集中采購(gòu)最直接和最明顯的優(yōu)點(diǎn)在于降低采購(gòu)成本、提高利潤(rùn)。由于集中采購(gòu)是整合了全集團(tuán)的采購(gòu)需求，較單獨(dú)采購(gòu)在商品數(shù)量和金額上有大幅度提升，通過(guò)與供應(yīng)商的談判，可以更容易的獲得更優(yōu)惠的價(jià)格、更高點(diǎn)位的返利以及更長(zhǎng)的結(jié)算期。

（2）缺點(diǎn)。首先，實(shí)施集中采購(gòu)有一定的限制。標(biāo)的方面，必須是一類(lèi)材料并且能通用；軟件方面，必須有強(qiáng)大的信息平臺(tái)作為支撐；此外，由于集中采購(gòu)整合了更大的采購(gòu)量，需要更大的現(xiàn)金流以維持周轉(zhuǎn)。在資金不足、或所采購(gòu)的材料周轉(zhuǎn)不暢時(shí)，容易發(fā)生資金鏈斷裂。

二、汽車(chē)行業(yè)集中采購(gòu)現(xiàn)狀

（一）基于零部件集團(tuán)或整車(chē)廠(chǎng)為單位的集中采購(gòu)已實(shí)施

（1）CNK（中國(guó)）投資有限公司的“集團(tuán)采購(gòu)”。CNK是生產(chǎn)高質(zhì)量的汽車(chē)座艙模塊、汽車(chē)前端模塊以及排氣系統(tǒng)等的零部件供應(yīng)商。為降低成本，提高公司產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，CNK的中國(guó)總部，以“集團(tuán)采購(gòu)”的形式向?qū)氫撡?gòu)入不銹鋼板。即CNK（中國(guó)）投資有限公司統(tǒng)籌其下屬公司的需求量，以CNK集團(tuán)的需求總量，與寶鋼談判不銹鋼期貨價(jià)格。待價(jià)格談妥后，CNK集團(tuán)向其下屬企業(yè)發(fā)布價(jià)格；CNK任一下屬公司的個(gè)別訂單，均以此價(jià)格與寶鋼成交。

（2）DFRC集中采購(gòu)。DFRC是業(yè)內(nèi)較早推行集中采購(gòu)的整車(chē)廠(chǎng)之一。其集中采購(gòu)主要以鋼材為標(biāo)的，稱(chēng)為“CSP”（鋼材集中采購(gòu)）模式。在DFRC與鋼廠(chǎng)確定鋼材集中采購(gòu)價(jià)格后，加工中心收集各零部件廠(chǎng)的訂單，并轉(zhuǎn)化為母材需求，報(bào)貿(mào)易商，由貿(mào)易商向鋼廠(chǎng)下訂單，執(zhí)行集中采購(gòu)價(jià)格。

（二）集團(tuán)式的集中采購(gòu)尚未推行

綜觀(guān)國(guó)內(nèi)排名前列的汽車(chē)集團(tuán)，其體量規(guī)模較大，以集團(tuán)內(nèi)品牌的不同，設(shè)立不同的整車(chē)廠(chǎng)。而不同的整車(chē)廠(chǎng)，均設(shè)立了相應(yīng)的采購(gòu)部門(mén)，運(yùn)作著各自采購(gòu)體系，與鋼廠(chǎng)的價(jià)格談判，通常以整車(chē)廠(chǎng)為單位進(jìn)行。

因此，集中采購(gòu)只停留在汽車(chē)集團(tuán)的子公司層面，而汽車(chē)集團(tuán)層級(jí)的集中采購(gòu)還未實(shí)施。為進(jìn)一步發(fā)揮集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，考慮將其推行至集團(tuán)層面的可行性。

三、汽車(chē)集團(tuán)集中采購(gòu)可行性分析

（一）集團(tuán)集中采購(gòu)經(jīng)濟(jì)效益顯著

以廣汽集團(tuán)為例，其旗下目前擁有廣汽乘用車(chē)、廣汽本田、廣汽豐田、廣汽菲亞特、廣汽三菱、本田（中國(guó)）、廣汽日野等整車(chē)廠(chǎng)。據(jù)其發(fā)布的數(shù)據(jù)，“十三五”期間，就單個(gè)整車(chē)廠(chǎng)而言，產(chǎn)量在幾萬(wàn)臺(tái)至幾十萬(wàn)臺(tái)之間；但以集團(tuán)計(jì)，總體年產(chǎn)量預(yù)計(jì)約200萬(wàn)臺(tái)。以每臺(tái)車(chē)使用0.75噸鋼材計(jì)算，全年采購(gòu)量為130萬(wàn)噸；以每噸6500元估算，采購(gòu)金額約85億。如此大的采購(gòu)量，能使汽車(chē)集團(tuán)與鋼廠(chǎng)談判的籌碼大大增加；因采購(gòu)絕對(duì)金額較大，在集團(tuán)層面的談判中，即使只取得千分之幾的進(jìn)一步優(yōu)惠，也能取得千萬(wàn)元級(jí)別的成本節(jié)約。另，對(duì)集團(tuán)中產(chǎn)量較小的整車(chē)廠(chǎng)而言，小量的鋼材采購(gòu)十分困難。但當(dāng)推行集團(tuán)集中采購(gòu)時(shí)，其原料將與其他整車(chē)廠(chǎng)的一并購(gòu)入，鋼材供應(yīng)將得到更多的保障。

（二）鋼材品類(lèi)可歸并、統(tǒng)一

要將各整車(chē)廠(chǎng)統(tǒng)一到集團(tuán)集中采購(gòu)，使采購(gòu)量統(tǒng)一起來(lái)，首先要解決各整車(chē)廠(chǎng)使用牌號(hào)不一致的問(wèn)題。經(jīng)分析，幾大日系品牌整車(chē)廠(chǎng)，盡管其鋼材采用了各自的標(biāo)準(zhǔn)和牌號(hào)，但其本質(zhì)區(qū)別幾乎為零。通過(guò)一定的驗(yàn)證實(shí)驗(yàn)和牌號(hào)比對(duì)，完全可以實(shí)現(xiàn)通用，使采購(gòu)能夠統(tǒng)一起來(lái)。

另外，目前各大汽車(chē)集團(tuán)均設(shè)立了研究院，對(duì)汽車(chē)鋼板的研究已取得一定成果，以廣汽集團(tuán)為例，還亦發(fā)布了廣汽自主品牌-廣汽汽研院的鋼材標(biāo)準(zhǔn)，及與國(guó)內(nèi)常見(jiàn)鋼材的對(duì)應(yīng)表。隨著對(duì)鋼材研究水平的不斷提高，能提供必要的技術(shù)支持，解決日系牌號(hào)統(tǒng)一時(shí)可能發(fā)生的問(wèn)題。

（三）存在合適的集中采購(gòu)窗口

汽車(chē)集團(tuán)通常會(huì)成立全資的貿(mào)易公司（商社）。以廣汽集團(tuán)為例，集團(tuán)內(nèi)部有專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)貿(mào)易、物流、銷(xiāo)售板塊的商貿(mào)類(lèi)公司——廣汽商貿(mào)，由廣汽集團(tuán)全資設(shè)立，與廣汽集團(tuán)一脈相承，可擔(dān)任集團(tuán)集中采購(gòu)窗口角色。

即，廣汽商貿(mào)作為集團(tuán)集中采購(gòu)窗口，統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)部的鋼材采購(gòu)量，向鋼廠(chǎng)議價(jià)。新集購(gòu)體系可保留原有幾個(gè)體系的加工中心，由這些加工中心負(fù)責(zé)收集整理零部件廠(chǎng)訂單，并根據(jù)訂單，向廣汽商貿(mào)訂購(gòu)鋼材期貨。廣汽商貿(mào)再統(tǒng)籌訂單，統(tǒng)一向鋼廠(chǎng)訂購(gòu)。廣汽商貿(mào)與加工中心結(jié)算材料款，加工中心與零部件廠(chǎng)結(jié)算材料款，加工費(fèi)、運(yùn)費(fèi)。

四、汽車(chē)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)的可行路徑

（1）全面調(diào)研。調(diào)研至少包括以下五點(diǎn)：第一，現(xiàn)行集購(gòu)的總體管理費(fèi)率，即材料到整車(chē)廠(chǎng)之前，每噸鋼材共增加了多少錢(qián)管理費(fèi)；第二，各整車(chē)廠(chǎng)使用各鋼廠(chǎng)材料的比例及未來(lái)幾年的計(jì)劃產(chǎn)量；第三，集中采購(gòu)窗口公司的融資渠道及能力；第四，分散集購(gòu)所使用加工中心能否整合到集團(tuán)集中采購(gòu)中。在集團(tuán)集中采購(gòu)下，加工中心承擔(dān)了處理客戶(hù)訂單，訂貨，結(jié)算等職能，比分散集購(gòu)要求更高。最后，建立統(tǒng)一信息系統(tǒng)的費(fèi)用及周期。

（2）與整車(chē)廠(chǎng)建立意向。由集團(tuán)總部牽頭，調(diào)查整車(chē)廠(chǎng)參與集團(tuán)集中采購(gòu)的可行性及預(yù)期目標(biāo)，為集團(tuán)集中采購(gòu)設(shè)定目標(biāo)。即，必須新增加多少個(gè)點(diǎn)優(yōu)惠，或是比現(xiàn)有集購(gòu)降低多少成本，整車(chē)廠(chǎng)才愿意參加集團(tuán)集中采購(gòu)。

（3）整理鋼材牌號(hào)，統(tǒng)一品類(lèi)。

（4）統(tǒng)計(jì)參與集團(tuán)集中采購(gòu)的鋼材年需求量。

（5）與鋼廠(chǎng)進(jìn)行價(jià)格談判。

（6）向整車(chē)廠(chǎng)反饋談判結(jié)果，協(xié)商如何從原采購(gòu)體系切換到集團(tuán)集中采購(gòu)窗口中。endprint