只需5步香飄飄的傳奇變成現(xiàn)實

近日，香飄飄再次沖擊IPO，根據(jù)它的招股書，

2016年公司實現(xiàn)營業(yè)收入23.89億元，凈利潤2.66億元。

而AC尼爾森數(shù)據(jù)顯示，香飄飄位居杯裝奶茶細分市場第一的位置，其2014—2016年市場份額分別為57%、56.40%、59.5%?？渴圪u杯裝奶茶，一年能賣24億元，這是怎么做到的？

簡單來說，蔣建琪的秘訣有五點：

1、細心觀察，找準方向

當時確定要搞新產(chǎn)品，蔣建琪并不知道自己要搞什么，唯一確定的方向就是做一款能喝的產(chǎn)品。

蔣建琪的理由非?！昂唵未直保汉鹊臇|西肯定要比吃的東西銷量大。你看洽洽瓜子，一包瓜子一嗑就是大半天，有人吃不完就密封起來，過陣子再嗑個老半天......看著就心急！

但做飲料也不是那么好做的，當時娃哈哈是飲料行業(yè)的老大，無論是礦泉水、八寶粥、兒童口服液都有涉及，而且都做得很大。因此蔣建琪必須找到一款新品類，打進娃哈哈還沒涉及的市場。

直到2004年，蔣建琪還沒想好做什么。一天，蔣建琪在街頭看到一家奶茶店，人們排著長隊買奶茶。頂不住好奇，他跟風排隊買了一杯，但是好不好喝完全忘記了。

因為在那個時候，他腦子里面想的只有一句話：一個地方只要排長隊就一定存在供需失衡，就一定有創(chuàng)新的可能、商機的存在。

他進一步想到了，為什么不把街頭的奶茶方便化、品牌化，讓每個人都可以隨時喝到呢？

說干就干，蔣建琪請來杭州市科技農(nóng)業(yè)研究所幫助研發(fā)配方，請設計公司設計包裝，大約半年多以后，產(chǎn)品試制成功。蔣建琪親自起名——香飄飄。

香飄飄面世后，蔣建琪并沒有立刻大規(guī)模推向市場，之前做糕點的經(jīng)歷給蔣建琪上了一課：盲目投資生產(chǎn)，就是一場賭博，而且輸?shù)母怕蕵O大。

后來蔣建琪也說：“我認為經(jīng)營者不能夠憑感覺做事，很多經(jīng)營者自我根據(jù)這個產(chǎn)品好，跟兄弟一商量之后就上了，往往是這么種情況。我認為我們一定不能憑感覺，不能拍腦袋，必須投入市場當中進行試銷，產(chǎn)品好不好你說了不算，市場說了算。”

于是，在香飄飄上市之前，蔣建琪選擇了溫州、湖州、無錫、蘇州四個城市試銷，每個城市只選取中學、大學、標準超市作為銷售點。

每一個銷售點，蔣建琪都安排人員跟蹤，繼而把結果畫成圖表。經(jīng)過半年多的測試，結果很讓人滿意——這款產(chǎn)品一定能行！

拋開冷冰冰的數(shù)字，或許自己眼睛所看到的更令人震撼。

有一次，蔣建琪和公司副總蔡劍鋒來到無錫一個試銷點，那是一家中學旁邊的士多店。只見老板娘把幾十杯奶茶一字排開，再把奶茶粉倒進杯子里面，旁邊擺著十來個熱水壺。蔣建琪一下子傻眼了：

我們的奶茶真有那么多人買？老板娘干脆利落地回答：等下你就知道了。

下課鈴響了，放學的學生如一群蚱蜢般涌過來，他們繞過太陽傘，捧起奶茶就喝。

“那個場面，壯觀啊?！焙髞碚f起這件事情，蔣建琪還是覺得非常不可思議。

這次試銷無疑是成功的，不僅讓公司上下對這款產(chǎn)品有了信心，更重要的是并沒有引起巨頭的注意。當時香飄飄還非常弱小，一旦被食品巨頭盯上，肯定會被扼殺在搖籃里。

2、以學生為引爆點

2005年，蔣建琪決定要把香飄飄推向市場，但要怎么做呢？

根據(jù)馬爾科姆?格拉德維爾的引爆點理論：一項工作的80%都是由參與工作的20%的人完成的。同樣，要發(fā)起流行，就得把資源集中在引爆點上，只要找對了一點，輕輕一觸，這個世界就會動起來。那么，能夠迅速引爆杯裝奶茶流行趨勢的人群是誰？廣場大媽？業(yè)內明星？意見領袖？

是學生。

香飄飄選擇了學校周邊的商超、小賣部，開始了大范圍的試銷。

3、創(chuàng)意營銷，以點帶面

香飄飄以學生為引爆點并沒有錯，但問題是，連店老板都沒見過的杯裝奶茶，學生怎么會買？

于是，蔣建琪又動起了腦筋，要求員工在每箱產(chǎn)品里都附上一張紅紙條：本包裝箱內多放了一杯奶茶，由香飄飄公司邀請店老板親自品嘗。這一方法果然奏效，市場慢慢活躍起來。蔣建琪又趁熱打鐵，讓銷售團隊買了幾十本黃歷，將方圓十幾公里內的大中小學地址全部打印出來，然后再郵寄給試銷點，“把奶茶賣到這些地方去。”不少試銷店的老板都驚呆了：你們太厲害了，你們怎么知道我周圍有這么多學校？我呆了這么多年都不知道的！

照此辦法，香飄飄先后以杭州、鄭州、南京、北京等幾個大城市為中心，向周邊城市輻射，產(chǎn)品的影響力也越發(fā)巨大。

在2005年的糖酒會上，香飄飄正式向全國招商。新穎的杯裝奶茶一下子吸引了經(jīng)銷商的注意力，現(xiàn)場簽單者絡繹不絕。當年香飄飄的收入就達到了5000萬元。

4、狠砸錢做廣告，做響知名度

即便第一年就收入了5000萬，但香飄飄還是個小企業(yè)。但蔣建琪卻狠下心來，一口氣砸了3000萬在湖南衛(wèi)視做廣告，而且只投湖南衛(wèi)視，成為奶茶行業(yè)第一個做廣告的。

不少人表示看不懂：你的產(chǎn)品都還沒有鋪完全國市場，超市里也沒有，居然還要花3000萬打廣告，腦子有問題了嗎？

蔣建琪自有自己的考慮，他知道杯裝奶茶是一個非常容易模仿的產(chǎn)品，必須趁熱度一鼓作氣把品牌打響，迅速打進客戶的心智，這樣就沒人能取代了。

所以，在廣告里面，蔣建琪要求產(chǎn)品名稱必須和品牌名稱結合，喝奶茶不能說喝奶茶，而是要說喝香飄飄。

因為生怕觀眾看不懂，廣告里不停地重復著“香飄飄奶茶、奶茶香飄飄”——整整七個“香飄飄”。

然而，3000萬畢竟不是一個小數(shù)目，在廣告播出的那個晚上，蔣建琪徹夜未眠。

不過，這個廣告還是大獲成功，“香飄飄奶茶、奶茶香飄飄”在大街小巷流傳。到了2006年，香飄飄的銷售額一下子飆升到了4.8億元，幾乎是前一年的10倍！

比你強大15倍的敵人出現(xiàn)，究竟該如何應對？

微觀經(jīng)濟學有一句名言：沒有競爭的市場只存在于想象中。

從2004年到2006年，香飄飄的銷售收入一下子飆升到4.8億元，僅僅2年就成為了行業(yè)第一，而且毛利在40%以上。天底下還有這么好的生意？一時之間大量品牌涌入奶茶市場，其中最有競爭力的莫過于喜之郎的優(yōu)樂美。當時，喜之郎放言：什么老蔣老蔡（蔣建琪副手蔡劍鋒），行業(yè)里都沒聽說過，兩年內拿下香飄飄。喜之郎當然有這樣的底氣，它以果凍起家，在食品行業(yè)沉浸多年，無論是資金實力、經(jīng)銷商網(wǎng)絡和銷售團隊規(guī)模，都要比香飄飄高出很多。

當時，香飄飄的體量大概在2億左右，而喜之郎則達到了30億，是香飄飄的15倍。

2007年，喜之郎率先發(fā)招，以3倍于香飄飄的廣告投放量，4倍于香飄飄的銷售團隊向市場發(fā)起俯沖。

到了2008年，香飄飄的銷售收入接近10億元，而優(yōu)樂美的銷量不斷上漲，至2009年上半年，兩者的差距已經(jīng)微乎其微。蔣建琪意識到：香飄飄這次麻煩了。

那么，面對如此恐怖的對手，蔣建琪是如何應對的？

（1）專注做奶茶，放棄多元化

在香飄飄最輝煌的時刻，蔣建琪曾經(jīng)試圖推行多元化戰(zhàn)略：做方便年糕、做花生、做房地產(chǎn)......

在競爭對手咄咄逼人的形勢下，蔣建琪終于清醒過來，做出了一個決定：聚焦，專注，從多元化中抽身。

然而，砍掉奶茶以外的業(yè)務談何容易，畢竟蔣建琪和他的團隊也是傾注了很多心血在里面的。但存亡關頭，不由得有半點仁慈。

后來蔣建琪還是會覺得心痛：突然之

間，三個項目齊齊下馬，猶如送走自己一手養(yǎng)大的三個小孩。

之后，把全部身家押在奶茶身上的香飄飄，再次強調自己行業(yè)開拓者的地位?！氨b奶茶的開創(chuàng)者，香飄飄一年賣出X億杯，杯子連起來可繞地球X個圈?！薄@則廣告也是從這時候開始傳播。

與此形成對比的是優(yōu)樂美，因為優(yōu)樂美有奶茶和果凍兩個產(chǎn)品，經(jīng)銷商很難心無旁騖地銷售奶茶，反正奶茶賣不好還有果凍做支撐，因此銷售動力不足。

（2）保持差異化

除了銷售策略外，香飄飄還在產(chǎn)品上，盡量和對手做到不同。

例如包裝，香飄飄的杯子就比競品更大一些，突出量大、優(yōu)惠的特點；甚至吸管也做了精心設計，其他品牌都是隨便一折放進杯子，香飄飄則特別設計了雙節(jié)組合式吸管，平時是短短的兩節(jié)，使用時輕輕一插即可變長……

（3）堅決不打價格戰(zhàn)

2009年，由于通貨膨脹，杯裝奶茶的原材料漲價，香飄飄率先做出決定——漲價！

蔣建琪認為，低利潤率不僅會拖垮企業(yè)，甚至會對企業(yè)造成破壞，于是決定漲價。至于競爭對手，蔣建琪覺得，無非就是跟漲或者不變兩種選擇。

誰知道，優(yōu)樂美根本不按套路出牌，看著香飄飄漲價，居然乘機降價！

一時之間，在香飄飄不占優(yōu)勢的湖南湖北等地，優(yōu)樂美大舉入侵，成功十分明顯。

這下怎么辦？手下的員工紛紛進言，讓香飄飄也跟著降價。但蔣建琪卻很倔強：不打價格戰(zhàn)，即便市場下滑30%也絕不降價！

眼看著對手抓住機會擴大市場，蔣建琪顯示了自己的硬氣，決不妥協(xié)，決不服軟！

撐到了12月，好消息終于傳來，即便香飄飄漲價，很多經(jīng)銷商還是回歸了香飄飄，

因為香飄飄口味更純，更吻合消費者的習慣。

這一次，蔣建琪又以自己的眼光和硬氣贏下了這一仗。但他并不是盲目堅持，而是經(jīng)過了充分的考量。

一是香飄飄一直實行零庫存戰(zhàn)略，拒絕代銷，因此庫存壓力極小。二是蔣建琪認為，在商戰(zhàn)中絕對不能跟著競爭對手的步子走，要出其不意。優(yōu)樂美降價，就是想逼著香飄飄也降價，然后互相比誰更能燒錢，如果跟著對方節(jié)奏就是上當了。

因此，香飄飄拒絕降價，也是走了一步對方想不到的棋，讓對方的如意算盤落空。一場驚心動魄的價格戰(zhàn)打下來，香飄飄浴火重生。

2010年，香飄飄奶茶銷量突破10億杯，銷售額過20億元。進入2011年，香飄飄銷量持續(xù)增長，與競爭對手的距離再度拉開，行業(yè)第一品牌的地位得以保住。

從2014年到2016年，香飄飄的市場份額分別為57%、56.40%、59.5%，而香飄飄也在最近啟動IPO，希望能夠有更大作為。

雖然行業(yè)本身的市場容量限制，香飄飄想要達到50億甚至100億的銷售額還需要進一步的努力，但是在蔣建琪眼里，這一切沒有什么不可能的。

當年和比自己強大15倍的對手競爭，都能獲得成功，現(xiàn)在已經(jīng)是行業(yè)第一，想要更進一步，自然更有信心。

蔣建琪說，如果要去質疑未來、質疑明天，那就想想十年前的香飄飄，還有十年前的自己。

狹路相逢勇者勝，很多時候擊敗自己的不是強大的對手，而是心中那個未戰(zhàn)先屈的自己。