（北方工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院北京100144）

2016年4月起，全國(guó)醫(yī)改省份大力推行兩票制、鼓勵(lì)一票制。兩票制是指從醫(yī)療器械生產(chǎn)企業(yè)到終端醫(yī)療機(jī)構(gòu)只能開出兩張發(fā)票，即只存在一級(jí)經(jīng)銷商，醫(yī)療器械供應(yīng)鏈的流通成本將大幅下降。而在“營(yíng)改增”稅控系統(tǒng)的嚴(yán)格把關(guān)下，上游原材料供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)成本及材料價(jià)格勢(shì)必有所提升。在供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的壓力傳導(dǎo)下，醫(yī)療器械流通企業(yè)的利潤(rùn)空間將受到擠壓。有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系有助于企業(yè)合理運(yùn)用有限的資源，正確引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，提高其競(jìng)爭(zhēng)力。在我國(guó)醫(yī)療器械流通行業(yè)面臨巨大變革的背景下，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)其績(jī)效評(píng)價(jià)體系進(jìn)行改革，有助于企業(yè)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理。

一、醫(yī)療器械流通企業(yè)的行業(yè)環(huán)境及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

目前，我國(guó)醫(yī)療器械流通企業(yè)呈現(xiàn)“多”“小”“散”“亂”之狀，且產(chǎn)品同質(zhì)性問題較嚴(yán)重。實(shí)行兩票制之前，某些代理商拼價(jià)格、拉關(guān)系的經(jīng)營(yíng)模式并不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，更多的生產(chǎn)廠家及代理商依靠?jī)?yōu)異的產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)取得了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，不少弱勢(shì)企業(yè)被整合、淘汰；在以高值耗材為主的招標(biāo)模式日趨主流的背景下，代理品種不明確、政府招標(biāo)采購(gòu)事務(wù)能力弱、資金實(shí)力不強(qiáng)的企業(yè)不得不退出市場(chǎng)；與此同時(shí)，傳統(tǒng)流通渠道也受到了“互聯(lián)網(wǎng)+”環(huán)境下B2B供應(yīng)平臺(tái)的市場(chǎng)擠壓。市場(chǎng)力量的持續(xù)作用，再加上新醫(yī)改背景下兩票制及“營(yíng)改增”等政策的實(shí)施，加速了醫(yī)療器械流通企業(yè)的整合。

面臨行業(yè)變革，醫(yī)療器械流通企業(yè)的轉(zhuǎn)型方式有兩種：上游生產(chǎn)化，即自己生產(chǎn)自己配送，這需要企業(yè)具有雄厚的資源和過硬的資質(zhì)；下游服務(wù)化，即拓展第三方物流服務(wù)。并非所有的企業(yè)都能做到上游生產(chǎn)化，但拓展上游供應(yīng)商資源、加強(qiáng)戰(zhàn)略合作是每一家企業(yè)應(yīng)努力的方向。同時(shí)，在兩票制下應(yīng)努力爭(zhēng)取終端醫(yī)療機(jī)構(gòu)的開戶資質(zhì)，由于兩票制對(duì)代理商數(shù)量的限制，拓展第三方物流服務(wù)也勢(shì)在必行?？梢?，對(duì)于大部分醫(yī)療器械流通企業(yè)來說，其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可歸納為 “拓展上游供應(yīng)商資源、下游終端客戶”，最終的目的是加強(qiáng)與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的戰(zhàn)略合作。

二、醫(yī)療器械流通企業(yè)改進(jìn)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的必要性分析

在全行業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的大趨勢(shì)下，醫(yī)療器械流通企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理。而如何監(jiān)測(cè)企業(yè)戰(zhàn)略管理的進(jìn)程及成效依賴于績(jī)效評(píng)價(jià)體系的衡量。“戰(zhàn)略平衡”理念下的績(jī)效評(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過指標(biāo)間的平衡關(guān)系全局性、系統(tǒng)性地監(jiān)測(cè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，以促進(jìn)企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。具體來看，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系（Key Performance Indicator，KPI）融 合了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，均衡了短期效益與長(zhǎng)期發(fā)展。EVA反映了經(jīng)營(yíng)者通過生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)真實(shí)創(chuàng)造的新股東價(jià)值，維護(hù)了所有者權(quán)益并修正了會(huì)計(jì)體系中不合理的部分，而平衡計(jì)分卡（BSC）中和了EVA作為財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)過于強(qiáng)調(diào)短期效益的不足，故BSC與EVA的有機(jī)結(jié)合會(huì)構(gòu)建一個(gè)更加完善的“戰(zhàn)略平衡”績(jī)效評(píng)價(jià)體系。

我國(guó)醫(yī)療器械流通企業(yè)大多為中小企業(yè)，由于行業(yè)整體組織規(guī)模較小，所以該行業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系并不健全。大多數(shù)企業(yè)只簡(jiǎn)單考核業(yè)務(wù)員提成績(jī)效指標(biāo)或運(yùn)營(yíng)報(bào)告，僅少數(shù)大型企業(yè)構(gòu)建了較為全面的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。該行業(yè)在績(jī)效管理體系方面還存在不少問題，主要包括：

（一）現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系沒有體現(xiàn)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。戰(zhàn)略是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石，所有的管理活動(dòng)都應(yīng)以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)樽谥?。傳統(tǒng)的醫(yī)療器械流通企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)局限于關(guān)注業(yè)績(jī)水平與企業(yè)制度的控制狀況，沒有緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略以明確考核重點(diǎn)。面臨行業(yè)的巨大變革，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背景下，醫(yī)療器械流通企業(yè)應(yīng)更加重視績(jī)效評(píng)價(jià)體系與戰(zhàn)略管理的結(jié)合，以促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系過于注重盈利能力等財(cái)務(wù)指標(biāo)，忽略了與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。財(cái)務(wù)指標(biāo)存在一定的缺陷：財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是歷史信息，不能提供更具時(shí)效性的信息，比如顧客需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略和意圖等；財(cái)務(wù)指標(biāo)作為績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，容易誘導(dǎo)企業(yè)的決策者推遲投資或者投資于一些回收期短但不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的項(xiàng)目；財(cái)務(wù)指標(biāo)忽略了機(jī)會(huì)成本和貨幣時(shí)間價(jià)值。相比之下，非財(cái)務(wù)指標(biāo)更靈活、更具有時(shí)效性。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背景下，醫(yī)療器械流通企業(yè)應(yīng)注重財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的融合，以更全局性、系統(tǒng)性地監(jiān)測(cè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況。

（三）現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系偏重于關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)，忽略了過程性、驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)。業(yè)績(jī)結(jié)果評(píng)價(jià)指標(biāo)在一定程度上可以帶動(dòng)企業(yè)的成長(zhǎng)，但是結(jié)果性指標(biāo)不利于企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過程中存在的問題，因此只依靠結(jié)果性指標(biāo)不符合企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展導(dǎo)向。作為行業(yè)供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，醫(yī)療器械流通企業(yè)的業(yè)務(wù)流程主要體現(xiàn)在上游的經(jīng)濟(jì)訂貨管理和下游的服務(wù)質(zhì)量。企業(yè)的盈利能力間接源于資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率，具體體現(xiàn)為高效的業(yè)務(wù)流程。因此，在績(jī)效評(píng)價(jià)體系中加強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向的驅(qū)動(dòng)與對(duì)業(yè)務(wù)過程的考核有助于醫(yī)療器械流通企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

綜上，現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)體系無法滿足戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背景下醫(yī)療器械流通企業(yè)的戰(zhàn)略管理需求，醫(yī)療器械流通企業(yè)應(yīng)對(duì)其加以改進(jìn)。

三、醫(yī)療器械流通企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系的重構(gòu)

本文以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、平衡計(jì)分卡為結(jié)構(gòu)、KPI為重點(diǎn)，結(jié)合EVA構(gòu)建了戰(zhàn)略視角下醫(yī)療器械流通企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，以期提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理效率。

（一）績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建

1.績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)及遴選。本文構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)體系的思路是：在平衡計(jì)分卡的框架下，以競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到具體的經(jīng)營(yíng)行為中，轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)，如下圖所示。

本文通過頭腦風(fēng)暴法、依據(jù)SMART原則設(shè)計(jì)及遴選了財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的27項(xiàng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，如表1所示。

（1）財(cái)務(wù)維度重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力，因?yàn)橘Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率體現(xiàn)了企業(yè)的間接盈利能力。對(duì)于醫(yī)療器械流通企業(yè)來說，維持其運(yùn)營(yíng)過程的資產(chǎn)主要包括倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施等固定資產(chǎn)、存貨和應(yīng)收賬款，對(duì)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率影響最大的是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率。

戰(zhàn)略視角下績(jī)效評(píng)價(jià)體系的框架圖

表1 改進(jìn)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系

（2）客戶維度中，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)主要考核重點(diǎn)客戶的維持狀況、業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)、客戶滿意度等。業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)中的配送（包括集中配送）業(yè)務(wù)和物流平臺(tái)業(yè)務(wù)是企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向業(yè)務(wù)。配送業(yè)務(wù)主要是指為開戶醫(yī)院配送醫(yī)用耗材、醫(yī)學(xué)檢驗(yàn)試劑和醫(yī)療設(shè)備，在兩票制的壓力下取得醫(yī)院的開戶資質(zhì)是非常不容易的，醫(yī)療器械流通企業(yè)一旦取得資質(zhì)條件就可以維持長(zhǎng)期的合作，因此配送業(yè)務(wù)是具有可持續(xù)性的業(yè)務(wù)；物流平臺(tái)業(yè)務(wù)即第三方物流業(yè)務(wù)，醫(yī)療器械流通企業(yè)可作為分銷渠道的輔助力量提供專業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)、配送服務(wù)，以大大減少醫(yī)療器械供應(yīng)鏈上不必要的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸費(fèi)用。

（3）內(nèi)部流程維度考核醫(yī)療器械流通企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過程，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)主要關(guān)注響應(yīng)度和內(nèi)部管理效率，考核企業(yè)的配送效率、缺貨狀況以及售后服務(wù)質(zhì)量等，旨在使產(chǎn)品更快、更好地滿足客戶需求，從而提高客戶滿意度。

（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度旨在為前三個(gè)維度提供長(zhǎng)遠(yuǎn)的持續(xù)推動(dòng)力。面對(duì)不斷出現(xiàn)的市場(chǎng)變化、客戶需求變化，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的源泉在于人力資源的不斷成長(zhǎng)。該維度績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)旨在衡量對(duì)員工的培訓(xùn)狀況以及員工對(duì)企業(yè)文化氛圍、工作環(huán)境、員工培養(yǎng)等方面的滿意度。

2.權(quán)重及計(jì)分方法的設(shè)計(jì)。本文采用經(jīng)驗(yàn)法與德爾菲法相結(jié)合的方式，由專家與相關(guān)企業(yè)專業(yè)人士共同確定了績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。計(jì)分方法采用了比率法、減分法，“戰(zhàn)略導(dǎo)向加分項(xiàng)”“資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)減分項(xiàng)”的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)作為額外的加分、減分項(xiàng)補(bǔ)充企業(yè)的績(jī)效評(píng)分?？?jī)效評(píng)價(jià)體系中的標(biāo)準(zhǔn)值需要按照企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行確定，通常會(huì)取預(yù)算值或在歷史平均數(shù)上取適當(dāng)?shù)脑鲩L(zhǎng)率。

（二）改進(jìn)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的特點(diǎn)。重構(gòu)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系主要具有兩個(gè)特點(diǎn)：

1.以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。改進(jìn)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系將企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略落實(shí)到具體的經(jīng)營(yíng)行為中。對(duì)于處在供應(yīng)鏈中間環(huán)節(jié)的醫(yī)療器械流通企業(yè)來說，這樣的績(jī)效評(píng)價(jià)更符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化過程，進(jìn)而滿足企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的戰(zhàn)略管理需要。

2.指標(biāo)選取平衡。改進(jìn)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系在戰(zhàn)略導(dǎo)向下更系統(tǒng)、全面地實(shí)現(xiàn)了績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)、結(jié)果與過程、內(nèi)部與外部、短期與長(zhǎng)期的平衡。并且該績(jī)效評(píng)價(jià)體系以EVA作為核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)，考慮了真實(shí)的資本成本，可以更準(zhǔn)確地反映企業(yè)為所有者創(chuàng)造的財(cái)富。

當(dāng)然，該績(jī)效評(píng)價(jià)體系也存在一定的不足。在大部分企業(yè)的現(xiàn)有信息管理系統(tǒng)下，一些指標(biāo)不易計(jì)量，需要耗費(fèi)大量的人力、時(shí)間成本，比如缺貨率。企業(yè)需要根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)狀況、戰(zhàn)略管理需要調(diào)整績(jī)效評(píng)價(jià)體系，以滿足成本效益原則。

（三）基于改進(jìn)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)醫(yī)療器械流通企業(yè)的相關(guān)建議。結(jié)合重構(gòu)的戰(zhàn)略視角下的績(jī)效評(píng)價(jià)體系的特點(diǎn)，本文對(duì)醫(yī)療器械流通企業(yè)的績(jī)效管理提出幾點(diǎn)建議：

1.醫(yī)療器械流通企業(yè)在績(jī)效評(píng)價(jià)體系的構(gòu)建過程中應(yīng)重視戰(zhàn)略導(dǎo)向。在努力拓展上游供應(yīng)商資源、下游終端客戶的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略下，醫(yī)療器械流通企業(yè)尤其應(yīng)重視庫(kù)存管理和服務(wù)響應(yīng)性水平的績(jī)效考核，努力加強(qiáng)上游的經(jīng)濟(jì)訂貨能力以及配送、售后服務(wù)的及時(shí)性。

2.醫(yī)療器械流通企業(yè)應(yīng)基于自身狀況構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)體系。只有適合企業(yè)自身的績(jī)效評(píng)價(jià)體系才能有效地監(jiān)測(cè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況，幫助企業(yè)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理?？?jī)效評(píng)價(jià)體系中的指標(biāo)、權(quán)重、計(jì)分方法、標(biāo)準(zhǔn)值等都是由企業(yè)的重點(diǎn)考核需求和數(shù)據(jù)獲取的難易程度等決定的，所以企業(yè)不應(yīng)照搬套用已有的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，應(yīng)根據(jù)自身狀況進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。在之后的績(jī)效管理過程中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整績(jī)效評(píng)價(jià)體系，以保證其發(fā)揮最大效用。

3.醫(yī)療器械流通企業(yè)應(yīng)將整體績(jī)效評(píng)價(jià)落實(shí)到各部門、各個(gè)員工身上。企業(yè)的整體績(jī)效整合于各個(gè)部門乃至每個(gè)員工的績(jī)效，所以企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行分解，層層落實(shí)考核業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)，并將績(jī)效與薪酬掛鉤，提高員工的工作積極性。

四、結(jié)論

結(jié)合醫(yī)療器械流通行業(yè)的現(xiàn)狀，針對(duì)醫(yī)療器械流通企業(yè)現(xiàn)行績(jī)效評(píng)價(jià)體系的不足，本文以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、平衡計(jì)分卡為結(jié)構(gòu)、KPI為重點(diǎn)，結(jié)合EVA構(gòu)建了戰(zhàn)略視角下醫(yī)療器械流通企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。該績(jī)效評(píng)價(jià)體系旨在幫助企業(yè)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，以及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)術(shù)、改進(jìn)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程，從而更敏捷地應(yīng)對(duì)外部環(huán)境及市場(chǎng)的變化。限于大部分醫(yī)療器械流通企業(yè)信息管理系統(tǒng)的不完善，有些績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的計(jì)量不易取數(shù)，本文構(gòu)建的績(jī)效評(píng)價(jià)體系在實(shí)務(wù)中的應(yīng)用還需結(jié)合企業(yè)的具體狀況進(jìn)行調(diào)整。