趙家浪

[摘 要] 隨著經(jīng)濟(jì)全球化以及信息化產(chǎn)業(yè)的推動，民企的低成本優(yōu)勢已經(jīng)不復(fù)存在，面對運(yùn)營成本上升、競爭壓力日益明顯，內(nèi)部管理已經(jīng)成為擺在各個民營企業(yè)老板面前的痛心問題，我國廣大中小民營企業(yè)要加強(qiáng)內(nèi)部管控，讓管理規(guī)范化、讓流程清晰化，用管理來控制生產(chǎn)過程中的材料浪費(fèi)、生產(chǎn)浪費(fèi)、產(chǎn)品質(zhì)量等等，信息化管理已是制造業(yè)企業(yè)生存和發(fā)展的唯一路徑。本文主要探討了目前本企業(yè)和其他民營企業(yè)ERP推行過程存在的一些共性問題，再來分析這些問題的根源，從而找出問題的解決方案。

[關(guān)鍵詞] ERP管理；ERP實施；BOM

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 17. 033

[中圖分類號] F270.7 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2017）17- 0066- 03

0 引 言

隨著我國加入世界貿(mào)易組織和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，中國的制造業(yè)企業(yè)面臨更加激烈的市場競爭。推進(jìn)信息技術(shù)的全面應(yīng)用，加強(qiáng)企業(yè)資源的整合與管理，己經(jīng)成為制造業(yè)企業(yè)生存和發(fā)展的必由之路。信息化管理逐漸成為當(dāng)今生產(chǎn)行業(yè)保證旺盛的競爭能力的重要手段之一。

1 國內(nèi)企業(yè)ERP實施的現(xiàn)狀

ERP管理模式源于市場經(jīng)濟(jì)高度發(fā)達(dá)的西方國家，應(yīng)用ERP的大多是跨國公司，是西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)在不斷探索更好的管理方式的過程中產(chǎn)生的自然需求，這種需求同時也是ERP技術(shù)產(chǎn)生和發(fā)展的原因和動力所在。對于發(fā)達(dá)國家的這些企業(yè)來說，它們經(jīng)歷了長期的市場經(jīng)濟(jì)的錘煉，應(yīng)用了近百年來管理上的創(chuàng)新成果。企業(yè)內(nèi)部已經(jīng)建立了較強(qiáng)的管理基礎(chǔ)，企業(yè)外部社會化分工：協(xié)作體系和行業(yè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)也已經(jīng)經(jīng)歷了一個長時間的合理化重組的過程。在此基礎(chǔ)上，信息技術(shù)和ERP管理模式的引入如虎添翼，很快就見到了成效。而我國企業(yè)則不然，因為我國還沒有完全實現(xiàn)工業(yè)化，卻又面臨信息化挑戰(zhàn)。大部分企業(yè)缺乏科學(xué)管理基礎(chǔ)，很多基本管理數(shù)據(jù)尚不齊備，業(yè)務(wù)流程混亂，沒有一套完備的規(guī)章制度和實時管理報表，更談不到數(shù)據(jù)共享、系統(tǒng)間集成等問題。

2 民營企業(yè)ERP實施中存在的問題

（1）作業(yè)流程體系沒有文檔化、公開化、制度化，缺乏執(zhí)行力、約束力。

（2）基礎(chǔ)信息缺乏規(guī)范管理文檔，信息容易遺失或泄密。

（3）各個部門的報表數(shù)據(jù)整理工作還是基于手工，效率低下，且做許多重復(fù)統(tǒng)計工作。

（4）由于手工統(tǒng)計工作效率低下，部門的本質(zhì)管理工作問題頻出。

（5）由于數(shù)據(jù)統(tǒng)計不及時，使得許多好的管理辦法成為空談，即使推行了也是裝腔作勢。

（6）由于績效考評工作做不到或者不公平，會導(dǎo)致整個團(tuán)隊工作氛圍惡變，表現(xiàn)為：工作散漫、無責(zé)任心；只做分內(nèi)事、缺乏整體觀念；勾心斗角、拉幫結(jié)派。

3 ERP在民營企業(yè)推行的不佳原因分析

對于ERP推行沒有達(dá)到預(yù)期的效果，從以下四個方面來分析。

3.1 導(dǎo)入ERP的觀念，對管理理念轉(zhuǎn)變認(rèn)識不足

ERP系統(tǒng)對于民營企業(yè)而言，還處于一個剛開始不久的初級階段，因為還沒有普及，所以缺乏經(jīng)驗，觀念上也就存在一些誤差，誤把ERP當(dāng)作是單純的企業(yè)管理軟件。ERP需要站在管理的角度，如何來合理地規(guī)劃，如何結(jié)合系統(tǒng)來做管控的梳理。目前很多顧問達(dá)不到這點，只能教企業(yè)系統(tǒng)有哪些功能，如何操作，至于如何合理使用，一般由企業(yè)自己來解決。所以企業(yè)ERP運(yùn)行不起來，實質(zhì)上是企業(yè)人員素質(zhì)跟不上，企業(yè)還達(dá)不到系統(tǒng)的要求。對于大眾而言，把ERP想象得太復(fù)雜，認(rèn)為只有大企業(yè)才能導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，其實這是錯誤的，它并不是大企業(yè)的特權(quán)，可以根據(jù)自己的情況，擬定一個符合自己需求的信息化管理系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)所帶來的不僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進(jìn)的管理思想。

3.2 系統(tǒng)功能的適應(yīng)性。需求不明確，沒有真正領(lǐng)會ERP管理思想

企業(yè)要想選擇適合自己的系統(tǒng)，主要應(yīng)該在大框架范圍內(nèi)進(jìn)行選擇，如定制、通用、專業(yè)版，另外不要搞錯軟件級別，最好選擇通用版，這種系統(tǒng)一般都被設(shè)計成一個靈活的運(yùn)行平臺，既保證了系統(tǒng)的穩(wěn)定性，又滿足了客戶的特殊性要求（除一些特殊的企業(yè)外）。關(guān)鍵還有合作方的系統(tǒng)必須有很好的穩(wěn)定性，有良好的設(shè)計開發(fā)能力以及售后服務(wù)。

真正知道企業(yè)管理存在的問題又懂得現(xiàn)代管理軟件的人并不多。真正的問題在于，實施ERP軟件的企業(yè)，對實施目標(biāo)缺乏非常清晰的描述，因而在項目實施完畢后，自然就無法進(jìn)行客觀評估，在過高的盲目期待心理影響下，失望是必然的。

3.3 企業(yè)人員執(zhí)行力。缺乏對人員觀念轉(zhuǎn)變的有效管理

民企內(nèi)部的執(zhí)行力是相當(dāng)成問題的，這個是最關(guān)鍵的因素，民企執(zhí)行阻力主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）員工長期在沒有流程及制度的環(huán)境下工作，已經(jīng)成為習(xí)慣，企業(yè)主要靠個別老員工的經(jīng)驗及資歷來帶動動作。

（2）部門與部門之間，員工與員工之間相互推卸責(zé)任和爭吵是常見現(xiàn)象，沒有形成默契的配合。

（3）個別人文化基礎(chǔ)低，已經(jīng)習(xí)慣傳統(tǒng)的作業(yè)方式，對新的高科技信息化體系有強(qiáng)烈的排斥心理。

（4）信息系統(tǒng)讓很多事情透明化，會影響到個別主管或領(lǐng)導(dǎo)的利益。

與ERP軟件實施相關(guān)的是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、部門重組和人員調(diào)整，所有這些，都是對現(xiàn)有秩序和利益的觸動，將不可避免地引發(fā)心理乃至行動上的抵抗，抗拒變化是正?，F(xiàn)象，但是這對ERP軟件的實施有害。關(guān)鍵在于，要對人員的觀念轉(zhuǎn)變進(jìn)行有效的管理。

3.4 顧問方的責(zé)任心。對ERP軟件的作用及優(yōu)缺點認(rèn)識不足

企業(yè)ERP導(dǎo)入不起來最主要的原因就是顧問的能力和責(zé)任心。因為民營企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行力比較弱是公認(rèn)的，所以要求顧問在企業(yè)執(zhí)行力比較弱的情況下把ERP系統(tǒng)推行起來。endprint

ERP軟件的優(yōu)點在于：實現(xiàn)信息共享；數(shù)據(jù)的自動處理；便于管理控制；資源的自動協(xié)調(diào)。其缺點在于：難以根據(jù)變化了的環(huán)境對交易做出快速響應(yīng)；無法替代人腦根據(jù)模糊或定性條件做出決策。總而言之，ERP軟件僅僅是先進(jìn)的工具。

4 ERP管理模式的特點

（1）提供規(guī)范的管理流程及內(nèi)部控制體系。

（2）數(shù)據(jù)最大化集成共享，避免重復(fù)勞動。

①一個部門制單；

②另一個部門審核；

③軟件程序經(jīng)過嚴(yán)格權(quán)限設(shè)置；

④計算機(jī)是客觀、公正、透明的；

⑤計算機(jī)可以快速統(tǒng)計出報表；

⑥打印出來的單據(jù)不會出現(xiàn)手寫的錯誤；

⑦各個部門都可以共享計算機(jī)統(tǒng)計出來的報表；

⑧快速查詢數(shù)據(jù)及匯總報表；

⑨ERP加快企業(yè)對外反應(yīng)機(jī)制。

流程作業(yè)說明如下：接訂單—新產(chǎn)品BOM維護(hù)—生產(chǎn)排程—材料采購—委外任務(wù)下達(dá)—車間排機(jī)臺下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)—車間領(lǐng)料—車間超領(lǐng)流程—車間內(nèi)部物料流轉(zhuǎn)—生產(chǎn)入庫—委外入庫—銷售發(fā)貨—采購對賬—銷售對賬—收款付款—成本分?jǐn)偂?/p>

5 實施ERP注意事項

中國民營企業(yè)有其特殊的地方，不能夠完全照搬大企業(yè)的非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊?guī)范流程制度，因為民企的組織特點崗位緊湊、身兼多職。但是麻雀雖小，五臟俱全，也需要規(guī)范。在給民企制定流程制度的時候，該有的器官（基本作業(yè)流程）是要有的，但是審批管控上一定要簡化靈活。這也是為什么大型企業(yè)價格昂貴的ERP系統(tǒng)反而不符合中小民企的原因所在。

總的實施過程看起來并不復(fù)雜，就是按照規(guī)劃好的流程進(jìn)行培訓(xùn)，然后把資料錄入進(jìn)去，進(jìn)行作業(yè)就可以了。走流程很簡單，但是要嚴(yán)格按照流程走，并且保證系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，這就難了。所以一定要把握好實施過程中的一些注意點，把這些細(xì)節(jié)注意點控制好了，那么系統(tǒng)就能實施快速、穩(wěn)健。

（1）企業(yè)運(yùn)作流程是延續(xù)以往，還是推翻重來。

（2）一定要有權(quán)威的人來支持關(guān)注該項目。

（3）編碼規(guī)則要公開，基礎(chǔ)資料維護(hù)人責(zé)任要公開。

（4）先走流程再盤點。

（5）正式運(yùn)行時一定要保姆式跟蹤輔導(dǎo)。

（6）適合本企業(yè)的產(chǎn)品。

（7）某些環(huán)節(jié)要通過強(qiáng)制執(zhí)行。

（8）實施方法。

5.1 流程控制

首先是BOM制作和工藝路線的確定，BOM是ERP的核心，直接關(guān)系到電纜工藝、材料、成本等等。其次是計劃員這個環(huán)節(jié)，要求如果業(yè)務(wù)員不在系統(tǒng)中錄入訂單，他就不下生產(chǎn)任務(wù)。因為計劃員在系統(tǒng)中安排生產(chǎn)任務(wù)的來源就是訂單，業(yè)務(wù)員不錄入訂單，他也沒法操作。同時要求計劃員把以往的任務(wù)單下發(fā)模式取消，各個部門要想看生產(chǎn)任務(wù)，自己進(jìn)系統(tǒng)看報表，計劃員把生產(chǎn)任務(wù)在系統(tǒng)中下達(dá)后，發(fā)個公告發(fā)布一下。這樣各個相關(guān)部門只能用系統(tǒng)了。最后是倉庫環(huán)節(jié)，倉庫是物流的中心，如果把倉庫這個環(huán)節(jié)卡好了，就能把采購、委外、車間約束住。如領(lǐng)料單如果不是從系統(tǒng)中打印出來的，或者沒有工單號，就不發(fā)料。車間入庫的單據(jù)如果不是從系統(tǒng)中打印出來的，或者沒有工單號也就不接受入庫。如果采購沒有訂單，倉庫也不收料，供應(yīng)商的送貨單上如果沒有采購訂單號，也不收料。委外管理也如此。

這樣通過BOM、計劃和倉庫三個核心環(huán)節(jié)就把整個流程控制住了。

5.2 實施入手

主要存在兩種實施方法，一個是以財務(wù)管理為核心的實施方法，一個是以生產(chǎn)管理為核心的實施方法。兩種實施方法只是先后順序不一樣，最終的目標(biāo)是統(tǒng)一的，但現(xiàn)實中很少有企業(yè)達(dá)到最終目標(biāo)。其表現(xiàn)出來的區(qū)別就在于前期效果不同，剛開始一個是財務(wù)部門高興，另一個是生產(chǎn)部門高興。實施顧問最好是財務(wù)專業(yè)和生產(chǎn)管理經(jīng)驗相互配合最佳的。

6 結(jié) 語

對于國內(nèi)企業(yè)來說。ERP要擔(dān)負(fù)兩方面的重任，一是強(qiáng)身健體。即提高管理水平，降低運(yùn)營成本，提高競爭能力；二是治病療傷，即堵塞管理漏洞，透明管理流程，杜絕財務(wù)假帳。ERP對企業(yè)而言，是為了使企業(yè)管理更加精細(xì)化，市場反應(yīng)更加敏捷化，從而構(gòu)建企業(yè)數(shù)字系統(tǒng)，達(dá)到強(qiáng)身健體的效果；通過ERP系統(tǒng)計算機(jī)程序的“鐵面無私”式的控制，可以降低管理人員做假和腐敗的可能性，從而根除企業(yè)垢病，達(dá)到治病療傷的效果。

所以說不能正確認(rèn)識ERP的管理思想就不可能很好地去實施和應(yīng)用ERP系統(tǒng)。對于企業(yè)來說，其實ERP的內(nèi)涵就是“管理思想+信息系統(tǒng)”，ERP首先是管理思想，其次是管理手段與信息系統(tǒng)。

當(dāng)所有已經(jīng)實施ERP的企業(yè)被問及實施困難時，無不認(rèn)為企業(yè)管理水平低是最大的根源。企業(yè)業(yè)務(wù)的不規(guī)范，使用者的觀念與ERP的復(fù)雜性、適應(yīng)性發(fā)生了矛盾是導(dǎo)致ERP失敗的主要原因。

主要參考文獻(xiàn)

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