劉 春

(北京建筑大學，北京 100044)

基于精益建造的施工項目管理體系評價模型研究

劉 春

(北京建筑大學，北京 100044)

基于項目管理成熟度理論，結(jié)合精益建造管理過程要素，構(gòu)建了包含十三個要素的施工項目精益建造管理體系評價的蛛網(wǎng)評價模型，為企業(yè)建設(shè)和培育精益建造項目管理能力提供思路。

精益建造，項目管理成熟度，評價，模型

精益建造是精益思想在建筑產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的應用，精益建造對于轉(zhuǎn)變建筑行業(yè)生產(chǎn)方式和管理理念具有重要價值，越來越多的建筑企業(yè)在工程項目管理過程中引入精益建造原理及技術(shù)方法。項目管理成熟度模型是企業(yè)衡量自身項目管理能力的一種有效方法。它通過建立客觀的測量準則和有形的可測指標體系，使企業(yè)同時進行內(nèi)部的縱向比較和外部的橫向比較，從而找出企業(yè)需要改進的方向，提升企業(yè)的市場競爭力。本文基于項目管理成熟度理論，建立精益建造項目管理體系評價模型，幫助企業(yè)找出自身精益建造能力的優(yōu)勢和不足，為企業(yè)建設(shè)和培育精益建造能力提供思路。

1 項目管理成熟度模型

項目管理成熟度模型是一種用來描述一個組織由混亂、不成熟的過程到有紀律且成熟的進化路徑的框架和工具[1]。通過建立組織自身的項目管理成熟度模型，一個組織可以評估自身項目管理能力，從而找出項目管理過程中需要改進的地方。目前項目管理成熟度模型有三十多種，最常用的有卡內(nèi)基-梅隆大學研究的軟件成熟度模型(CMM)，用來評估企業(yè)的軟件開發(fā)過程能力。

CMM模型將軟件過程能力分為5個等級，即初始級、可重復級、已定義級、已定量級、優(yōu)化級。初始級表示一個項目的進度、質(zhì)量、預算等容易隨著個人的知識技能不同而變化，過程能力是不可預測的?？芍貜图壉硎酒髽I(yè)根據(jù)已有項目的經(jīng)驗建立了一定的制度規(guī)程，可以重復類似項目的成功實踐。已定義級表示將軟件開發(fā)過程和管理過程標準化，并形成文檔。達到已定義級說明組織具有一定協(xié)調(diào)性和穩(wěn)定性。已定量級是指在軟件開發(fā)過程中設(shè)置定量的質(zhì)量目標，將軟件過程的變化控制在可接受的范圍內(nèi)。優(yōu)化級表示組織可以識別軟件過程的不足并進行持續(xù)改進，不斷優(yōu)化過程。

2 基于精益建造的施工項目管理成熟度模型構(gòu)建

本文結(jié)合項目管理成熟度理論與施工項目管理論，針對精益建造的管理過程，全面考慮基于精益建造的施工項目管理要素，科學合理地構(gòu)建精益建造項目管理體系評價的蛛網(wǎng)模型，其框架結(jié)構(gòu)如圖1所示。

2.1 精益建造項目管理體系成熟度等級特征

維度1表示精益建造項目管理十三個要素所達到的水平等級，分為5個水平，由1向5逐漸遞增，水平1最低，水平5最高。水平1～5依次表示十三個管理要素的初始級、重復級、定義級、管理級、優(yōu)化級，每一水平的等級特征描述如表1所示。

表1 精益建造項目管理成熟度等級特征描述

2.2 精益建造項目管理十三要素及特征

維度2代表基于精益建造的施工項目管理的十三大要素。根據(jù)項目管理知識體系理論，結(jié)合我國建設(shè)工程項目管理實踐的需要與精益建造理論及模式的特點整理得出維度2的十三個要素。

1)精益進度管理。

精益進度管理主要是根據(jù)最后計劃者原理將主進度計劃分解細化為階段計劃(里程碑計劃)、前瞻計劃和周計劃，并且可以根據(jù)實際進度不斷調(diào)整周計劃、前瞻計劃和階段計劃。水平1時進度計劃編制過程混亂，無章可循。水平2時能夠編制簡單的進度計劃用于控制項目總工期，但是沒有具體計劃及工作任務(wù)的分解。水平3時有專門用來制定計劃的工具和技術(shù)，并且可以制定正式進度計劃。水平4時正式的進度計劃過程和實踐得到整合。水平5時制定進度計劃的工具和技術(shù)可以得到不斷優(yōu)化，項目執(zhí)行過程中進度計劃可以不斷優(yōu)化和調(diào)整。

2)精益質(zhì)量管理。

精益質(zhì)量管理要求全員樹立質(zhì)量意識，加強質(zhì)量事前控制，施工過程按照標準化流程操作。水平1時一線作業(yè)人員參與質(zhì)量管理的意識差，沒有防錯意識。水平2時簡單應用精益質(zhì)量管理技術(shù)，有防錯的意識，質(zhì)量控制依賴檢驗。水平3時質(zhì)量要求明確，部分一線操作人員會進行檢驗工作。水平4時質(zhì)量要求在所有相關(guān)區(qū)域被廣泛理解和張貼，大量的預防措施代替了檢驗和修正工作。水平5時質(zhì)量融入到各級組織，質(zhì)量標準被廣泛理解和張貼。

3)精益成本管理。

精益成本管理是指重點考慮工程項目質(zhì)量、工期、安全、環(huán)境保護和技術(shù)創(chuàng)新等對成本的影響，實現(xiàn)其與成本的最佳組合模式。水平1時缺少對成本的預算過程，常常出現(xiàn)成本超支現(xiàn)象。水平2時有了非正式的成本估算方法，有一定的物資需求計劃和成本預算。水平3時有標準的成本控制方法，可以控制好物資用量。水平4時可以控制好項目全壽命周期內(nèi)的資源計劃，項目參與人員有基本成本意識。水平5時成本管理過程得到優(yōu)化和持續(xù)改進。

4)精益安全管理。

精益安全管理的過程始終堅持以人為本、全員參與、持續(xù)改進以及標準化管理的安全生產(chǎn)管理原則。水平1時安全隱患較高，經(jīng)常發(fā)生安全事故。水平2時安全管理過程中可以做到以人為本，經(jīng)常對員工進行安全教育培訓。水平3時利用部分精益建造技術(shù)，員工有較高的安全意識，生產(chǎn)管理過程中的安全事故較少。水平4時安全管理過程中可以較好的應用各項措施減少安全事故發(fā)生，降低安全隱患的工具。水平5時充分利用精益建造技術(shù)，可以實現(xiàn)安全零事故的目標。

5)精益采購管理。

精益采購管理遵循按需采購、準時采購的原則，要求供應商與總承包商之間建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，雙方形成一個利益共同體，共享收益和共擔風險。水平1時材料采購不能按時按需進行，經(jīng)常發(fā)生材料堆積現(xiàn)象，對供應商沒有統(tǒng)一管理。水平2時80%的材料可以實現(xiàn)按時采購并進行完整的進場檢驗，建立常用供應商管理庫。水平3時基本可以實現(xiàn)按時采購，成立專門的供應商管理部門。水平4時可以根據(jù)需求采購，現(xiàn)場材料發(fā)放及時，與供應商建立伙伴關(guān)系，水平5時可以實現(xiàn)按時按需采購，達到零庫存，零浪費，與供應商建立長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

6)價值流分析。

價值流的觀點認為生產(chǎn)過程分為增值過程和不增值過程[2]。在精益建造的過程中應該提高增值活動的效率并且剔除不增值活動中對顧客價值創(chuàng)造沒有貢獻的活動。水平1時項目實施過程中從未使用過價值流分析。水平2時具備使用價值流分析的能力，但是還沒用到實際項目中。水平3時項目開工前進行簡單的價值流分析。水平3時項目管理過程中50%的管理活動會進行價值流分析。水平4時項目管理過程中75%的活動會進行價值流分析。水平5時項目全部管理活動使用價值流分析，可以較好的分清增值活動和非增值活動。

7)員工參與度。

精益建造模式下的項目管理要求項目的全體成員在項目實施的全過程中參與到項目管理的各個方面。水平1時沒有明顯的員工授權(quán)。水平2時只有施工企業(yè)管理人員對項目管理參與度較高，而勞務(wù)分包企業(yè)管理意識差。水平3時施工企業(yè)、專業(yè)分包及勞務(wù)分包企業(yè)的管理人員都可以積極參與項目管理。水平4時主動培養(yǎng)一線作業(yè)人員的管理意識，具備基本的自檢能力。水平5時一線作業(yè)人員也可以積極主動參與項目管理的各方面。

8)最后計劃者體系。

最后計劃者技術(shù)將傳統(tǒng)的事后控制轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑翱刂?，由末位工作者根?jù)后一道工序?qū)η耙还ば蛱岢龅囊髞碇贫ㄓ媱?，并且根?jù)工程狀態(tài)不斷調(diào)整計劃[3]。水平1時只有綜合的進度計劃，沒有階段性短期計劃等。水平2時能夠編制綜合計劃以及詳細的階段計劃。水平3時除了綜合計劃和階段計劃外還可以制定未來計劃，提升工作流的穩(wěn)定性。水平4時可以根據(jù)需要的材料數(shù)量以及明確任務(wù)類型制定出詳細的周計劃。水平5時可以根據(jù)實際情況制定出綜合計劃、階段計劃、未來計劃以及周計劃，并根據(jù)各項計劃不斷調(diào)整。

9)6S現(xiàn)場管理。

6S現(xiàn)場管理即整理，整頓，清掃，清潔，素養(yǎng)和安全簡稱。通過6S現(xiàn)場管理可以建立一個良好的施工現(xiàn)場環(huán)境，同時提高現(xiàn)場施工人員的質(zhì)量素質(zhì)和意識[4]。水平1時沒有6S計劃，基本沒有清潔行動。水平2時清除不必要的廢品垃圾等，工作區(qū)域有日常清潔[5]。水平3時施工作業(yè)區(qū)域干凈整潔，施工器械機具擺放有序。水平4時現(xiàn)場管理有標準化規(guī)程，有意識培養(yǎng)員工現(xiàn)場管理意識。水平5時6S所有項目均被實施，6S成為日常行為。

10)可視化管理。

可視化管理使用簡單形象的方式傳遞信息，即使是素質(zhì)較低的農(nóng)民工也可以看懂，可以有效縮短工序之間的等待時間。水平1時施工現(xiàn)場沒有形象直觀的生產(chǎn)信息看板，工作指令需要過多的解釋。水平2時部分信息可以通過現(xiàn)場看板展示，看板信息的理解需要專人解釋。水平3時一些信息板用于交流和過程改進，生產(chǎn)信息定期更新，但未共享。水平4時大部分生產(chǎn)信息可以通過看板展示并及時更新，信息無需過多解釋。水平5時生產(chǎn)運作作為日常內(nèi)容在信息板交流，信息每天更新，目視化易于理解。

11)標準化管理。

標準化作業(yè)管理是指對于施工過程中重復的作業(yè)活動建立標準化操作規(guī)程。水平1時已有部分工作指南，但沒有放在實際的操作中。水平2時主要生產(chǎn)區(qū)域的工作指南由小組自行建立。水平3時主要生產(chǎn)區(qū)域張貼的信息標明了操作順序，改善活動快速實施，并非所有人員都懂得標準化作業(yè)。水平4時基本的標準作業(yè)表顯示在大部分生產(chǎn)區(qū)域信息板上，單元內(nèi)部人員能夠理解和使用。水平5時所有工位都張貼了標準化操作流程，并標明節(jié)拍、操作順序、操作時間。

12)設(shè)備保全法。

TPM設(shè)備保全是指在施工過程中樹立全方位的設(shè)備維護觀念，全員參與設(shè)備保護的設(shè)備保全分擔方式。水平1時TPM培訓按常規(guī)進行，停機記錄已建立。水平2時主要設(shè)備由工人進行日常清潔和檢查。水平3時設(shè)備維護計劃建立，設(shè)備突發(fā)故障現(xiàn)象較少。水平4時制定全面的設(shè)備維護計劃，且計劃的實施率可以達到90%。水平5時預測性工具被使用，可以對設(shè)備進行全方位維護。

13)準時化管理。

準時化是指施工過程中材料供應商可以準時供應所需數(shù)量的材料，需求方可以準時提供物資所需的資金。水平1時施工現(xiàn)場材料庫存管理較差，工序之間銜接差，等待時間較長。水平2時具備準時化施工意識，會注意現(xiàn)場材料的供應及工序間等待時間較以前減少。水平3時準時化施工水平一般，會出現(xiàn)材料短缺，工序間的長時間等待。水平4時基本可以實現(xiàn)準時化施工。水平5時可以很好的實現(xiàn)準時化施工，材料可以及時供應，工序間可以很好的銜接。

3 結(jié)語

精益建造作為一種新型的工程項目管理模式，可以實現(xiàn)建筑業(yè)由粗放式管理模式轉(zhuǎn)向精細化管理，減少建造過程中的浪費，實現(xiàn)建造過程的綠色化，達到項目價值最大化?？茖W合理的對建設(shè)工程項目精益建造能力進行評價是提升建設(shè)工程項目精益建造能力、增強企業(yè)競爭力的重要前提。文章借鑒了項目管理成熟度理論，構(gòu)建了基于精益建造理論的項目管理體系評價模型。通過該評價模型，企業(yè)可以評價自身精益建造能力，找出自身存在的不足，并進行調(diào)整改進。

[1] 李 強.房地產(chǎn)項目管理成熟度評價模型研究[D].大連：大連理工大學,2005.

[2] 黃恒振.基于BIM與精益建造的工程進度管理研究[J].項目管理技術(shù),2016(7):58-62.

[3] 覃愛民,夏 松,楊 波.基于BIM的最后計劃者體系研究[J].長春工業(yè)大學學報(自然科學版),2014(4):446-450.

[4] 王 珂.基于精益建設(shè)的工程項目質(zhì)量管理模式研究[J].哈爾濱工業(yè)大學,2012(8)：17-19.

[5] 王 靜.精益建造標準化管理的績效評價系統(tǒng)研究[J].開發(fā)研究,2015(2):118-121.

Research on evaluation model of construction project management system based on lean construction

Liu Chun

(BeijingUniversityofCivilEngineeringandArchitecture,Beijing100044,China)

Based on the theory of project management maturity and the elements of lean construction management process, this paper constructs a cobweb evaluation model which includes 13 elements of lean construction management system evaluation of construction project, which provides ideas for enterprises to build and cultivate lean construction project management ability.

lean construction, project management maturity, evaluation, model

1009-6825(2017)21-0237-03

2017-05-15

劉 春(1991- )，女，在讀碩士

TU712.1

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