(1 南通職業(yè)大學(xué)，江蘇 南通 226007； 2 安徽建筑大學(xué)，安徽 合肥 230061)

中小型物流企業(yè)內(nèi)部控制問題調(diào)查研究
——基于南通地區(qū)的調(diào)研資料

劉天鵬1羅昆2苑秀秀1

(1 南通職業(yè)大學(xué)，江蘇 南通 226007； 2 安徽建筑大學(xué)，安徽 合肥 230061)

在實地走訪的基礎(chǔ)上設(shè)計調(diào)查問卷，經(jīng)過測試正式發(fā)放來調(diào)查南通地區(qū)中小型物流企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)南通地區(qū)中小型物流企業(yè)內(nèi)部控制存在全面預(yù)算控制效果差、成本費用控制不力、應(yīng)收賬款存在隱患等問題。根據(jù)內(nèi)部控制基本理論，結(jié)合已有的參考文獻，提出了對債權(quán)債務(wù)進行有效控制，采用作業(yè)成本法進行核算，加強預(yù)算管理等對策建議。同時實踐小組對社會實踐合作企業(yè)南通新環(huán)球物流公司進行深度調(diào)研來了解其內(nèi)部控制現(xiàn)狀，側(cè)重于財務(wù)內(nèi)部控制方面。作為家族企業(yè)其自身發(fā)展不成熟，內(nèi)部控制管理制度不健全，企業(yè)管理薄弱。基于新環(huán)球公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀，針對性地提出了修正意見，得到企業(yè)認可并實際運行。根據(jù)使用時間分段進行運行分析，經(jīng)過修正進一步完善了新環(huán)球物流公司的內(nèi)部控制設(shè)計。

中小型物流企業(yè)；內(nèi)部控制現(xiàn)狀；調(diào)查研究；新環(huán)球公司；流程修正

一、引言

良好的現(xiàn)代物流企業(yè)內(nèi)部控制能起到保障企業(yè)財務(wù)安全、提高會計信息質(zhì)量、保證生產(chǎn)經(jīng)營順利進行的作用。物流行業(yè)作為一種新興快速發(fā)展的行業(yè)，比較容易受到宏觀經(jīng)濟環(huán)境以及其他行業(yè)的影響。我國中小型物流企業(yè)經(jīng)營管理水平普遍不高，存在資產(chǎn)負債率偏高以及籌資、投資和資金回收困難的尷尬局面，加強企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)能有效改善這一狀況。

一般而言，上市的物流公司及大型的物流集團公司都有較好的內(nèi)部控制，本文是研究非上市的中小型物流企業(yè)。首先設(shè)計一份調(diào)查問卷，經(jīng)過測試然后正式發(fā)放與回收，調(diào)查南通地區(qū)中小型物流公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀，整理分析得出南通地區(qū)中小型物流公司內(nèi)部控制所存在的普遍問題，并且對社會實踐合作企業(yè)南通新環(huán)球物流有限公司進行深度調(diào)研了解其內(nèi)部控制現(xiàn)狀，側(cè)重于財務(wù)內(nèi)部控制方面；根據(jù)內(nèi)部控制基礎(chǔ)理論結(jié)合相關(guān)文獻，提出針對中小型物流公司內(nèi)部控制問題的完善措施；最后在上述研究的基礎(chǔ)上對新環(huán)球公司內(nèi)部控制進行修正設(shè)計并觀測其運行效果，獲得反饋信息后進一步修正。本文綜合采用了問卷調(diào)查、實地調(diào)研、深度觀測、制度設(shè)計、文獻歸納等研究方法。

二、南通地區(qū)中小型物流企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀調(diào)研與分析

(一)問卷調(diào)研設(shè)計與安排。

實踐小組走訪了十家物流企業(yè)(大多數(shù)是中小型)，對這些企業(yè)的員工及管理層進行了訪談，對企業(yè)實地觀察。如在走訪齊盛物流公司時，了解到其基層工資較低且每年漲幅不大，公司不注重基層人員培養(yǎng)和保留，內(nèi)部存在裙帶關(guān)系等問題。在走訪德邦物流時發(fā)現(xiàn)高管層與基層脫節(jié)，部門與部門之間的溝通與聯(lián)系密度不強，沒有最大程度利用空間、設(shè)備、人員和能源等問題。在走訪郵政快遞時，發(fā)現(xiàn)其過于注重流程而導(dǎo)致效率低的問題。在走訪華宇物流時，發(fā)現(xiàn)其倉庫的高層貨架利用率較低，底層貨物擺放沒有條理性，叉車使用率也跟不上，嚴重降低了資產(chǎn)的運行效率。

在走訪的基礎(chǔ)上初步選定了40題作為問卷調(diào)查的題目，在已實習(xí)的物流班同學(xué)的幫助下，對一些物流企業(yè)做了預(yù)備測試。同時對企業(yè)管理層及相關(guān)人員進行開放式詢問，如問了物流企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)監(jiān)督檢查內(nèi)部控制有效性、建立規(guī)范的中小型物流企業(yè)治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則、中小型物流企業(yè)應(yīng)編制完善的內(nèi)部管理實施手冊及現(xiàn)有人力資源政策有利于提升物流企業(yè)員工能力及可靠性等問題。針對他們提供的寶貴意見進行討論和整理，最終決定了本次調(diào)研問卷題目總數(shù)為38題，實踐小組將通過題目的評價分值來近似地代替對樣本企業(yè)的內(nèi)部控制評價，具體題目見附件1，問卷調(diào)查地點在南通地區(qū)。

本次調(diào)研活動于2016年6月1日正式展開，調(diào)研內(nèi)容為南通地區(qū)40家中小型物流公司內(nèi)部控制狀況，調(diào)研目的是通過對南通地區(qū)中小型物流公司內(nèi)部控制問題的研究，提出針對性的完善建議。調(diào)研分兩隊，一隊負責(zé)網(wǎng)上查閱資料，并對所搜集的資料和信息進行匯總。二隊則根據(jù)中小型物流企業(yè)的特點對搜集的資料進行分析，篩選。最后，根據(jù)篩選結(jié)果及問卷的設(shè)計技術(shù)推敲問題的制作。兩隊討論最終決定本次問卷共涉及38項內(nèi)部控制問題，均通過選擇的方式進行答卷。事后檢查：一隊對完成的調(diào)查問卷進行預(yù)備測試，二隊根據(jù)預(yù)備測試進行修正，印刷和校對，最后完成調(diào)查問卷。

(二)問卷調(diào)查結(jié)果分析。

本次調(diào)查問卷的分數(shù)統(tǒng)計參見附件2分數(shù)統(tǒng)計表總表，詳細表述了40家中小型物流企業(yè)對問卷中38道題目1分-7分不同程度答案的選擇及得分的統(tǒng)計，每道題分數(shù)越高代表這方面的內(nèi)部控制越健全。綠色底紋的代表總分大于200分的企業(yè)，藍色底紋的代表總分低于159平均分的企業(yè)。

1.按照題目進行分析。

表2.1通過對38道題目進行了總分的排序，進行具體分析。

表2.1 38個問題分值匯總表

從表2.1可以看出，最大值263分，最小值160分，題目總分為280分。低于總分及格線的有三道題，分別為：31、32、4題。31題：中小型物流企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部控制信息與溝通制度。首先信息與溝通是中小型物流企業(yè)的紐帶。尤其物流企業(yè)，每個員工及各個級別都深知，確認、評估以及應(yīng)對風(fēng)險都需要運用信息來完成。面對如今的經(jīng)濟市場化程度的提高，信息管理不容忽視。只有獲得準確、有效的信息和進行及時的溝通才能更好的促進企業(yè)內(nèi)部團結(jié)協(xié)作，企業(yè)外部開拓發(fā)展。調(diào)查結(jié)果顯示，此問題并未被重視。32題：中小型物流企業(yè)應(yīng)建立舉報投訴制度和舉報人保護制度。中小型物流企業(yè)的特點為工作人員少，經(jīng)營規(guī)模小等，大多數(shù)企業(yè)核心人物存在一定的裙帶關(guān)系。因此沒有建立和完善舉報投訴和舉報人保護制度，大大削弱了員工及各層次的責(zé)任心，對企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展及其不利。4題：建立與實施有效的物流企業(yè)內(nèi)部控制評價標(biāo)準。俗話說：高樓不是平地起。任何事物，有評價的標(biāo)準才有評價的依據(jù)，內(nèi)部控制標(biāo)準不僅是評價業(yè)務(wù)，考核業(yè)績的標(biāo)準，更是內(nèi)部控制的設(shè)計及執(zhí)行的依據(jù)。一個企業(yè)沒有具體的內(nèi)部控制評價標(biāo)準很難把企業(yè)的工作做到有條不紊，同時也難有依據(jù)地應(yīng)對突發(fā)狀況。以上問題雖小，但不予以注重，足以像蛀蟲一樣擊垮高樓大廈。

超過總分80%的有兩道題，分別為：25、28題。25題：中小型物流企業(yè)應(yīng)有清晰的風(fēng)險識別與評估制度、程序和方法。大多數(shù)企業(yè)對風(fēng)險識別很敏感，所采取的措施也相對全面。相關(guān)評估制度和程序較為清晰。28題：中小型物流企業(yè)應(yīng)建立對各種業(yè)務(wù)和事項實施有效的控制措施。作為一個企業(yè)，應(yīng)有對各種業(yè)務(wù)和事項的處理措施和拓展方案，有相關(guān)控制措施會幫助企業(yè)走得更穩(wěn)健。

2.按照企業(yè)得分進行分析。

表2.2按照南通地區(qū)40家企業(yè)具體得分進行匯總排序，具體詳情如下：

從表2.2可以清楚看出得分數(shù)據(jù)按照與總分數(shù)266的關(guān)系被分為四類水平，分別為：(1)小于60%；(2)大于等于60%小于80%；(3)大于等于80%小于90%；(4)大于等于90%。

表2.2 40家企業(yè)分值匯總表

通過計算(1)為16家企業(yè)，占企業(yè)總數(shù)的40%，比例較大，說明很大一部分的中小型物流企業(yè)內(nèi)部控制比較薄弱。以36企業(yè)為例，該企業(yè)同17企業(yè)都與及格線相差一分。其中18、24、27題得分較低，可以看出企業(yè)審計委員會的作用并沒有得到很好地發(fā)揮良好健全的內(nèi)部控制可以促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，但是有效的監(jiān)督才能使內(nèi)部控制發(fā)揮到極致，如果監(jiān)督不嚴，很可能造成內(nèi)部控制制度的虛設(shè)及工作人員的散漫，無效率。所以就此情況建議相關(guān)管理人員進行教導(dǎo)或者按規(guī)定調(diào)離該位置。該企業(yè)并未設(shè)置有關(guān)員工能力培養(yǎng)的相關(guān)政策，或者僅對少部分人員實施該政策，這些人員有可能就是中小型物流企業(yè)的通病——裙帶關(guān)系。缺少專業(yè)人才的培養(yǎng)，同時會使企業(yè)未來陷入“有人無才”的兩難境地。建立并及時調(diào)整對各類風(fēng)險的持續(xù)監(jiān)控可以預(yù)防很多意外風(fēng)險的發(fā)生，應(yīng)對政策的存在可以吧已經(jīng)出現(xiàn)的風(fēng)險降低到最低程度。該企業(yè)未建立并及時調(diào)整對各類風(fēng)險持續(xù)監(jiān)控及對應(yīng)政策，會給企業(yè)帶來不可估量的損失。因此，建立健全的調(diào)整對各類風(fēng)險持續(xù)監(jiān)控及應(yīng)對策略刻不容緩。(2)為8家企業(yè)，占企業(yè)總數(shù)的20%，這部分所占比例較(3)，(4)并不是很大，但是分數(shù)與(1)部分相差不大。以企業(yè)9為例，8、22、31題得分較低，說明該企業(yè)內(nèi)部控制并未實現(xiàn)物流企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全，說明該企業(yè)內(nèi)部控制制度不完善，經(jīng)營管理沒有實現(xiàn)合法合規(guī)，存在資產(chǎn)安全風(fēng)險。內(nèi)部管理實施手冊不完善會導(dǎo)致很多資料和資產(chǎn)的安全風(fēng)險以及企業(yè)在正常運營過程中有突發(fā)狀況，同時完善內(nèi)部管理實施手冊也可以減少競爭企業(yè)對自身的漏洞攻擊。所以建立完善的內(nèi)部管理實施手冊會讓企業(yè)在運行過程中減少風(fēng)險的發(fā)生。信息與溝通是中小型物流企業(yè)的紐帶。信息的運用無處不在，而且相當(dāng)關(guān)鍵。只有獲得準確、有效的信息和進行及時的溝通才能更好的促進企業(yè)內(nèi)部團結(jié)協(xié)作，企業(yè)外部開拓發(fā)展。但是這個問題并未被重視。(3)為11家企業(yè)，占企業(yè)總數(shù)的27.5%，這些企業(yè)內(nèi)控趨于完善。以22企業(yè)為例，進行數(shù)據(jù)分析，在38道題的問卷調(diào)查中，大多數(shù)問題比較完善，但是其中18題和21題存在問題較嚴重，說明審計委員會的作用絲毫沒有得到很好地發(fā)揮，這其中有可能是審計委員會成員的不作為，不負責(zé)任的表現(xiàn)。良好健全的內(nèi)部控制可以促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，但是有效的監(jiān)督才能使內(nèi)部控制發(fā)揮到極致，如果監(jiān)督不嚴，很可能造成內(nèi)部控制制度的虛設(shè)及工作人員的散漫，無效率。形同虛設(shè)的崗位會出現(xiàn)較多的運營漏洞所以就此情況建議相關(guān)管理人員進行教導(dǎo)或者按規(guī)定調(diào)離該崗位。該企業(yè)審計委員會起不到監(jiān)視中小型物流企業(yè)內(nèi)部控制有效性和自我評價有效性的作用，從本題反映出的主要原因就是沒有設(shè)立規(guī)范的審計委員會和獨立的內(nèi)部審計機構(gòu)直接或間接對企業(yè)造成經(jīng)濟損失和不良工作作風(fēng)等。(4)為5家企業(yè)，占企業(yè)總數(shù)的12.5%，相對來說內(nèi)部控制較為完善。從統(tǒng)計結(jié)果可以看出其所占比例并不大，說明大多數(shù)企業(yè)內(nèi)部控制還有待提高改善。

就問卷調(diào)查結(jié)果來看，中小型物流企業(yè)內(nèi)部控制還是比較薄弱的，主要存在內(nèi)部審計機構(gòu)監(jiān)督缺乏有效性，未能有效披露內(nèi)部控制缺陷，物流管理人才比較缺乏，企業(yè)財務(wù)管理制度不夠健全等問題。

三、南通新環(huán)球物流公司內(nèi)部控制狀況實地調(diào)研分析

南通新環(huán)球物流有限公司于2002年10月20日組建成立，公司注冊資本500萬，法定代表人為吳志林先生。目前開展了汽運業(yè)務(wù)、配送業(yè)務(wù)，也開展了國際業(yè)務(wù)。實踐小組調(diào)研發(fā)現(xiàn)該公司內(nèi)部控制漏洞較多，如內(nèi)部控制沒有對所有崗位以及經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)全覆蓋，存在盲點；相關(guān)的規(guī)章制度之間銜接不夠，僅僅停留在表面。概況而言，內(nèi)部控制問題主要表現(xiàn)在以下三個方面：

(一)預(yù)算效果差。

現(xiàn)行預(yù)算不能幫助公司對各個部門進行考核，也不能對經(jīng)營環(huán)節(jié)中財務(wù)活動、非財務(wù)活動進行配置和考核。實際的財務(wù)預(yù)算實施不盡如人意，體現(xiàn)在以下幾個方面：對預(yù)算不夠重視，公司人員對財務(wù)預(yù)算的實施力度不大，對實際情況不太了解，財務(wù)預(yù)算的缺失直接導(dǎo)致公司失去了預(yù)算體系給公司帶來的利益。預(yù)算目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，新環(huán)球公司在制定預(yù)算目標(biāo)的時候，沒有對“成本”縮減，直接導(dǎo)致業(yè)務(wù)費用較高，另外為了完成一筆業(yè)務(wù)，公司不計成本未能充分考慮公司所處行業(yè)的平均報酬率。預(yù)算編制存在問題，公司是用利潤指標(biāo)來編制財務(wù)預(yù)算，而不是用銷售預(yù)算為基礎(chǔ)。這樣財務(wù)預(yù)算編制缺少合理性和科學(xué)性，預(yù)算執(zhí)行效果不能達到預(yù)期。從預(yù)算的編制方法來看，該公司都是固定預(yù)算，沒有根據(jù)實際情況來調(diào)整。

(二)成本費用控制存在問題。

2016年主營業(yè)務(wù)收入為8854921元，主營業(yè)務(wù)成本5785265元，總收入為8956836元，主營業(yè)務(wù)成本占主營業(yè)務(wù)收入的65%，占總收入的68%；總成本為6178115元，總收入為8956836元，占68%，成本占比較高。

公司定額管理物資計量以及原始記錄，驗收管理等做得不夠好，成本計劃和企業(yè)決策失去客觀的基礎(chǔ)。另外在辦公費用、業(yè)務(wù)招待費、能源物資損耗等方面控制比較薄弱。

(三)應(yīng)收賬款管理存在問題。

近些年物流行業(yè)的準入資格逐漸放開，物流公司數(shù)量大幅度增加，同時競爭和風(fēng)險也大幅度增強，能及時地回收資金是物流企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下生存的關(guān)鍵。新環(huán)球公司就面臨著資金不能及時回收的風(fēng)險，原因可以歸納為外部和內(nèi)部兩大方面：(1)外部原因，客戶的惡意欺詐，在現(xiàn)實工作中，由于公司對客戶的了解不足，客戶惡意欺詐運費的狀況屢見不鮮。客戶拒絕支付運費，在市場經(jīng)濟多樣性的情況下，在企業(yè)完成業(yè)務(wù)的過程中會出現(xiàn)特殊情況從而無法回收資金，財務(wù)風(fēng)險加大?？蛻粜钜庹加帽竟镜膽?yīng)收賬款，會讓公司的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率變緩慢。(2)內(nèi)部原因，客戶的資料不全面，不完善，對客戶的判斷不準確，導(dǎo)致客戶在信用期不能及時還款。缺乏有效的資金追回手段，沒有及時采用有效的追討手段。銷售和財務(wù)部門之間的信息不流通，結(jié)算方式不正確。賬戶數(shù)據(jù)不準確，因為物流企業(yè)涉及的客戶較多，內(nèi)容和數(shù)量較大，報表與業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)不一致，影響運費計算的精確性。

四、完善南通地區(qū)中小型物流公司內(nèi)部控制的建議

根據(jù)調(diào)查和走訪發(fā)現(xiàn)中小型物流企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境基礎(chǔ)薄弱、制度不健全、缺乏有效的牽制制度、缺乏保證制度執(zhí)行的機制、內(nèi)控行為主體素質(zhì)低、內(nèi)部審計職能弱化，市場開拓能力弱、發(fā)展缺乏科學(xué)規(guī)劃、人員流失率高、管理人員素質(zhì)低下、家族式管理唯親現(xiàn)象比較嚴重等等問題，使得企業(yè)的發(fā)展受到嚴重制約。中小型物流企業(yè)想要長期發(fā)展，應(yīng)該完善內(nèi)部控制，這樣既能有效的保護財產(chǎn)安全，防止舞弊，又能提高企業(yè)整體水平及市場競爭力。

(一)南通地區(qū)中小型物流企業(yè)內(nèi)部控制問題剖析。

1.控制環(huán)境基礎(chǔ)薄弱。

內(nèi)部環(huán)境是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，影響著控制目標(biāo)的實現(xiàn)。目前，私營企業(yè)與個體是大部分中小型物流企業(yè)的前身，投資者往往是企業(yè)的經(jīng)營者，這類企業(yè)的董事會與監(jiān)事會作用缺失，自身缺乏相互制約、相互監(jiān)督的體制，同時也缺乏分工制衡、科學(xué)有效的結(jié)構(gòu)。當(dāng)代中小型物流企業(yè)員工價值取向多樣化、員工流失率高，員工培訓(xùn)不足，法人治理結(jié)構(gòu)不健全，董事會與監(jiān)事會效用模糊；企業(yè)管理與經(jīng)營風(fēng)格都依賴經(jīng)營者一人設(shè)定，缺乏科學(xué)性；組織結(jié)構(gòu)不健全；個人職責(zé)不夠明確，人力資源政策模糊不清，執(zhí)行效果欠缺。另外大部分中小型物流企業(yè)對內(nèi)部控制的認識比較片面，單純地認為內(nèi)部控制就是內(nèi)部管理或者是人員控制，企業(yè)自身的風(fēng)險應(yīng)對能力較弱，再加上管理層風(fēng)險意識薄弱，不愿為完善內(nèi)控投入成本，致使企業(yè)長期處于不健全的內(nèi)控制度當(dāng)中，大大降低了經(jīng)營管理效率。

2.企業(yè)制度不完善。

中小型物流企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是物流業(yè)務(wù)，其流程主要包括營銷、確認訂單、派車提貨、開具發(fā)票、收款、倉儲、流通加工、貨物運輸、貨物追蹤、簽收回單等多個環(huán)節(jié)，涉及資金流、信息流、物流、商流等，整個過程十分復(fù)雜。按照內(nèi)部控制要求，很多崗位需要分離，其中包括但不限于派車與接收訂單，貨物追蹤與送貨，收款與開票等。現(xiàn)實中，很多中小型物流企業(yè)為了壓縮成本，一個業(yè)務(wù)員同時負責(zé)整個流程，丟貨時有發(fā)生，對業(yè)務(wù)員的監(jiān)督作用十分有限。設(shè)計一個合適的企業(yè)制度并且有效執(zhí)行，對中小物流企業(yè)降低經(jīng)營風(fēng)險，提高服務(wù)水平十分迫切。

3.缺乏有效的監(jiān)督機制。

控制活動是實施內(nèi)控的具體方式，主要手段有以下幾種：一、不相容職務(wù)相互分離；二、審批授權(quán)系統(tǒng)；三、財產(chǎn)保護系統(tǒng)；四、會計系統(tǒng)；五、運營分析系統(tǒng)；六預(yù)算和績效考核測評。內(nèi)部監(jiān)督機制是實施內(nèi)部控制的有力保障，內(nèi)部控制的重要組成就是人員，中小型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和人員規(guī)模不足以實現(xiàn)不相容職務(wù)相互分離制度，另外中小型物流企業(yè)基于成本費用等因素考慮，極少設(shè)置專門的部門來完成內(nèi)部控制的監(jiān)督職能，即使部分設(shè)立了也會顧慮管理者的施壓，導(dǎo)致監(jiān)管不力，形同虛設(shè)。

4.內(nèi)控行為主體素質(zhì)偏低。

中小型企業(yè)管理人員的素質(zhì)基本決定了企業(yè)的整體素質(zhì)，會計人員是中小型企業(yè)經(jīng)濟活動的重要組成部分，綜合素質(zhì)與專業(yè)技能的高低決定了其所在企業(yè)的運營效率和經(jīng)營效果。譬如記賬、銷賬、填報等工作是目前大部分中小物流企業(yè)會計的主要工作，未能運用會計專業(yè)知識進行業(yè)務(wù)分析和經(jīng)營分析。又因中小企業(yè)規(guī)模有限，或是出于成本費用考慮，引進未持有從業(yè)資格的人擔(dān)任會計人員，導(dǎo)致賬目混亂，大大降低了企業(yè)運營效率。很多中小型物流企業(yè)以家族式或是個體進行經(jīng)營，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)重合，那么企業(yè)對經(jīng)營者的監(jiān)督能力大大削弱。在家庭繼承方式經(jīng)營的民營中小型物流企業(yè)中，企業(yè)與個人財產(chǎn)所有權(quán)模糊不清，一旦出現(xiàn)相互占用，加之給會計人員施加的壓力，給財務(wù)核算工作帶來很大阻力。雖有部分中小物流企業(yè)建立了內(nèi)部控制制度，但是不健全，沒有覆蓋到全體部門和人員，或是管理人員無視規(guī)章制度，依舊我行我素，追求自身利益最大化。部分中小型物流企業(yè)從業(yè)人員少，一人兼任兩職，甚至身兼數(shù)職的現(xiàn)象普遍，是導(dǎo)致內(nèi)部控制缺乏牽制的主要原因，另外企業(yè)家族式唯親現(xiàn)象普遍，同樣使得崗位設(shè)置缺乏牽制。

(二)完善中小型物流公司內(nèi)部控制的建議措施。

1.完善內(nèi)控環(huán)境，實施全面預(yù)算管理。

增強人員素質(zhì)、培養(yǎng)人員的內(nèi)控意識是中小物流企業(yè)的一項刻不容緩的任務(wù)，提高中小物流企業(yè)會計專業(yè)素質(zhì)、加強企業(yè)會計隊伍建設(shè)、培養(yǎng)其綜合素質(zhì)是完善內(nèi)控的前提。定期組織專業(yè)機構(gòu)對財務(wù)人員進行技能培養(yǎng)，開展技能與德育并存的培訓(xùn)課程。此外，中小型物流企業(yè)自身人才吸納較少，更應(yīng)該定期對會計及相關(guān)財務(wù)人員的崗位進行定期輪換，加設(shè)獎懲制度，以保證達到最佳監(jiān)督效果和資源利用效果，促使監(jiān)督工作的高效完成，不斷促進企業(yè)財務(wù)工作健康運行。

在物流公司運營中，應(yīng)通過企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)指標(biāo)來對經(jīng)營成果進行評價，尤其中小型物流企業(yè)實施全面預(yù)算管理應(yīng)注意以下幾點。第一，增加預(yù)算的管理應(yīng)結(jié)合自身內(nèi)部情況以及外部情況綜合考慮。譬如，若只考慮壓縮成本而不關(guān)注市場行情和客戶需求，最終會導(dǎo)致失去關(guān)鍵市場。第二，加強單位成本核算十分必要，要把成本進行具體化、精細化核算。第三，強化過程管理迫在眉睫，應(yīng)該根據(jù)物流行業(yè)的特點來制定制度。首先，對工作進行追蹤，貨運全程中進行移交要有交接手續(xù)，明確個體責(zé)任，還應(yīng)匯總數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)存在的問題并進行原因分析。其次，若在全面預(yù)算實施過程中受到影響，應(yīng)及時進行調(diào)整。最后，在預(yù)算實施中，應(yīng)該對預(yù)算結(jié)果完成情況進行考核和評價，嚴格執(zhí)行考核過程，將內(nèi)控效用發(fā)揮到最強。

2.完善并落實現(xiàn)代企業(yè)制度。

落實企業(yè)制度，除人員配備，主要還應(yīng)該從企業(yè)已有的制度下手。首先，可以請專業(yè)人員對企業(yè)管理和財務(wù)制度進行評價，針對性地改進制度中存在的問題，或者聘請專員設(shè)計一套適用于中小型物流企業(yè)的內(nèi)部控制制度。做到所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。其次，加強內(nèi)部審計作用，定期對內(nèi)部制度不足之處進行整改。最后，要加速施行信息化辦公，不僅能夠大幅提高財務(wù)工作效率，還可以提高財務(wù)信息的準確性。

3.加大監(jiān)管力度。

中小型物流企業(yè)依靠自身很難完善內(nèi)部控制，政府部門應(yīng)針對中小型物流行業(yè)的特點出臺方針政策，從技術(shù)、資金、稅收等方面給予支持，解決阻礙中小型物流企業(yè)發(fā)展的資金和技術(shù)兩大難題。為確保運營的效果，中小型物流企業(yè)應(yīng)建立健全信息溝通及時反饋的監(jiān)督機制，用最簡單也是最有效內(nèi)部控制制度，來促進其長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)加強對法人的監(jiān)督，發(fā)生重大決策應(yīng)該召開會議集體表決；企業(yè)應(yīng)加強對各部門的監(jiān)督，建立各個部門相互牽制制度，如財務(wù)部門與采購部門、運營部門與采購部門、財務(wù)部門與倉儲部門等；實施崗位輪換制度和定期與不定期稽查制度。

4.通過不相容職務(wù)分離約束內(nèi)控主體行為。

不相容職務(wù)的核心是牽制，其確定是設(shè)計內(nèi)控的首要任務(wù)。涉及經(jīng)濟業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制，必須明確個體職責(zé)權(quán)限，形成有效的內(nèi)部牽制、內(nèi)部制衡機制體系。大致分為以下類型：業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)、授權(quán)批準職務(wù)、財產(chǎn)保管職務(wù)、會計記錄職務(wù)和稽核檢查職務(wù)。但針對中小型物流公司自身情況，不能完全實現(xiàn)不相容職務(wù)相互分離制度，會計人員可能兼任著不相容職務(wù)，但是有些不相容職務(wù)會發(fā)生的舞弊行為是可以避免的。比如，出納兼任往來賬項的登記，可以由倉管部、業(yè)務(wù)部先和供應(yīng)商以及客戶對賬，成本會計核對，總賬會計核實，經(jīng)總經(jīng)理審批后清款。再比如，現(xiàn)金會計負責(zé)銀行賬核對，可以設(shè)置大額審批授權(quán)制度，在每月終了之時將銀行對賬單交付總賬會計，再裝訂造冊。

五、南通新環(huán)球物流有限公司內(nèi)部控制修正設(shè)計

(一)加強財務(wù)預(yù)算管理。

財務(wù)預(yù)算是用貨幣單位來表示企業(yè)的財務(wù)計劃，用貨幣的形式來反映企業(yè)未來的某一個時期的企業(yè)財務(wù)狀況和運營成果等多方面的詳細計劃，但是新環(huán)球公司不注重自身的財務(wù)預(yù)算管理，嚴重阻礙了公司的發(fā)展。

1.財務(wù)預(yù)算的編制。

(1)要分化企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。一般來說，企業(yè)的長中期的財務(wù)目標(biāo)都要分解出年度，季度和月份的經(jīng)營目標(biāo)，才能讓公司的短期目標(biāo)清晰和具體，也更加容易執(zhí)行。(2)要明確各部門之間的經(jīng)濟責(zé)任。財務(wù)的預(yù)算控制是需要企業(yè)把經(jīng)營的目標(biāo)由高到低的逐層分解一下，每一個小部門完成一樣，這樣公司上下各個部門都能明確自己部門的經(jīng)濟責(zé)任，從而讓企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。用財務(wù)預(yù)算評價企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。圖5.1能夠完整的表示公司的業(yè)績評價和財務(wù)預(yù)算之間的關(guān)系。

圖5.1 業(yè)績評價和財務(wù)預(yù)算關(guān)系圖

2.對財務(wù)預(yù)算管理制度加強的具體措施。

由各部門主要負責(zé)人組建預(yù)算體系核心，確定其地位，明確各部門的職責(zé)。這樣完成的財務(wù)預(yù)算管理體系的主要內(nèi)容就包括了，利潤的目標(biāo)—財務(wù)預(yù)算—計劃—糾正財務(wù)活動—考核預(yù)算結(jié)果。預(yù)算管理體系的運用核心是責(zé)權(quán)利體系，所以要制定合情合理的激勵制度。

(二)采用作業(yè)成本法進行成本的導(dǎo)出。

在核算直接成本方面作業(yè)成本法和傳統(tǒng)的成本法相差不大，唯一差別在間接的物流成本上，將其歸入在形成作業(yè)成本庫，最后選擇適合作業(yè)動因?qū)⑦@些作業(yè)分配在最終的業(yè)務(wù)或產(chǎn)品上。南通新環(huán)球物流有限公司設(shè)立有經(jīng)理室、業(yè)務(wù)部、物流部、財務(wù)部，主要的費用包括：工資、電話費、設(shè)備折舊、辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費等。新環(huán)球物流公司運用作業(yè)成本法程序如下：第一，明確作業(yè)中心，把資源耗費的價值分配到相應(yīng)的作業(yè)上。南通新環(huán)球物流有限公司耗費的所有的資源有：工資、電話費、設(shè)備折舊、辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費等，分別歸到經(jīng)理室、業(yè)務(wù)部、物流部、財務(wù)部4個作業(yè)中心。第二，確認作業(yè)，將作業(yè)中心的各個項目的資源耗費按照原理分解到作業(yè)成本庫。將物流部門所用的資源歸到標(biāo)準作業(yè)成本之中，將經(jīng)理室和財務(wù)部用的資源規(guī)劃到管理作業(yè)之中，這些不能直接分配到客戶方面，所以要間接的歸入業(yè)務(wù)部，在通過業(yè)務(wù)部門分配到最終對象—客戶。第三，匯總作業(yè)成本庫的價值，分配計入服務(wù)和計算服務(wù)成本，這就清晰的完成了成本的核算，如圖5.2所示。

圖5.2 南通新環(huán)球物流有限公司作業(yè)成本核算流程圖

作業(yè)成本法是將企業(yè)成本動因引入成本分配的方法，克服了傳統(tǒng)的單一形式數(shù)量分配基準的缺陷，采用財務(wù)了財務(wù)變量和非變量元素相結(jié)合的多元分配的方法，大大的提高了成本核算的準確性，另一方面，作業(yè)成本法也注重對成本進行全程的戰(zhàn)略管理，大大的優(yōu)化了作業(yè)鏈。

(三)應(yīng)收賬款內(nèi)部控制的修正設(shè)計。

在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，信用的作用越來越大，賒銷和分期付款成為公司之間完成業(yè)務(wù)的普遍方式，但是公司的債權(quán)也隨之增加。南通新環(huán)球物流有限公司在這樣的發(fā)展環(huán)境下，應(yīng)收賬款問題在其中起到的作用有著舉足輕重的意義，控制好公司的應(yīng)收賬款，才能持續(xù)發(fā)展公司。目前公司的應(yīng)收賬款流程比較單一。如同其他物流企業(yè)一樣，應(yīng)收賬款是企業(yè)經(jīng)營的一個難點，上文提到的內(nèi)外兩方面因素讓其成為公司管理的重點，針對南通新環(huán)球物流有限公司的收入流程，再結(jié)合上述的內(nèi)部外部兩點原因歸納如下圖5.3所示。

圖5.3 南通新環(huán)球物流有限公司債權(quán)控制流程圖

事前控制，在挖掘客戶的時候不能盲目的信任對方，要通過多方面的了解客戶的資料以及其信用，在發(fā)生業(yè)務(wù)前做好防范工作，減少財務(wù)風(fēng)險，在這一過程中要對客戶的姓名、電話、地址、注冊資金、規(guī)模、所有者、管理水平等資料盡可能的整理詳細。事中控制，對客戶進行5C評估法公司才能根據(jù)其情況給予賒銷，在簽訂合同的時候注意利用法律保護自身的合法利益。5C分析法就是通過對顧客或客戶信用品質(zhì)的五個方面：品質(zhì)、能力、資本、抵押和條件來分析顧客或客戶的信用標(biāo)準。事后控制，事后對應(yīng)收賬款實施跟蹤管理，建立有效的應(yīng)收賬款回收后續(xù)管理，督促對方企業(yè)在規(guī)定的時間內(nèi)還清欠款，欠款時間越長的壞賬的可能性越大，公司必須嚴格監(jiān)控，以便及時回收資金。

六、新環(huán)球物流公司內(nèi)部控制修正實施與反饋

(一)新環(huán)球公司內(nèi)部控制運行狀況。

在新設(shè)計的內(nèi)控制度開始運行時，公司的員工大多數(shù)當(dāng)沒這回事，都按照以前的習(xí)慣做事，稍微采取一些強硬措施都議論紛紛。有些核算方法也與舊制度不相融，企業(yè)原本的相關(guān)崗位的人大多數(shù)都不知道怎么核算，這也與我們引進人才的想法相吻合，但這并不是一朝一夕就能改變，需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展來慢慢改進與實施。開始運行新設(shè)置的貨幣資金集中制度，成本分化制度，績效考核制度等，有些效果快，有些慢。在新設(shè)計的內(nèi)控制度運行3個月后，公司老板處于半信任狀態(tài)，除了貨幣資金的內(nèi)控完全得到實施以外，其他的內(nèi)控制度都暫處于輔助狀態(tài)。內(nèi)控能不能得到有效實施跟公司老板的決心與信任有很大關(guān)系，由于貨幣資金的內(nèi)控制度的有效實施，并且在考察出公司由于近親關(guān)系從而導(dǎo)致的巨大虧空公款的事件，公司老板明確表示開始全面實施新設(shè)計的內(nèi)部控制制度?？冃Э己酥贫冗\行較順利，但由于新制度與舊制度相差較大，員工短期無法接受，公司的運營效率有所下降。在新設(shè)計的內(nèi)控制度運行6個月后，貨幣資金內(nèi)控及應(yīng)收賬款成本控制皆得到有效實施。貨幣資金由老板親自接管，現(xiàn)金會計負責(zé)記錄每天的流水賬每月報老板核對，賬目一目了然，流動資金增加，給公司創(chuàng)造了更多的機會與財富。由于風(fēng)險評估的廣泛應(yīng)用，公司壞賬大大減少，公司有足夠及時的賬款入賬，不用拆東墻補西墻，且與信用良好的客戶建立了長期合作關(guān)系，公司的未來發(fā)展有一個樂觀的前景。

我們前期設(shè)計的方案是盡量招聘與公司老板無血緣關(guān)系的新人，強調(diào)任人唯才，忽略了在中國的中小型公司家族關(guān)系的根深蒂固，一次人員大換血使公司的原本的內(nèi)控制度一度瀕臨崩潰。原本家族中的人恃獨有的關(guān)系不肯脫離公司且不做事造成混亂，公司領(lǐng)導(dǎo)人頗有微詞。這不僅造成了公司人員薪金負擔(dān)超出原定成本也讓公司無法正常經(jīng)營，這與我們重新設(shè)計公司內(nèi)部控制制度的目的相悖，基于公司目前的實施的情況，我們在原本設(shè)計的內(nèi)控制度上做了一些改動，保留一小部分公司重要崗位原來的員工，慢慢實現(xiàn)換血，按批次讓新引進的人員逐漸取代原本的員工，當(dāng)然如果老員工在這種設(shè)計的制度下端正態(tài)度，從以前任人唯親的僥幸中踏實做事真正從公司的角度去考慮問題就是本次設(shè)計實施的最好的效果了。從新環(huán)球物流公司以前的內(nèi)控制度來看其內(nèi)控制度散亂，甚至沒有這種意識，我們設(shè)立了一些新的內(nèi)控制度并實施下去讓公司員工嚴格按照要求實施，導(dǎo)致舊員工不滿情緒漸長，以前散亂自由，上下級及不可兼容的職位無明顯區(qū)別，甚至越權(quán)越級，有些舊員工仗著自己是老員工目無公司的規(guī)章，公然挑釁甚至聚眾抗議，導(dǎo)致公司不能正常運轉(zhuǎn)。應(yīng)該讓新制度慢慢滲透舊制度中，循序漸進而不是果斷的以舊換新，可以再加一個兩次提醒的制度，允許在新制度投入運營的初始階段出現(xiàn)一些小的錯誤但不可過多，對于那些直接無視的也要以鐵血手段直接辭退，新官上任三把火，若一直處于退讓的狀態(tài)新制度也得不到有效的實施，也要起到一定的威懾作用。

(二)運行效果分析及進一步修正建議。

1.關(guān)于應(yīng)收賬款內(nèi)控設(shè)計投入使用的效果分析。

應(yīng)收賬款也是公司內(nèi)部控制體系的重要部分，在考察新環(huán)球物流公司內(nèi)部控制制度的時候我們發(fā)現(xiàn)其根本沒有對應(yīng)收賬款風(fēng)險的評估制度，只要賬面上進賬了就行，不考慮客戶的信用等問題，我們把對風(fēng)險的評估作為應(yīng)收賬款內(nèi)控設(shè)計的關(guān)鍵問題。在接單之前先考慮到客戶的信用問題，有無拖欠貨款的情況出現(xiàn)過，在銀行的信譽等等。將應(yīng)收賬款明確到各責(zé)任人，誰接的單誰跟蹤到底。這一制度實施效果較為理想，員工在接單前因為與自身利益相關(guān)聯(lián)一改最初懶散的態(tài)度，能在訂單簽訂之前花時間花精力去了解客戶，認真觀察客戶，考慮應(yīng)收賬款收回的風(fēng)險問題。

2.關(guān)于財務(wù)預(yù)算和績效考核內(nèi)控制度投入使用的效果分析。

公司財務(wù)預(yù)算內(nèi)控制度是很多公司都認為是沒必要的，尤其是新環(huán)球物流公司作為一個小中型的物流公司根本不了解預(yù)算是什么或者單單覺得預(yù)算就是控制成本，但財務(wù)的預(yù)算控制是需要企業(yè)把經(jīng)營的目標(biāo)由高到低的逐層分解一下，每一個小部門完成一樣，這樣全公司上下各個部門都能明確自己部門的經(jīng)濟責(zé)任，從而讓企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。公司根據(jù)歷史數(shù)據(jù)及行業(yè)數(shù)據(jù)進行財務(wù)預(yù)算得出預(yù)算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)，幾個數(shù)據(jù)相比較可以評價范圍從企業(yè)的整體經(jīng)營業(yè)績細化到企業(yè)部門單位經(jīng)營業(yè)績再到崗位員工經(jīng)營業(yè)績，評價期間也細分為月度評價、季度評價、年度評價，這樣一來就可以明確到各時間段各崗位的財務(wù)狀況情況跟資金情況。雖然目前實施并不十分良好但隨著內(nèi)控制度的逐漸運行財務(wù)預(yù)算也會成為企業(yè)內(nèi)控制度的核心部分。

3.貨幣資金內(nèi)部控制體系的效果分析。

設(shè)計貨幣資金內(nèi)部控制時我們先了解公司貨幣資金以前管理的基本情況，對賬，查看賬實是否相符。經(jīng)勘察，原本掌管現(xiàn)金的老板的小姨子，任職期間至少虧空80萬，個人雖然富裕了但卻拖垮了公司。其中一個手段就是多做了4個人的工資，明目張膽將公司的現(xiàn)金挪為己用，總賬和現(xiàn)金會計是姻親關(guān)系竟聯(lián)手將公款平分。我們將這一情況告知公司老板，并拿出了有利的證據(jù)，老板表示支持實施新設(shè)立的貨幣資金內(nèi)部控制體系并解除了與其現(xiàn)任現(xiàn)金會計(即其小姨子)的勞動合同，未追究其法律責(zé)任。其后根據(jù)會計崗位設(shè)計原則實行崗位分離，關(guān)系分離，現(xiàn)金會計總賬分離制度，由老板直接掌管現(xiàn)金，這一項內(nèi)部控制體系在老板的配合下得到了有效實施，貨幣資金內(nèi)部控制形成一個較為有效的體系。

4.成本控制體系的效果分析。

在我們先前設(shè)計的成本控制體系中沒有考慮到個體成本，這里所說的個體成本是從報銷成本入手。在設(shè)計成本控制系統(tǒng)的時候我們考察了原本的報銷流程，我們從原先簡單的只要有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的簽字即可報銷設(shè)計成層層篩選，嚴格把關(guān)憑票報銷。這樣的設(shè)計對于跟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)系不親密的員工有效，對于近親諸如舅舅表哥等就不管用了。期間表哥半年的加油費報了7000元，且只有不到1000元的票，在財務(wù)處報銷的時候以表哥身份盛氣凌人，財務(wù)不敢報也不敢不報?；诂F(xiàn)實情況我們決定微調(diào)成本控制的設(shè)計方案，這類情況由財務(wù)向老板說明情況，老板簽字確認方可報銷。次數(shù)多了，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該就會有所察覺，從而慢慢引導(dǎo)解決。

目前看來，新設(shè)立的內(nèi)部控制體系總體實施效果良好，利大于弊。前期雖然出現(xiàn)了一些新的問題，但這是由于舊制度的缺陷所帶來的，隨著新內(nèi)控的實施時間的延長，實施力度的逐漸加深，直至新生力量完全替換了企業(yè)的“死尸”，企業(yè)將是一個全新的企業(yè)。內(nèi)部控制也是企業(yè)的核心所在，在一個好的內(nèi)部控制體系下，企業(yè)才能更好的去發(fā)展，去壯大。

七、小結(jié)

本文通過實地走訪和問卷調(diào)查，了解南通地區(qū)中小型物流公司的內(nèi)部控制狀況，剖析問題產(chǎn)生的原因，根據(jù)內(nèi)部控制理論和相關(guān)文獻提出了完善中小型物流企業(yè)內(nèi)部控制的建議。同時對南通新環(huán)球物流有限公司深度調(diào)研，在財務(wù)預(yù)算、成本管理、應(yīng)收賬款管理等方面提出了有效的建議與設(shè)計，并根據(jù)反饋情況重新修正。針對行業(yè)的完善建議以及案例企業(yè)的內(nèi)部控制設(shè)計均有一定的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。當(dāng)然在樣本設(shè)計、訪談深度、研究方法上還有很大的局限，研究深度還有待挖掘。

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項目：教育部人文社科項目青年基金項目(15YJC63 0087)