今天，我想講一講“培育人才”這個話題。因為如何培育人才，對中小企業(yè)經(jīng)營者來說，是最困難的問題。

根據(jù)東京商工會議所所作的問卷調(diào)查，針對“為了擴(kuò)大銷售，需要解決什么課題”這一提問，回答最多的是“人才不足”。大約有70%的中小企業(yè)經(jīng)營者提出，培育人才是他們面臨的經(jīng)營課題。

我認(rèn)為，盛和塾（1983年京都一部分青年企業(yè)家希望稻盛和夫向他們傳授經(jīng)營知識和經(jīng)營思想，自發(fā)形成的組織）的塾生們也存在同樣的問題。過去，在盛和塾舉辦的經(jīng)營問答中，有事業(yè)如何展開，如何實現(xiàn)多元化，如何提高核算效益等等問題。但是超過這些問題，占比例最多的，還是有關(guān)如何培養(yǎng)人才、如何選擇和培育接班人的問題。

對于這些實際面臨的問題，每一次，我都根據(jù)提問塾生的具體情況做出回答。同時，其中主要的問答內(nèi)容經(jīng)過匯總以后，都刊登在盛和塾事務(wù)局編輯的《經(jīng)營問答集》里。但是，至今為止，關(guān)于“培育人才”這個話題，在盛和塾里，我還沒有機(jī)會與大家系統(tǒng)地講述過?，F(xiàn)在，我準(zhǔn)備一邊介紹我在經(jīng)營京瓷公司時的實際經(jīng)驗，一邊講述作為企業(yè)經(jīng)營者，應(yīng)該怎樣來培育人才。

“阿米巴”因何而來？

我經(jīng)營的京瓷公司在成長到一定規(guī)模以后，我就感覺到，這樣下去，只靠我一個人，已經(jīng)無法照管整個公司了。這時候，我才真正從心底感覺到了人才培養(yǎng)的重要性。

在公司還小的時候，經(jīng)營者自己就能管理整個公司。但隨著公司的成長壯大，一個人要照看全體就變得困難起來。因此，隨著京瓷規(guī)模的擴(kuò)展，我就從內(nèi)心渴望出現(xiàn)這樣的搭檔和伙伴：他們理解我的思想，同我能力相仿，熱愛公司，能為公司廢寢忘食、努力工作。這樣的人才實際上很難找到。特別是中小微企業(yè)，要在公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)這樣的人才并不容易。所以，說起來好像是笑話，當(dāng)夜里我一個人獨(dú)處的時候，我經(jīng)常會想起西游記里面的孫悟空。

像孫悟空那樣，如果拔毛一吹，就能變出與我能力相同、模樣相同的人，那該多好?。∧俏揖涂梢园萃兴麄兞耍骸澳憬o我管這個制造部門”“你給我管那個銷售部門”?！吧耢`啊！請賜予我孫悟空那種神奇的本領(lǐng)吧！”或許荒唐無稽，讓人笑話，但當(dāng)時我真的這么想過。而實際上，想要變出自己的分身，這種思考的結(jié)果，就孕育了現(xiàn)在的阿米巴經(jīng)營這樣一種體制。

與我有相同理念的小組織的領(lǐng)導(dǎo)人，即使他們管不了一個很大的組織，但如果把組織劃分成一個個20？30人的小團(tuán)體，任命他們做這種小團(tuán)體的負(fù)責(zé)人，委托他們運(yùn)行，他們應(yīng)該能夠勝任。另外，可以讓他們獨(dú)立核算，讓他們具備經(jīng)營者的意識。

基于這樣的思考，我構(gòu)建了阿米巴經(jīng)營這一管理會計的體系。公司內(nèi)部的組織配備可以推進(jìn)，但勝任小團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)工作的負(fù)責(zé)人，卻數(shù)量不足，這個問題一時解決不了。想從外面引進(jìn)人才，但像我們這樣的中小企業(yè)，社會上的優(yōu)秀人才總是不肯問津。

所以，在京瓷尚小的時候，看到優(yōu)秀人才自然匯集的大企業(yè)，我總是感嘆不已：“同這些大企業(yè)相比，進(jìn)到京瓷公司的都是一些笨人。這樣的話，公司怎么能發(fā)展壯大呢！”這里所說的“笨人”，就是不那么聰明伶俐的人，他們的優(yōu)點(diǎn)就是認(rèn)真老實。

另一方面，偶爾也有很能干的、才氣橫溢的人進(jìn)公司。對于這類人，我總是寄予厚望：“此人將來可望成為公司的棟梁之才?！弊鳛槠髽I(yè)的經(jīng)營者，當(dāng)然不會喜歡笨人，總是希望把聰明的、優(yōu)秀的人才培養(yǎng)成出色的干部。

然而，現(xiàn)實的情況卻是，我一心想留住的優(yōu)秀人才，可能是因為頭腦好使吧，他們很快就看不上手頭的工作，看不起我們這個小企業(yè)，不久就辭職而去了。

而留在公司里的人，我的用字可能不當(dāng)，都是我原來并不看好的那些“愚笨”的人。招不到、留不住優(yōu)秀人才，是公司的現(xiàn)實。在這種情況下，對經(jīng)營者的要求就是：通過錘煉那些留在公司里的平凡的人，把他們培養(yǎng)成自己的左膀右臂，培養(yǎng)成合作伙伴，也就是培養(yǎng)成公司得力的干部。

那么，要怎么做，才能把還不成熟的員工培養(yǎng)成可靠的、優(yōu)秀的干部呢？

經(jīng)營者一定率先垂范

一般來說，經(jīng)營顧問們總是建議說：“行事獨(dú)斷的社長培養(yǎng)不出人才。要想培養(yǎng)人才，就應(yīng)該更加放手，讓部下獨(dú)立去干”。

聽了經(jīng)營顧問的話，實際放手委托部下做事，結(jié)果卻把事情搞砸了。許多經(jīng)營者都有過這樣的煩惱。我認(rèn)為，這類建議，都是自己沒有經(jīng)營過企業(yè)的人說的。有實際經(jīng)營經(jīng)驗的人，決不會說這些輕松漂亮的話。

如果社長是一個懶惰的人，“自己不想干活，盡量讓部下干，自己想玩”，如果社長是這樣的人，那是另當(dāng)別論?！耙压靖愫谩薄耙嵘龢I(yè)績”，如果真是這么想，那么，首先，經(jīng)營者自己必須站在最前頭，以身作則，拼命工作。

特別是中小企業(yè)，可以依靠的人不多，社長更要率先垂范，付出不亞于任何人的努力。這是引導(dǎo)企業(yè)成長發(fā)展的必要條件。有人稱這樣的社長是“獨(dú)斷”?！耙驗樯玳L這也干那也干，所以培養(yǎng)不出人才”，有人這樣批判。但是，沒有必要在意這種批判，不要因為這種批判而迷惑，猶豫不決。

看著勁頭十足、干活麻利的社長的背影，學(xué)習(xí)模仿，潛移默化，同社長一樣能干的人，在公司里一個個成長起來，企業(yè)必須營造這樣的氛圍。尤其是，揭示了行業(yè)第一、日本第一、世界第一的高目標(biāo)，向著新的事業(yè)領(lǐng)域進(jìn)軍，開創(chuàng)新局面的時候，無論銷售方面、制造方面、研究開發(fā)方面，都要培養(yǎng)出“一騎當(dāng)千”的猛將。為此，社長在第一線臨陣指揮，以身作則非常重要。我認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)人一馬當(dāng)先，率先垂范，呼嘯著“跟我沖”，只有這樣的領(lǐng)導(dǎo)人才能培養(yǎng)出真正的人才。

構(gòu)建“笨蛋”群體戰(zhàn)術(shù)

實際上，在經(jīng)營京瓷的時候，無論是進(jìn)軍海外，還是開拓新事業(yè)，為了打開銷路，我總是沖在前面，開辟前進(jìn)的道路。

通常，進(jìn)軍海外或開拓新事業(yè)之所以失敗，就是因為公司的主要干部不出去，只派年輕人出陣。常言說“經(jīng)商即育人”。無論日本也好，哪里都一樣，謀求開展新事業(yè)，成敗的關(guān)鍵就在于選派什么人去當(dāng)現(xiàn)場的指揮官。

如果派第一把手有困難，至少要派社長下面的二把手，真正有實力的人，或者是最可靠的干部，必須把這樣的人派往新的據(jù)點(diǎn)。

但是，另一方面，因為領(lǐng)導(dǎo)級別的人才派了出去，大本營的力量削弱了，那也不行。特別是在公司還小的時候，招不到人才，留不住人才，值得社長依靠的干部非常有限，冷靜觀察的話，也只有一兩個人，如果身邊失去這種左膀右臂式的人物，事業(yè)就可能受到嚴(yán)重的影響。

特別是，當(dāng)經(jīng)濟(jì)蕭條、經(jīng)濟(jì)變動襲來的時候，如果大本營削弱了，總指揮部陷落了，那么，血本無歸，連老家也回不了了。

因此，就我而言，為了事業(yè)的成功，為了培養(yǎng)人才，為了同時滿足這兩個方面，我考慮的辦法是：把第二、第三把手留在大本營，拜托他們管好家里的工作。由我親自出征，奔赴海外，去開辟新的據(jù)點(diǎn)。

我出征時如果帶著二把手、三把手，那么大本營就不免空虛，此時，一旦敵人乘虛而入，就可能全線崩潰，所以要讓二把手、三把手留守大本營。

因此，我出征所帶的兵卒，就選擇那些能力較差的、不夠成熟的人。形容他們的字匯也許不恰當(dāng)，就是在原來的公司里不派用處的那些所謂“笨蛋”，我把這些“笨蛋”集合起來，去攻占新的市場。我稱之為“笨蛋戰(zhàn)術(shù)”。我就是這么干的。

當(dāng)然，我也不是出征去第一線以后，一直留在那里，必要時我會回到大本營，關(guān)照那里的工作。然后再去前線打仗。在這過程中，原本那些在本公司被埋沒的人，不夠活躍的人，被我?guī)У角熬€，與我同甘共苦、一起戰(zhàn)斗，從中受到錘煉。

實際上，采用這種戰(zhàn)術(shù)，第一把手要承受極大的辛勞，所以我一般不推薦。但是，這樣做，對培養(yǎng)人才有很大的好處。過去在公司里默默無聞的人，一下子精神煥發(fā)，干勁倍增，干出成果。

例如，在美國、在中國，設(shè)立新公司開展事業(yè)，如果新公司在激烈的市場競爭中能夠頑強(qiáng)地生存下來，那么，過去曾是不中用的那些所謂“笨蛋”就能成長成為獨(dú)立領(lǐng)軍的出色的大將，除國內(nèi)的大本營之外，他們又在當(dāng)?shù)亟⑵鹦碌某潜?。我認(rèn)為，這個過程本身就是培育人才。

當(dāng)然，將這些“笨蛋”培養(yǎng)成一流人才并不是容易的事。帶領(lǐng)這些“笨蛋”的領(lǐng)導(dǎo)人必須在惡戰(zhàn)苦斗中，將他們培養(yǎng)起來。

打個比方，領(lǐng)導(dǎo)人揮刀沖鋒在戰(zhàn)斗的最前線，將敵人一個一個砍倒在地，勇猛向前?？粗@情景，那些“笨蛋”們手持竹槍，拿著粗劣的武器，氣喘吁吁，跟在后面跑。盡管體力不支，裝備不佳，但就是通過這樣的實戰(zhàn)，他們學(xué)會了打仗，學(xué)會了戰(zhàn)術(shù)，同時，他們也學(xué)會了做人，獲得了成長。

當(dāng)他們攻下一個城堡，也就是開拓市場、擴(kuò)展事業(yè)成功時，這些人就不再是在本公司時不出彩的所謂“笨蛋”了，他們已經(jīng)成長成為優(yōu)秀的人才。

剛才已經(jīng)提到，這個“笨蛋戰(zhàn)術(shù)”有兩個好處。一個是穩(wěn)守大本營，一個是培養(yǎng)人才。但是，因為我?guī)サ倪@些人，本來靠不住，下了指示，也不能好好執(zhí)行。所以，開始時他們沒有戰(zhàn)斗力。因為必須逼著他們戰(zhàn)斗，所以我特別辛苦。但是，無論是進(jìn)軍海外還是開拓新事業(yè)，我?guī)缀醵伎窟@一戰(zhàn)術(shù)獲得了成功。

通過艱苦奮斗，進(jìn)軍海外、開拓新事業(yè)獲得成功，又培育了人才。之所以能這樣，還有一個原因，就是大本營持續(xù)維持著高收益。正因為如此，在設(shè)立新的據(jù)點(diǎn)、展開進(jìn)攻的時候，能從大本營獲得充分的補(bǔ)給，能讓不成熟的員工在前線有錘煉的機(jī)會，直到他們能夠頑強(qiáng)戰(zhàn)斗。

就是說，正因為大本營確保了充分的收益，才能給很多員工提供表演的舞臺，讓他們通過嚴(yán)酷的修煉成長為獨(dú)當(dāng)一面的干部；同時，也能讓我這個領(lǐng)導(dǎo)人具備信心，在事業(yè)成功之前決不放棄，與員工們一起，在嚴(yán)酷的戰(zhàn)場上戰(zhàn)斗到底。

沖鋒的決心和撤退的勇氣

這種嚴(yán)格要求的姿態(tài)，不僅是進(jìn)軍海外或開展新事業(yè)，在日常的業(yè)務(wù)工作中也是一樣。每天都是真刀真槍決勝負(fù)，這樣來培養(yǎng)京瓷的干部，讓他們茁壯成長。

例如，在我出席的每個月的例會上，我會對有關(guān)問題進(jìn)行嚴(yán)厲的追究。某個事業(yè)部或子公司做得不好，或出現(xiàn)赤字，我會板著面孔，對該事業(yè)部長或子公司社長進(jìn)行激烈的批評訓(xùn)斥，以至在場的其他人也感到尷尬，如坐針氈。

我自己是這么想的：新事業(yè)也好，現(xiàn)有的事業(yè)也好，子公司也好，本來就不應(yīng)該做不好。之所以沒做好，是因為讓事情沒做好的那些頭頭有問題。特別是對于那些軟弱的、逃避責(zé)任的頭頭，我會這么說：“你害怕敵人打來的槍彈，所以企圖向后逃跑。但你逃逃試試看，我這里正端著機(jī)關(guān)槍，要從后面打你。反正后退也是死路一條，你就抱著必死的勇氣向前沖鋒吧！”

丟給部下的是如此殘酷無情的命令。但是，如果不在工作中將自己逼入絕境，就不可能打開困難的局面，也不可能讓自己破繭重生，進(jìn)一步成長。只有被逼入后無退路的懸崖絕壁，人才可能發(fā)揮出真正的價值。

當(dāng)然，也有這樣的情況：努力、努力、再努力，不管如何努力都無法進(jìn)展，當(dāng)事人已經(jīng)束手無策。這時候最高領(lǐng)導(dǎo)人就要拿出勇氣，做出撤退的決斷。雖說要將人逼入窮途末路，但最后讓部下犧牲，全部玉碎也不行。

進(jìn)攻的命令，誰都能下。但失敗了要下撤退的決斷，這事只有最高領(lǐng)導(dǎo)人才能做。事情到了最后的最后，領(lǐng)導(dǎo)人要有背負(fù)一切責(zé)任，承受一切責(zé)難的決心和勇氣。只有領(lǐng)導(dǎo)人具備這樣的境界，才能讓幼稚的、不成熟的部下經(jīng)歷嚴(yán)酷的考驗，才能培養(yǎng)他們成為優(yōu)秀的人才。

這樣給部下機(jī)會，讓他們在嚴(yán)酷的戰(zhàn)場上經(jīng)受考驗，鍛煉成長。把他們培養(yǎng)成從能夠正面迎擊任何困難的、具備真正勇氣的、杰出的經(jīng)營干部。