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在“靠天吃飯”的證券行業(yè)中，如何實現(xiàn)跨越式發(fā)展？長城證券用過去5年的發(fā)展歷程回答了這一問題。

截至去年底，長城證券總資產規(guī)模已達436.29億元，為2011年144.25億元的3倍；而營業(yè)網點數(shù)也從2011年的35家增加至105家，基本覆蓋全國大、中型城市；5年來，零售兩融業(yè)務營業(yè)利潤增長近5倍；投行業(yè)務營業(yè)收入相比2011年增長了約34倍；資管業(yè)務營業(yè)收入則增長近70倍；固定收益業(yè)務營業(yè)利潤自2011年至去年底，增長近3倍且收益率穩(wěn)??；新設前海分公司抓住互聯(lián)網金融機遇，在業(yè)內首推“手機刷臉開戶”，成立不到3年時間，客戶總資產實現(xiàn)跨越式增長。此外，場外交易市場等業(yè)務逐漸成熟，與傳統(tǒng)的資管、投行、經紀業(yè)務相互協(xié)同，使得長城證券業(yè)務類型、收入結構不斷豐富，實力不斷增強，行業(yè)影響力日趨提高。

長城證券副總裁黃海洲表示，長城過去幾年經營的戰(zhàn)略方針可以用15個字來概括——“搭平臺、進人才、補短板、提人氣、強舉措”，亦即“彎道超車”。看似精煉的表述背后，卻反映出管理層對行業(yè)發(fā)展趨勢的精準判斷以及對公司價值和優(yōu)勢的深刻理解。

不可否認，目前券商行業(yè)業(yè)務同質化的現(xiàn)象十分突出。截至2016年，傳統(tǒng)的經紀、自營業(yè)務占比仍超過50%，隨著資本市場逐步進入平穩(wěn)期，單純依賴經紀傳統(tǒng)業(yè)務使券商受制于市場周期，增長潛力被急劇削弱。

另一方面，隨著監(jiān)管層對市場主體規(guī)范趨嚴，券商在業(yè)務創(chuàng)新上的嘗試將以穩(wěn)為主，并不能在短時間內覓得高速成長的藍海，因此，如何提升精細化管理程度，“練好內功”則成為各大券商提高競爭力的重要因素。

而金融與科技的緊密結合成為支撐變革的新力量。相關數(shù)據(jù)顯示，證券行業(yè)的客戶交易有99%是在網上完成，而誰掌握了客戶的入口，對于依賴經紀業(yè)務發(fā)展的券商來說，將獲得競爭的主動權。但問題是，行業(yè)的“攪局者”往往并非出自行業(yè)本身?；ヂ?lián)網證券、智能投顧乃至人工智能等模式和技術的演進，對券商的發(fā)展與變革再次提出了一種可能。

面向未來，作為一家老牌券商，長城證券如何繼續(xù)順應行業(yè)、監(jiān)管、技術等多方面的變革趨勢，持續(xù)提升競爭力？黃海洲的答案是：“換道超車”。

創(chuàng)新無止境 客戶為中心

2016年的確是券商“難熬”的一年，根據(jù)各上市券商的年報統(tǒng)計，2016年行業(yè)實現(xiàn)營收3279.94億元，凈利潤為1234.45億元，同比下滑分別為42.97%、49.57%，其下滑原因主要源自經紀業(yè)務、自營及利息凈收入的收縮。

面對這樣的行業(yè)發(fā)展態(tài)勢，黃海洲認為，行業(yè)發(fā)展必須以創(chuàng)新為抓手，以客戶為中心，豐富創(chuàng)新來源，促進行業(yè)發(fā)展。具體可以從以下幾個方面入手：

首先，實現(xiàn)客戶有效分層，加快經紀業(yè)務向財富管理業(yè)務方向轉型。

在經紀業(yè)務領域，實現(xiàn)客戶分層，并逐步形成零售、高凈值及機構客戶、政府、企業(yè)客戶立體式的客戶體系。

第二，以組織與產品服務創(chuàng)新推進大投行業(yè)務發(fā)展。

在嚴監(jiān)管與服務實體背景下，投行條線需以組織與產品服務兩條腿走路，服務于企業(yè)全生命周期。

第三，自營業(yè)務轉型發(fā)展，向中性、多元化投資策略轉型。

綜合行業(yè)發(fā)展，中國證券行業(yè)需加大自營業(yè)務轉型，有效降低自營風險，在規(guī)則下適度創(chuàng)新。同時，券商在傳統(tǒng)權益類資產配置方面，需要加大個股期權、收益互換等創(chuàng)新產品的研發(fā)與配置，開展好包括做市交易在內的服務；在資產方面，如貴金屬的現(xiàn)貨交易，外匯擇機配置；在衍生品方面，需加大IRS（利率互換）、利率遠期產品等開發(fā)力度，這方面部分證券公司已走在前列。

第四，加快向主動型大資管業(yè)務方向轉型。

在控風險、降杠桿與去通道的政策導向下，加大主動型轉型是王道。從產業(yè)鏈來看，必須有效打通資金端-產品端-資產端各個環(huán)節(jié)。資金端方面，需要拓展資金渠道來源，證券公司需要積極爭取同社保、企業(yè)年金等機構資金，拓展銷售渠道；同時，需完善自己的直銷團隊，拓展互金等第三方銷售渠道。產品端而言，必須加大ABS等結構化產品、FOF、MOM產品的研發(fā)創(chuàng)新力度，豐富產品線。在資產端方面，必須以投資策略的多元化取勝，要立足服務于高凈值和機構客戶。

談到長城證券未來的創(chuàng)新發(fā)展理念，黃海洲總結道，長城證券將采取“換道超車”的發(fā)展策略。投行業(yè)務方面由從傳統(tǒng)的中介型投行向創(chuàng)新型投行轉變，積極拓展廣義衍生品業(yè)務加快發(fā)展FICC業(yè)務，同時還將堅守國際化戰(zhàn)略導向發(fā)展國際業(yè)務。在具體發(fā)展中，將以業(yè)務發(fā)展縱深化、專業(yè)化和內部管理的精細化為主線，以風險管理的全覆蓋為保障，提高公司盈利能力，確保公司持續(xù)發(fā)展；借力互聯(lián)網證券，推動經紀業(yè)務向“財富管理”轉型；積極打造投行全產業(yè)鏈模式；加大資源整合力度，有效提升資管業(yè)務主動管理能力；多元化投資要實現(xiàn)與時俱進，多管齊下，敏銳捕捉市場機會；有序推進跨境業(yè)務布局；進一步提升精細化管理水平，實現(xiàn)公司業(yè)績穩(wěn)步增長；同時，全力探索“以科技服務金融”（FinTech ）的變革之路。

回歸風控本源 致力長勝愿景

隨著監(jiān)管日趨嚴格規(guī)范，業(yè)內普遍認為，券商的盈利模式也將從通道收入模式（賣方業(yè)務）向資本收入模式（買方業(yè)務）轉變。 近期，監(jiān)管層對于券商通道業(yè)務的管理“升級”，反映出了行業(yè)業(yè)務、風險管理的發(fā)展方向。

對于資本模式，據(jù)黃海洲介紹，長城證券近年來加大了買方業(yè)務的布局發(fā)展力度，通過多個方面提升公司競爭力：

在人才方面，公司根據(jù)市場情況不斷從校園、社會中招聘優(yōu)秀人員，壯大公司人才實力。在機制方面，公司不斷加快完善包括員工激勵機制在內的各類機制，提升公司運營效率。在IT方面，也正在科學合理、適時有序地增加對信息技術的投入，發(fā)揮IT技術對創(chuàng)新商業(yè)模式的引領作用，以技術創(chuàng)新驅動業(yè)務創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，以信息技術進步推動金融技術進步，為公司業(yè)務發(fā)展和風險控制提供更好的技術支持和安全保障。

對于風控，黃海洲表示：“資本市場的風控與發(fā)展并不對立，嚴風控有利于行業(yè)健康發(fā)展。”

的確，對于券商來說，風險管理能力是證券公司的核心競爭力，風險管理與業(yè)務不是割裂的，風險管理保障業(yè)務健康發(fā)展，業(yè)務發(fā)展促使風險管理不斷提升。

黃海洲舉了兩個例子：從國際大投行的高盛與德銀的發(fā)展經驗看，風控合規(guī)是開展業(yè)務的生命線，“短勝不如長勝，長勝不如永勝”。風控文化是企業(yè)文化的重要組成之一。高盛就是深諳永勝之道的老牌公司，而其得以永勝的法寶，就是建設強大的后臺，形成人人合規(guī)與風控的企業(yè)文化。

黃海洲指出，風控工作不是風控一個部門的事情，需要貫徹全員風控，樹立業(yè)務人員是風控第一道防線的意識。在要求風控部門或人員持續(xù)提升專業(yè)能力、溝通能力、判斷能力及對業(yè)務的敏感性的同時，也需要把風控意識、風控機制、風控能力浸入到每個業(yè)務條線和業(yè)務環(huán)節(jié)，形成有效的風控體系。

公司發(fā)展時可以堅持發(fā)展與風控并舉，確保業(yè)務開展符合法律、法規(guī)要求，思考公司如何適當?shù)刈非笕蚴袌龅臋C會，跟蹤各地監(jiān)管趨勢以及在不同司法管轄權之下公司業(yè)務的變化，及時與公司各部門共享信息，共同防范合規(guī)風險。