我們是一家業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)型的銷售公司，注冊(cè)資金2000萬(wàn)元，90人左右。目前，公司正處于擴(kuò)張期，為了迅速達(dá)成銷售目標(biāo)，我們從某知名集團(tuán)旗下某子公司高薪“挖”來(lái)的一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)。加盟初期，挖來(lái)的團(tuán)隊(duì)給公司帶來(lái)了不少業(yè)務(wù)，但給他們的薪酬比公司相同職位的員工薪酬要高出三倍，且在公司的制度執(zhí)行上，相較于其他部門也更寬松一些。但他們經(jīng)常無(wú)視公司的規(guī)章制度。

最近，這個(gè)“空降”團(tuán)隊(duì)主動(dòng)來(lái)找人力資源部負(fù)責(zé)人，要求加薪50%，其理由就是他們給公司帶來(lái)了大量的業(yè)務(wù)和客戶，為公司創(chuàng)造了很多利潤(rùn)，但如果不加薪，他們就跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去了。

公司員工要加薪有嚴(yán)格的評(píng)估程序，況且我認(rèn)為他們目前的薪酬與其創(chuàng)造的業(yè)績(jī)比較匹配，加薪要求不合理、也不合規(guī)。但如果他們跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，公司今年的業(yè)績(jī)指標(biāo)肯定完不成；給他們加薪，又會(huì)在公司內(nèi)部引起連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致人工成本大幅升高，影響公司利潤(rùn)及擴(kuò)張速度。此時(shí)，我是騎虎難下，我當(dāng)初到底該不該挖這個(gè)“墻角”，現(xiàn)在該怎么辦？請(qǐng)大家為我支招。

—陳旭東 海豚會(huì)會(huì)員

評(píng)估三點(diǎn)，告訴你該不該“挖墻腳”

公司創(chuàng)業(yè)后，發(fā)展到一定程度時(shí)，需要補(bǔ)充外部新鮮血液，甚至熱衷于“挖墻腳”。那么，對(duì)于公司該不該挖“墻角”，主要可以從三個(gè)方面進(jìn)行評(píng)估和判斷：

第一，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)是否匹配。公司發(fā)展的不同階段，戰(zhàn)略會(huì)有不同的側(cè)重點(diǎn)，因此需要有不同的專業(yè)人才來(lái)支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。目前，案例企業(yè)的戰(zhàn)略重心應(yīng)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，因此這支有戰(zhàn)斗力的“空降”團(tuán)隊(duì)，是公司值得挖來(lái)的。

第二，與公司的薪酬承受能力是否匹配。在與公司戰(zhàn)略目標(biāo)匹配后，要評(píng)估公司內(nèi)部的薪酬承受能力。外部招攬來(lái)的人才往往具備一些優(yōu)勢(shì)，包括目前公司人員不具備的特殊工作技能、工作經(jīng)驗(yàn)和客戶資源等。公司為了獲得這樣的人才，可能要付出比目前公司相同或相似職位的要高得多的薪酬。在案例中，顯然，這一團(tuán)隊(duì)為公司帶來(lái)了額外客戶資源，創(chuàng)造出了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，但在老板的心目中，他們所獲得的薪酬與他們的業(yè)績(jī)已經(jīng)是相互匹配的了，但這只是老板個(gè)人主觀的看法，并未對(duì)他們的業(yè)績(jī)進(jìn)行客觀公正的評(píng)估。

第三，對(duì)公司的企業(yè)文化是否認(rèn)同。外部招聘高端人才時(shí)，關(guān)鍵要看他或他們是否認(rèn)同公司的文化。當(dāng)成員高度認(rèn)同企業(yè)文化時(shí)，空降團(tuán)隊(duì)才會(huì)相信自己的抱負(fù)、目標(biāo)通過(guò)公司來(lái)實(shí)現(xiàn)，從而調(diào)動(dòng)自己的積極性，最大限度地將精力投入到工作中。但在案例中，空降團(tuán)隊(duì)的成員屢屢違反公司的規(guī)章制度。從這一個(gè)層面上判斷，他們對(duì)公司的企業(yè)文化并不認(rèn)同，因此該團(tuán)隊(duì)不適合被挖來(lái)。

發(fā)展中的公司該不該挖“墻角”？這是一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題，需要從公司的自身的實(shí)際情況和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度進(jìn)行判斷，而不應(yīng)該僅僅從眼前利益出發(fā)。挖來(lái)的團(tuán)隊(duì)在給公司帶來(lái)客戶與市場(chǎng)的同時(shí)，也會(huì)帶來(lái)團(tuán)隊(duì)管理難題。對(duì)空降團(tuán)隊(duì)的管理最好建立在合作伙伴關(guān)系基礎(chǔ)上，并適時(shí)制定和調(diào)整一些管理制度和指標(biāo)項(xiàng)目，以完成既定的業(yè)務(wù)目標(biāo)。當(dāng)然，中小企業(yè)要想掌握發(fā)展主動(dòng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)突破式發(fā)展，建立長(zhǎng)效的員工培養(yǎng)機(jī)制和體系，才是真正的王道和正途。

—袁燕華 清研智庫(kù)高級(jí)研究經(jīng)理

強(qiáng)化管理價(jià)值，增進(jìn)溝通融合

通過(guò)“挖角”給公司帶來(lái)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)這一點(diǎn)的本身并沒(méi)有錯(cuò)。真要找出錯(cuò)的地方，要從“挖角”后的管理找起，可以從以下三個(gè)方面分析。

首先要界定案例企業(yè)與外部銷售團(tuán)隊(duì)是松散的合作關(guān)系，還是老板與員工的緊密關(guān)系。如果是前者，則公司無(wú)須進(jìn)行團(tuán)隊(duì)管理，也無(wú)須支付工資，以銷售傭金的形式支付給團(tuán)隊(duì)，由團(tuán)隊(duì)進(jìn)行二次分配即可。從案例來(lái)看，雙方應(yīng)屬于后者。新團(tuán)隊(duì)“不加薪就跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”的威脅行為，違背了員工應(yīng)有的職業(yè)道德。這是銷售團(tuán)隊(duì)自大的表現(xiàn)，也銷售團(tuán)隊(duì)不夠成熟的表現(xiàn)，更是公司缺乏對(duì)空降銷售團(tuán)隊(duì)管理手段的表現(xiàn)。

其次，公司和銷售團(tuán)隊(duì)對(duì)于銷售任務(wù)與薪酬之間的關(guān)系并未達(dá)成共識(shí)。公司認(rèn)為給了高出整體三倍的薪酬，銷售團(tuán)隊(duì)就理應(yīng)完成“超乎尋?！钡臉I(yè)績(jī)，至于這個(gè)“尋?！本唧w是指多少，無(wú)論是公司創(chuàng)始人還是銷售團(tuán)隊(duì)成員都沒(méi)有具體的概念，這是管理粗放的表現(xiàn)，也是雙方產(chǎn)生矛盾和分歧的根本原因所在。

最后，公司對(duì)于引進(jìn)銷售團(tuán)隊(duì)的附加價(jià)值認(rèn)識(shí)不清。如果公司只看到了完成銷售任務(wù)的一面，而未能從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度做好“內(nèi)外部團(tuán)隊(duì)的融合、導(dǎo)師帶徒、經(jīng)驗(yàn)分享”等工作，那么，引進(jìn)的團(tuán)隊(duì)就無(wú)法有效融入公司，也無(wú)法脫離金錢的本身看待雙方的合作關(guān)系，而只能和公司談錢，公司也只能以完成任務(wù)給錢為由做出妥協(xié)。

基于上述分析，建議公司做出以下三個(gè)方面的調(diào)整：

與銷售團(tuán)隊(duì)做一次深入溝通。溝通的目的是增進(jìn)雙方對(duì)彼此的信任理解，從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度看待合作，對(duì)彼此的權(quán)利與義務(wù)進(jìn)行清晰的梳理，夯實(shí)雙方合作的基礎(chǔ)。

明確雙方的合作形式。確定雙方是松散的基于任務(wù)達(dá)成的合同關(guān)系還是緊密的老板員工的勞資關(guān)系。在這個(gè)基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確團(tuán)隊(duì)任務(wù)目標(biāo)，匹配相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制。

引進(jìn)更多的銷售團(tuán)隊(duì)，形成合理的競(jìng)爭(zhēng)格局。通過(guò)強(qiáng)化內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)和外部團(tuán)隊(duì)的引進(jìn)，形成合理的競(jìng)爭(zhēng)格局。

管理與業(yè)績(jī)始終是一個(gè)事情的兩個(gè)方面，任何一方面都不能偏廢。一手抓業(yè)績(jī)的同時(shí)，一手抓團(tuán)隊(duì)的融合，提升短期盈利能力的同時(shí)，也增強(qiáng)了公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

—趙日磊 盛高咨詢合伙人