佟景國

德國企業(yè)的基因是長壽基因，因細(xì)節(jié)的堅(jiān)守而建成“百年老店”；

美國企業(yè)的基因是領(lǐng)導(dǎo)基因，因戰(zhàn)略的管控而成就首創(chuàng)、統(tǒng)治市場(chǎng)的全球領(lǐng)導(dǎo)者；

深圳企業(yè)的基因是增長基因，創(chuàng)辦企業(yè)成為凡人成功之路的首選方式。

深商基因是如何推動(dòng)企業(yè)增值的呢？或者說增長機(jī)制是什么呢？深商增長基因由三大要素構(gòu)成：目標(biāo)生態(tài)化、顛覆常態(tài)化、價(jià)值創(chuàng)造。

“目標(biāo)生態(tài)化”容易白手起家

深商是靠白手起家的，但是他們是如何白手起家呢？社會(huì)上較為流行的說法是企業(yè)創(chuàng)業(yè)家有本事或有貴人相助。有什么本事，卻少有研究者觸及?！督?jīng)理人·深商》聯(lián)合華景咨詢共同組成的深商研究組發(fā)現(xiàn)，深商就是依靠目標(biāo)生態(tài)化實(shí)現(xiàn)了白手起家：

1）以愿景先行作為目標(biāo)；

2）以使命必達(dá)作為責(zé)任；

3）以精準(zhǔn)卡位確立企業(yè)的角色；

4）以共贏思維處理企業(yè)內(nèi)外的沖突。

“生而為王”的目標(biāo)，是任何市場(chǎng)與公司發(fā)展的動(dòng)力。而深商別出心裁地將目標(biāo)生態(tài)化，是企業(yè)創(chuàng)業(yè)家成功的第一步。

歐美企業(yè)追求大膽的、野心勃勃的目標(biāo)，善于設(shè)定目標(biāo)，按照行政規(guī)則層層分解來整合社會(huì)資源。深商共享目標(biāo)，善于傳播目標(biāo)，靠推銷“我的”目標(biāo)來整合資源。

不同于“摸著石頭過河”、“走一步、看一步”的探索式發(fā)展模式，深圳優(yōu)秀企業(yè)無論是在創(chuàng)立階段還是在轉(zhuǎn)型升級(jí)階段，都以超過國企、對(duì)標(biāo)國際巨頭為坐標(biāo)來選擇目標(biāo)。

與內(nèi)地同行企業(yè)、深圳失敗企業(yè)和國際企業(yè)的增長比較研究發(fā)現(xiàn)：深商尊重核心利益相關(guān)者公平合理的需求，讓“我的目標(biāo)”成為全體利益相關(guān)者的目標(biāo)。

行動(dòng)，是企業(yè)創(chuàng)業(yè)家的主要投入。深商具有極強(qiáng)的推銷目標(biāo)的意識(shí)，將公司夢(mèng)想與目標(biāo)推銷至整個(gè)利益鏈條，使所有利益相關(guān)者（股東、客戶、供應(yīng)商、員工和政府）認(rèn)同“我的目標(biāo)”，并成為他們的目標(biāo)，讓目標(biāo)在整個(gè)生態(tài)圈內(nèi)回蕩。

1. 愿景先行

深圳沒有過去，深商沒有現(xiàn)在，只有未來。個(gè)人激情的設(shè)想成為集體的幸福場(chǎng)景，這就是深商的“愿景先行”，成為“目標(biāo)生態(tài)化”的第一步子基因。

華為將愿景先行作為一種營銷模式，專門組織優(yōu)秀的研發(fā)骨干成立相應(yīng)的部門，時(shí)刻追蹤最新的技術(shù)發(fā)展做產(chǎn)品規(guī)劃，并有過之而無不及地采取了類似國外公司的“拉動(dòng)式”營銷方法進(jìn)行市場(chǎng)推廣：宣傳3G的產(chǎn)品是為了賣GSM，宣傳5G的產(chǎn)品是為了賣3G。這相當(dāng)于為客戶鋪就了一條技術(shù)發(fā)展道路，將對(duì)技術(shù)的追求和期望提前推銷給客戶，讓越來越多的客戶認(rèn)為華為是一個(gè)有著長期規(guī)劃、具有長期發(fā)展能力的合作伙伴。這也是很多消費(fèi)者購買華為手機(jī)的原因，華為手機(jī)并非是最好的，但華為的創(chuàng)新精神和成為領(lǐng)先企業(yè)的預(yù)期讓消費(fèi)者對(duì)其好感度大大增加。

騰訊以“通過互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)提升人類生活品質(zhì)”為公司使命，在馬化騰的演講中、在高校的招聘會(huì)上，在騰訊產(chǎn)品的宣傳片中，騰訊都在傳播和營銷人類未來的互聯(lián)網(wǎng)生活理念。

2. 使命必達(dá)

責(zé)任使命化，無論大小。深商通過目標(biāo)的持續(xù)達(dá)成而建立誠信。深商的誠信建立不是通過宣言，不是通過口頭標(biāo)榜，而是通過目標(biāo)一次次地達(dá)成，用行動(dòng)證明實(shí)力，從而建立誠信。深商不惜一切地做到、做好，達(dá)成自己目標(biāo)，也實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的承諾。沒有“使命必達(dá)”這個(gè)子基因，愿景先行與“忽悠”無異。

深商強(qiáng)調(diào)“對(duì)事負(fù)責(zé)”，而不是“對(duì)人負(fù)責(zé)”，因?yàn)橹挥惺虑椴攀桥c他人的相關(guān)的，“事”把人與人連接了起來。這樣的商業(yè)環(huán)境下，做人先做事，每個(gè)人都是把自己的事情當(dāng)作自己使命來完成，事前有人品、事中有能力、事后有信任。個(gè)人如此，企業(yè)也是如此。

中集用過硬的產(chǎn)品質(zhì)量說話，完成對(duì)客戶的承諾，達(dá)成自身不斷發(fā)展的使命，最終從集裝箱制造的配套角色轉(zhuǎn)型為獨(dú)立市場(chǎng)經(jīng)營的領(lǐng)袖。

1988年，中集開始國際業(yè)務(wù)。中集到處聯(lián)系客戶，但即使是50個(gè)、100個(gè)箱的訂單都非常艱難。中集在香港注冊(cè)了銷售公司，麥伯良常駐香港，穿行于歐美各大航運(yùn)公司之間。英國GEM是他最先突破的英國客戶，當(dāng)時(shí)GEM不認(rèn)可中國內(nèi)地生產(chǎn)的集裝箱，只是被麥伯良的執(zhí)著感動(dòng)了：“我給你100個(gè)試試吧。”就這也是麥伯良?xì)v經(jīng)兩年左右的時(shí)間、無數(shù)次的接觸和請(qǐng)求才得來的。怕好不容易拿到的訂單出問題，他從設(shè)計(jì)生產(chǎn)組織、質(zhì)量控制、按時(shí)交貨、服務(wù)，都親自帶著隊(duì)伍去完成，客戶驗(yàn)收時(shí)評(píng)價(jià)：“大大超出期望，都沒想到這么好”，馬上又下了500個(gè)箱的訂單。

GEM的人還幫中集做宣傳，見到一些同行就說：“我認(rèn)識(shí)一個(gè)中國企業(yè)，Mr.麥做的箱不錯(cuò)。”客戶說：“是嗎？那我們也試試?！比缓驡EM的人就馬上給麥伯良打電話。那個(gè)時(shí)候國際市場(chǎng)不相信中國企業(yè)，認(rèn)為中國企業(yè)沒有服務(wù)、沒有市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)，中國的產(chǎn)品除了便宜沒有其他優(yōu)點(diǎn)。但跟中集合作以后，發(fā)現(xiàn)并非如此，中國集裝箱比韓國的更好，比日本的也不差，開始改變對(duì)中國產(chǎn)品的看法。這樣中集得到越來越多的客戶支持。在每年的國際航運(yùn)公司的聚會(huì)上，麥伯良和中集的集裝箱產(chǎn)品逐漸傳播開來?？蛻糁g的宣傳所產(chǎn)生的信任度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)自己的推銷，麥伯良和中集因此變得有名起來，客戶對(duì)麥伯良的印象就是一個(gè)國際人，一個(gè)言而有信的人，只要他答應(yīng)的事情一定能完成，而且遇到困難還能得到他的幫助。

3. 精準(zhǔn)卡位

深圳企業(yè)如何快速聚集資源、如何快速產(chǎn)生業(yè)績、如何快速地追求更大的目標(biāo)？基于共享目標(biāo)的組合，突破人與人之間的性格差異、習(xí)慣差異、工作方式差異、責(zé)權(quán)利追求的差異。每個(gè)利益主體，都在共享的目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合點(diǎn)上，找到自己的角色，并堅(jiān)定履行自己的角色；每個(gè)利益主體也依據(jù)自身的角色，激活了自身的資源、能力和活力，成就事業(yè)的同時(shí)成就自己。

精準(zhǔn)卡位，締造深圳企業(yè)獨(dú)有的公司治理與組織模式。

平臺(tái)、骨干和員工三者分別依靠智慧、資源、技能組成現(xiàn)代化企業(yè)，分別獲得分紅、提成和工資。

代表股東的有智慧的企業(yè)管理層，提供企業(yè)管理能力，負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略與資源配置，成果就是高業(yè)績的企業(yè)；董事拿股權(quán)。

有資源的業(yè)務(wù)經(jīng)理，比如有客戶的營銷經(jīng)理拿訂單，有工藝的制造經(jīng)理降低成本，有技術(shù)的研發(fā)經(jīng)理出產(chǎn)品，有資金的財(cái)務(wù)經(jīng)理融資，有人才的人力經(jīng)理找人才，他們擁有部門；經(jīng)理拿分紅。

有技能的個(gè)人以職位為舞臺(tái)，嫻熟高效地處理屬于本職位的每件事情，產(chǎn)品就是自己；員工拿工資！

其中經(jīng)理由“公司經(jīng)理、職能經(jīng)理、產(chǎn)業(yè)經(jīng)理”三個(gè)角色組成，經(jīng)理的績效=企業(yè)組織資本+個(gè)人社會(huì)資本。從事生產(chǎn)“公司”這一商品的活動(dòng)成為一種職業(yè)，叫做公司創(chuàng)業(yè)家，有企業(yè)所有者，如王文銀，也有企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人，如麥伯良，而任正非的所有者身份升華了職業(yè)經(jīng)理人身份，共同締造了大量的“企業(yè)經(jīng)理人”。企業(yè)經(jīng)理人與職業(yè)經(jīng)理人不同，企業(yè)經(jīng)理人以企業(yè)增長來實(shí)現(xiàn)自身增值，如華為的經(jīng)理人屬于企業(yè)經(jīng)理人，他們離開華為后再就業(yè)成功率較低，而職業(yè)經(jīng)理人以跨企業(yè)流動(dòng)而形成自身增值，入外企的經(jīng)理人屬于職業(yè)經(jīng)理人，其流動(dòng)的成功率非常高。

深圳經(jīng)濟(jì)是“生人經(jīng)濟(jì)”而不是“熟人經(jīng)濟(jì)”。深商不善于與友做事，卻善于做事成友。這些陌生的人，依據(jù)性格、習(xí)慣、技能、資源而合作，效率低下。精準(zhǔn)卡位成為“生人經(jīng)濟(jì)”社會(huì)的唯一有效的合作準(zhǔn)則。這是深圳企業(yè)的生態(tài)環(huán)境來決定的。

1）每年培養(yǎng)大量具有創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的人才。深圳具有一大批全國乃至全球具有領(lǐng)導(dǎo)地位的公司，如華為、騰訊、平安、中集、招商銀行、正威集團(tuán)、萬科等。每年都有一大批人帶著各自的企業(yè)文化烙印，從這些優(yōu)秀企業(yè)中出來創(chuàng)業(yè)。這是深圳創(chuàng)業(yè)者受過的基本創(chuàng)業(yè)歷練。

2）深圳創(chuàng)業(yè)企業(yè)有快速學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)技巧的學(xué)習(xí)環(huán)境。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在與本土企業(yè)、外資企業(yè)打交道的過程中，吸收外資企業(yè)的做法，也在不斷成長和進(jìn)步。深圳企業(yè)的身邊有榜樣！

3）深圳有多元，包容的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。學(xué)歷高并創(chuàng)業(yè)成功與學(xué)歷很低也創(chuàng)業(yè)成功并不沖突和妨礙。大家也并不因?qū)W歷而覺得驕傲或自卑。各自有各自自信的領(lǐng)域，也包容各種人的發(fā)展，有不斷進(jìn)步的空間和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

4）深圳商業(yè)精神。深圳全國不同地域的商幫文化最全、商幫文化集大成的地方。深圳本土沒企業(yè)，全國的商人帶著區(qū)域文化的印痕來到深圳創(chuàng)業(yè)，傳承自己好的地方，有優(yōu)秀商幫文化歷史的蘇商、浙商、徽商，他們帶著自己的印痕來這里創(chuàng)業(yè)，發(fā)揮各自的長處，商幫文化碰撞、交流的過程中吸收了其他的商幫文化的優(yōu)點(diǎn)，使深商這個(gè)概念具有幾個(gè)特點(diǎn)：一個(gè)是全球混血系，港資、外資企業(yè)對(duì)深商影響。移民文化帶著商幫文化的交融，不具有幫派封閉性。

5）深圳凝聚了全國的學(xué)生，提供了MBA的實(shí)戰(zhàn)環(huán)境，培養(yǎng)了大量的商業(yè)管理人才。

精準(zhǔn)卡位的“精準(zhǔn)”比“卡位”重要。從企業(yè)創(chuàng)業(yè)家的性格、出身背景和為人處世風(fēng)格，到企業(yè)體制、發(fā)展戰(zhàn)略、管理思想、企業(yè)文化和激勵(lì)方式，同一行業(yè)的兩個(gè)核心企業(yè)竟然會(huì)截然不同。南轅北轍的成長路徑，卻都成就了輝煌。如果沒有華為，中興也不可能始終保持著活力；而如果沒有中興，華為也不會(huì)有如此快的發(fā)展速度。

在金融控股公司受到挑戰(zhàn)的時(shí)期，馬明哲在戰(zhàn)略層面一直固守著金融控股集團(tuán)的計(jì)劃，并且通過戰(zhàn)略引資、上市、收購兼并等等手段推進(jìn)他的計(jì)劃。馬明哲的成功之處在于，他清楚自己的專長在于管理而不是保險(xiǎn)本身。這位平安保險(xiǎn)公司的董事長兼首席執(zhí)行官，在28歲之前只有過幾年在保險(xiǎn)公司工作和給人當(dāng)私人司機(jī)的經(jīng)歷。在保險(xiǎn)這個(gè)高度專業(yè)化的行業(yè)，馬明哲的成功之道非常簡單——通過模仿同行先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和借助外腦經(jīng)營，使得平安迅速成長為行業(yè)的領(lǐng)先者。對(duì)此，馬明哲有一個(gè)著名的論斷：“河上有橋，何必再去摸著石頭過河。為什么我要像一位盲人一樣冒著被沖走的危險(xiǎn)過河，如果我可以多付一點(diǎn)錢，比如通行費(fèi)，為什么不走河上的橋呢？”

4. 共贏思維

共贏思維是克服影響目標(biāo)達(dá)成障礙的一種核心原則，也是深商創(chuàng)新商業(yè)模式的方法論。深商善于合作，以各個(gè)利益相關(guān)者的利益焦點(diǎn)為目標(biāo)點(diǎn)，讓合作與人人相關(guān)。深商研究組調(diào)查了與華為競(jìng)爭多年的愛立信公司的管理人員，發(fā)現(xiàn)華為員工的個(gè)人能力不及愛立信員工，但是他們卻總能做得比愛立信團(tuán)隊(duì)更好。為什么呢？團(tuán)隊(duì)效益顯然不是依靠職業(yè)化合作精神，而是依靠滲透到深圳每家公司內(nèi)每位員工的共贏思維模式。這種共贏思維不僅是當(dāng)前利益的妥協(xié)，歷史權(quán)力的尊重，還是未來責(zé)任的同步提升，避免個(gè)人停滯不前而犧牲共同的未來。這種共贏思維，彌補(bǔ)了年輕深圳人的經(jīng)驗(yàn)缺乏，彌補(bǔ)了年輕深圳企業(yè)的協(xié)調(diào)體系的缺乏。

這種共贏思維，不是天生的，而是被市場(chǎng)逼迫出來了。激烈的競(jìng)爭讓人們選擇了團(tuán)結(jié)，而共贏思維讓團(tuán)結(jié)產(chǎn)生了效益，效益激勵(lì)了人們的共贏思維。沒有共贏思維，目標(biāo)生態(tài)化是不可能產(chǎn)生價(jià)值的。共贏思維成為一種個(gè)人工作、企業(yè)合作、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新的商業(yè)模式。

【招商銀行與華為的共同成就】

成就中國電信運(yùn)營商建設(shè)模式與通信設(shè)備商商業(yè)模式的“買方信貸”，就是發(fā)源于華為與招商銀行這兩個(gè)深圳企業(yè)的共贏思維。

華為與電信局客戶之間是B2B的模式，回款周期較長。從電信局正式訂貨，到生產(chǎn)、發(fā)貨、安裝調(diào)測(cè)、驗(yàn)收合格，國外廠商往往需要一年左右的時(shí)間，而華為雖然采取了各種備貨等方式，將周期縮短到6～8個(gè)月，但是從華為訂購元器件對(duì)外付款到華為從電信局收款之間的周期還是長達(dá)一年。加上華為早期的市場(chǎng)都是在農(nóng)村及偏遠(yuǎn)地區(qū)的電信局，電信局的資金也存在因機(jī)房建設(shè)支出等壓力而無法及時(shí)支付給華為設(shè)備款的問題，這給華為的資金周轉(zhuǎn)造成了極大的壓力。華為最初就成立了一支浩蕩的由行政人員組成的“催款隊(duì)”全國四處“催款”，但這終究不是解決之計(jì)。

1994年，華為公司向招商銀行總行營業(yè)部提出了開展國內(nèi)“買方信貸”業(yè)務(wù)的意向（深商研究組備注：開放接收各種提案，沒有不可能，只有可能），招商銀行為此派出了調(diào)查小組，深入多個(gè)省郵電管理局及一些地、市、縣郵電局，對(duì)各局的發(fā)展?fàn)顩r、建設(shè)規(guī)模、資金狀況做了詳細(xì)的了解和分析，調(diào)查了開展買方信貸業(yè)務(wù)的可行性。（深商研究組備注：主動(dòng)行動(dòng)而不是等待乙方拿出全部解決方案。）11月，華為公司和招商銀行簽署了“買方信貸協(xié)議”，開始了銀行、企業(yè)、用戶三方團(tuán)結(jié)合作。在這個(gè)基礎(chǔ)上，1995年招商銀行擴(kuò)大了買方信貸資金規(guī)模，更多的用戶從中受益。隨著買方信貸業(yè)務(wù)的逐步開展，華為公司在發(fā)貨后不久就可以從招商銀行處拿到款項(xiàng)。這項(xiàng)由招商銀行在全國首創(chuàng)的“買方信貸”解救了早期華為周轉(zhuǎn)資金之圍。

買方信貸業(yè)務(wù)一年后，1996年7月，招商銀行向華為公司提供2.5億元買方信貸解決了資金流問題。買方信貸也讓招商銀行在個(gè)人零售業(yè)務(wù)為主的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大了對(duì)公銀行服務(wù)，并且獲得了電信運(yùn)營商這類優(yōu)質(zhì)的對(duì)公客戶。

深圳企業(yè)基于自身困境的創(chuàng)新，毫無先例可循，基于幾大利益相關(guān)方利益的焦點(diǎn)做出創(chuàng)新，走出困境，實(shí)現(xiàn)共贏。

深商以“生而為王”為目標(biāo)，策劃置之死地而后生的瘋狂行動(dòng)，把1%的可能變成100%的現(xiàn)實(shí)，并以此作為考核激勵(lì)的指標(biāo)。

“顛覆常態(tài)化”讓凡人也獲得成功

缺乏財(cái)物繼承或社會(huì)背景的平凡人要取得成功，是選擇行政事業(yè)組織獲得權(quán)力、非盈利組織去積累社會(huì)資源，還是與人創(chuàng)立企業(yè)獲得成功？這是全球經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域努力想解決的問題。

深商企業(yè)創(chuàng)業(yè)家的第二步行動(dòng)，在企業(yè)運(yùn)營過程中顛覆企業(yè)常規(guī)成長軌跡。深商在不斷的顛覆自我中，將顛覆方法化，模式化了，最終“顛覆常態(tài)化”。個(gè)體與事業(yè)也在互相顛覆：個(gè)體顛覆了事業(yè)的既定規(guī)則，事業(yè)顛覆了人生命運(yùn)的極限。深圳企業(yè)似乎天天都在顛覆自己，天天都在轉(zhuǎn)型變革之中，深圳企業(yè)沒有轉(zhuǎn)型問題。

深商研究組發(fā)現(xiàn)：深圳優(yōu)秀企業(yè)當(dāng)年新產(chǎn)品銷售額占比1/3以上，三年就成為了新業(yè)務(wù)的公司。深圳對(duì)全球乃至商業(yè)帶來的顛覆清單：

1）金蝶：外包會(huì)計(jì)電算化；

2）邁瑞：分銷的方式做直銷的業(yè)務(wù)；

3）騰訊：不屬于互聯(lián)網(wǎng)的金融和游戲引入到互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域；

4）華為：買方信貸；

5）萬科物業(yè)管理：輔助功能產(chǎn)業(yè)化；

6）鐵漢生態(tài)：人造景觀；

7）比亞迪：企業(yè)園區(qū)化；

8）華大基因：中國科技資源“干洋活”，外包全球生物基因研發(fā)。

深商在不斷的顛覆自我中，將顛覆方法化、模式化、常態(tài)化。個(gè)體顛覆了事業(yè)的既定規(guī)則，事業(yè)顛覆了人生命運(yùn)的極限。

1. 逆成長

華為任正非常說“是無知讓我們進(jìn)入了通信產(chǎn)業(yè)”，本來只是想改善一下生活，卻一不小心做這么大。業(yè)務(wù)做大了，被迫組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)支持這個(gè)業(yè)務(wù)，被迫成立一個(gè)組織維持業(yè)務(wù)增長，被迫晉升成為領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)組織，同時(shí)也被逼迫著承擔(dān)起團(tuán)隊(duì)、組織的成長和發(fā)展，承擔(dān)起團(tuán)隊(duì)成員的飯碗和未來，就這樣被逼迫著改寫了職業(yè)生涯。

2. 被使命

企業(yè)創(chuàng)業(yè)家“逆成長”為高速發(fā)展業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，地位、收入、股權(quán)等也達(dá)到了前所未有的高度，企業(yè)及團(tuán)隊(duì)也容易進(jìn)入成功之后的迷茫期，“為了什么”困惑著每個(gè)人。尤其企業(yè)創(chuàng)業(yè)家在面對(duì)客戶的投訴、員工的不理解、媒體的責(zé)難、親朋好友的求助，已“身心疲憊”。優(yōu)秀深商結(jié)束了為自己艱苦奮斗的過程，開始考慮為股東、為客戶，為員工，為供應(yīng)商，為社區(qū)，為中國產(chǎn)業(yè)提高在全球的國際競(jìng)爭力而“做些什么”，逆成長為自己，被使命為他人，壓力促使深商萌生出企業(yè)創(chuàng)業(yè)家的責(zé)任感，被逼迫著肩負(fù)起成就企業(yè)的使命。深商企業(yè)創(chuàng)業(yè)家逐步完成物質(zhì)滿足到社會(huì)責(zé)任變遷。

任正非創(chuàng)立華為時(shí)，可能從未想過將來會(huì)雇傭幾萬白種人為之打工。他把華為推向了世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，華為也將他推到了卓越的商業(yè)領(lǐng)袖。任正非曾說過“走上這條道路（通信業(yè)），就如同上了賊船，要么就沉沒在商海里，要么強(qiáng)大到年產(chǎn)值數(shù)百億，有自立的能力?！彪S著企業(yè)規(guī)模的膨脹，企業(yè)管理、人力資源暴露出來的問題也同步膨脹，首先對(duì)企業(yè)的營銷人員的評(píng)價(jià)體系形成了壓力，接著華為進(jìn)軍城市市場(chǎng)將與國際一流企業(yè)西門子、AT&T、阿爾卡特正面交鋒，華為與國際一流企業(yè)的差距一一暴露出來，迫使任正非為華為尋找根本的解決方案。

3. 學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)老師

深圳企業(yè)中還有個(gè)獨(dú)特的現(xiàn)象：學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)老師。創(chuàng)造者制定了規(guī)則，進(jìn)而運(yùn)營規(guī)則，雇用優(yōu)秀的執(zhí)行者來執(zhí)行規(guī)則，保障規(guī)則可以被高效地實(shí)現(xiàn)。學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)老師，本是現(xiàn)代公司組織一種正?，F(xiàn)狀。是“能力為上”的傳統(tǒng)錯(cuò)誤用人觀念讓正常的“學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)老師”規(guī)則顯得反常而已。

負(fù)責(zé)任的人做領(lǐng)導(dǎo)“管”人和事，有能力的人做執(zhí)行“理”任務(wù)，這是深商共同的組織管理模式。責(zé)任包括歷史、當(dāng)下、未來責(zé)任，需要持續(xù)地學(xué)習(xí)才能勝任。

4. 客戶為師

與歐美理論指導(dǎo)實(shí)踐不同，深商是從實(shí)踐中學(xué)習(xí)實(shí)踐。深圳的企業(yè)創(chuàng)業(yè)家們深知：客戶的需求是機(jī)會(huì)，客戶的要求是標(biāo)準(zhǔn)，客戶的訴求是創(chuàng)新。因此，深圳企業(yè)把客戶當(dāng)老師，而不是學(xué)習(xí)教科書，學(xué)習(xí)理論，或?qū)W習(xí)榜樣。

5. 小題大做

深商善于從暴露出來的小問題中發(fā)現(xiàn)隱藏的大問題，進(jìn)而大刀闊斧地對(duì)企業(yè)進(jìn)行改造，采用這種“殺雞用牛刀”的辦法解決問題。在“小問題中做出大文章”，這是深商的共同選擇。

“超脫一點(diǎn)吧，你看人家王石整天爬山，企業(yè)不是經(jīng)營得好好的？”這是如今企業(yè)管理者當(dāng)中十分流行的話語。深商對(duì)此不以為然。深商管理企業(yè)歷來是事必躬親。跑行業(yè)主管部門親自去，聯(lián)絡(luò)各省市相關(guān)部門親自去，甚至從材料的準(zhǔn)備到專家答辯都親自出馬?！皠?chuàng)業(yè)型科技企業(yè)的老板必須抓實(shí)事，能親自抓的就親自抓，這才是對(duì)投資者負(fù)責(zé)的表現(xiàn)?！薄巴跏皇侨巳硕伎梢孕Х碌?，你的企業(yè)的基礎(chǔ)、資源、內(nèi)部機(jī)構(gòu)的效能沒有達(dá)到萬科那樣的水平，作為老板你就不能像他那樣‘超脫，否則你就不能確保一切在自己掌控之下?！?

深商有自己的理論。事必躬親中，把握管理關(guān)鍵點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“業(yè)務(wù)+管理”的創(chuàng)新，職業(yè)經(jīng)理人追求管理復(fù)制，企業(yè)創(chuàng)業(yè)家創(chuàng)造管理模式。

【深圳早有的小米式創(chuàng)新】

聯(lián)創(chuàng)公司成立于1993年，主營禮品、小家電的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)?！皩⒓译姸Y品化”的經(jīng)營理念讓聯(lián)創(chuàng)科技集團(tuán)在國內(nèi)家電業(yè)獨(dú)樹一幟，逐步形成中國家電禮品產(chǎn)業(yè)群。2007年解決“配件型號(hào)混亂”的問題，采用一刀解除病根的方法，造就了家電禮品業(yè)的“小米模式”。

一次顛覆=10000次創(chuàng)新

并不是所有的企業(yè)都能夠成功顛覆自己，雖然他們也一直在創(chuàng)新，在改進(jìn)。

比如JD公司，就患上了“小兒多動(dòng)癥”，這家資深深商從來有過“顛覆級(jí)”變革，一直追趕國內(nèi)外同行，導(dǎo)致JD公司的“產(chǎn)品多、客戶多、理念多、機(jī)會(huì)多”。2010年以來，JD公司成為國內(nèi)外同行所有產(chǎn)品概念的“倉庫”，導(dǎo)致業(yè)績下滑。這家企業(yè)思想是20年全球所有新理念的“辭?！薄＿@不是顛覆，而是淺層的包裝、辯解和應(yīng)對(duì)。

“價(jià)值創(chuàng)造”是最高指揮棒

深商研究組研究成功企業(yè)時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們?cè)谝韵?大企業(yè)管理領(lǐng)域做出了有益的探索。

1）目標(biāo)創(chuàng)造提高了效益，如果跟隨別人的目標(biāo)是不可能有效益的；

2）對(duì)內(nèi)無邊界創(chuàng)造降低了成本，如果忽略任何因素都會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的高成本；

3）對(duì)外跨界創(chuàng)造來應(yīng)對(duì)競(jìng)爭，如果沒有發(fā)現(xiàn)新世界就會(huì)在競(jìng)爭中處于不利地位；

4）從縫隙創(chuàng)造開拓了企業(yè)空間，如果忽略縫隙將縮小企業(yè)的生存發(fā)展空間。

價(jià)值創(chuàng)造是深商“結(jié)果導(dǎo)向”視角的一個(gè)基因，決定了深商追求什么成果，如何評(píng)價(jià)結(jié)果，如何均衡短期與中長期的結(jié)果。爭奪價(jià)值創(chuàng)造的地位，爭取比競(jìng)爭對(duì)手好一點(diǎn)點(diǎn)，比客戶需求快一步，這是深商的共性。

深圳企業(yè)創(chuàng)業(yè)家的“破壞性創(chuàng)新”，關(guān)鍵是創(chuàng)造出全新的結(jié)果，不是創(chuàng)造“新東西”而是新東西誕生后的持續(xù)創(chuàng)造，為實(shí)實(shí)在在的效果而創(chuàng)造管理機(jī)制和商業(yè)模式。

滿足企業(yè)正常運(yùn)營的條件都是“為價(jià)值創(chuàng)造而建”，或者說企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造訴求拉動(dòng)了企業(yè)價(jià)值鏈，價(jià)值創(chuàng)造就成為了深商的最高指揮棒。深商這種靠創(chuàng)造的實(shí)實(shí)在在的價(jià)值，來證明顛覆的可行，目標(biāo)的可信，而不是靠背景、靠過去、靠學(xué)歷、靠關(guān)系、靠技術(shù)等過程。

1. 創(chuàng)造目標(biāo)

深商具有企業(yè)創(chuàng)業(yè)家的精神，因白手起家和市場(chǎng)空間雙重限制，無法像福特一樣開創(chuàng)一種生產(chǎn)線標(biāo)準(zhǔn)，也無法締造喬布斯那樣的傳奇。深圳企業(yè)及其企業(yè)創(chuàng)業(yè)家能夠開創(chuàng)的領(lǐng)域就是如何設(shè)計(jì)與構(gòu)建企業(yè)的目標(biāo)，也就是說，技術(shù)、產(chǎn)品、資產(chǎn)、制度等公司核心要素領(lǐng)域都沒有空間了，深圳企業(yè)創(chuàng)業(yè)家能夠破壞性創(chuàng)造的只有目標(biāo)了。

目標(biāo)是唯一的規(guī)則，這個(gè)目標(biāo)就是追求“現(xiàn)金流、營業(yè)額、利潤”的結(jié)果。除了用目標(biāo)整合資源外，深商還善于突破，依靠目標(biāo)尋找規(guī)則而不是基于規(guī)則尋找目標(biāo)，讓規(guī)則服務(wù)于目標(biāo)。深商善于創(chuàng)新，依靠選擇服務(wù)于目標(biāo)的共同行動(dòng)方案，才能在沒有規(guī)則的地方創(chuàng)造出規(guī)則，基于創(chuàng)新的規(guī)則打破了每個(gè)人既定的行為模式、既定的利益訴求、既定的合作方式，在全新的規(guī)則中各取所需。

依據(jù)事實(shí)是管理上的理性表現(xiàn)。深商的發(fā)展表明沒有絕對(duì)的真理，深商也從不為真理爭論。美國的創(chuàng)新是先有理論（如價(jià)值鏈理論）應(yīng)用于實(shí)踐，再作出創(chuàng)新。而深商通常不會(huì)依據(jù)管理模型來管理企業(yè)，而是依據(jù)數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)變化來采取策略，這三個(gè)數(shù)據(jù)是企業(yè)的生存底線。銷售額決定了創(chuàng)新的高度，利潤額決定了創(chuàng)新的模式，現(xiàn)金流決定了深圳企業(yè)的商業(yè)創(chuàng)新。

深圳企業(yè)任何創(chuàng)造都是服務(wù)于企業(yè)的增長（growth）、風(fēng)險(xiǎn)（risk）、利潤（profit）三大目標(biāo)的。深圳企業(yè)為何沒有“補(bǔ)貼吸引客戶燒錢加快發(fā)展”的商業(yè)模式呢？即使是騰訊也是依靠游戲等業(yè)務(wù)自己養(yǎng)活了免費(fèi)的QQ平臺(tái)。

深圳企業(yè)的產(chǎn)品選擇、技術(shù)選擇、制度選擇、人才選擇、資產(chǎn)布局都是為了加快銷售的增長、提高現(xiàn)金流降低風(fēng)險(xiǎn)、提高利潤、提高企業(yè)再投入能力，回報(bào)股東，以穩(wěn)定利益相關(guān)者。

2. 從縫隙中創(chuàng)造

深圳企業(yè)具有三個(gè)因素導(dǎo)致了從縫隙中創(chuàng)造，但是夾縫也可以締造大企業(yè)。不出現(xiàn)在大企業(yè)的視線范圍之內(nèi)，不要做那個(gè)“出頭鳥”，深商的目標(biāo)就是隱身（不是隱形）冠軍。這需要堅(jiān)定的企業(yè)創(chuàng)業(yè)家做一位商業(yè)偏執(zhí)者的決心，等到企業(yè)真正地長成一棵參天大樹，成為上萬億的企業(yè)，在世界舞臺(tái)上踩一腳就會(huì)發(fā)抖的時(shí)候，就不用低調(diào)爬行了（在中國做企業(yè)不是那么容易，既要會(huì)唱《東方紅》還要會(huì)唱《國際歌》，既要懂得潛規(guī)則還要懂得明規(guī)則，哪一點(diǎn)搞不清都會(huì)有問題。所以，中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)家是個(gè)非常特殊的角色）。

第一是深圳企業(yè)大部分都是白手起家，只能從缺少競(jìng)爭的縫隙市場(chǎng)開始做起來，慢慢積累實(shí)施滾動(dòng)式發(fā)展。今天的華為也是從小交換代理開始的，后來程控交換機(jī)，傳輸設(shè)備、無線通信設(shè)備、數(shù)據(jù)通信設(shè)備、終端，成為信息通信綜合解決方案提供商。

第二，市場(chǎng)競(jìng)爭要求。深圳企業(yè)所選擇業(yè)務(wù)都是“國際成熟、國內(nèi)領(lǐng)先”的產(chǎn)品和服務(wù)。這決定深商的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)就是高效率搶占國內(nèi)替代者，高服務(wù)擠壓國際競(jìng)爭者。

第三，依靠市場(chǎng)而不是依靠政府。深圳企業(yè)都是選擇有客戶需求的領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，不會(huì)選擇政府推動(dòng)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。即使比亞迪新能源汽車也是先有民間創(chuàng)業(yè)再由政府確認(rèn)。深圳企業(yè)始終處于市場(chǎng)充分的環(huán)境中，具有清晰的市場(chǎng)競(jìng)爭意識(shí)，甚至很多小公司都做咨詢，為增強(qiáng)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭力投資。也正是直接參與市場(chǎng)競(jìng)爭，在激烈殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭中，深圳企業(yè)練就了頑強(qiáng)的、強(qiáng)大的競(jìng)爭能力。

深圳有兩種公司，一種是少量的平臺(tái)公司，另一種是絕大多數(shù)的專業(yè)公司。專業(yè)公司生存于平臺(tái)之上，在細(xì)分領(lǐng)域做到專業(yè)中的極致，成為標(biāo)桿，成為專業(yè)領(lǐng)域標(biāo)準(zhǔn)的制定者。若干年后利用資本杠桿也成為平臺(tái)公司。深商具有從夾縫中創(chuàng)造的基因，還體現(xiàn)在成為平臺(tái)級(jí)企業(yè)后也去滿足那些沒人理會(huì)的縫隙市場(chǎng)。比如騰訊的微眾銀行，華為的企業(yè)應(yīng)用市場(chǎng)，中集的小區(qū)快遞專柜等等。

從夾縫中創(chuàng)造的路徑：

1）雙腿走路階段：這個(gè)階段在做貿(mào)易或代工；

2）自行車階段：選擇低端產(chǎn)品或服務(wù)開始建立企業(yè)功能；

3）小轎車階段：將現(xiàn)有資源投入到中高端領(lǐng)域，企業(yè)開始步入中型企業(yè)；

4）高鐵時(shí)代：企業(yè)成為國家骨干企業(yè)，有社會(huì)給予的發(fā)展軌道；

5）飛機(jī)時(shí)代：企業(yè)進(jìn)入自由發(fā)展階段。

3. 對(duì)外跨界創(chuàng)造

深圳企業(yè)對(duì)外發(fā)展受到客戶、競(jìng)爭、經(jīng)銷商、區(qū)域商業(yè)環(huán)境的限制，無法像喬布斯那樣完全創(chuàng)造市場(chǎng)，因深商絕大部分產(chǎn)品與服務(wù)并不是完全創(chuàng)新，而是局部創(chuàng)新。但深商不創(chuàng)新又無法滿足企業(yè)“抓住客戶、超越競(jìng)爭、無成本優(yōu)勢(shì)”的商業(yè)習(xí)慣，深商對(duì)外跨界創(chuàng)造往往是“輔業(yè)（工具）主業(yè)化+主業(yè)基礎(chǔ)化”的“+”模式。

萬科早期開發(fā)地產(chǎn)對(duì)銀行沒有影響力而現(xiàn)金流短缺，采取了“現(xiàn)金流大但利潤低的萬佳商場(chǎng)+現(xiàn)金流緊張但利潤高的萬科地產(chǎn)”。萬科后期采取“物業(yè)管理服務(wù)+萬科地產(chǎn)開發(fā)”的模式，使地段劣勢(shì)成為一種地產(chǎn)模式。華僑城集團(tuán)也是如此，因人流較少但地廣人稀的華僑城地區(qū)沒有發(fā)展前途，實(shí)施了“旅游+地產(chǎn)”的區(qū)域開發(fā)模式，旅游帶動(dòng)人氣，增值地產(chǎn)價(jià)值，隨著人流量的增加又開發(fā)了“文化+旅游地產(chǎn)”模式，吸引高質(zhì)量用戶。

深圳市銅鑼灣百貨有限公司從國外引入Shopping Mall商業(yè)理念，嫁接了商場(chǎng)和地產(chǎn)，創(chuàng)造出了C Mall銅鑼灣廣場(chǎng)，從商業(yè)零售界“越境”到商業(yè)地產(chǎn)界。任正非將建筑業(yè)與通信業(yè)嫁接，建設(shè)了通信的基礎(chǔ)設(shè)施，提出了智慧城市的概念。華大基因汪建將生物技術(shù)與計(jì)算機(jī)技術(shù)嫁接締造了華大基因。騰訊采用了“互聯(lián)網(wǎng)+金融、互聯(lián)網(wǎng)+游戲”的跨界融合將QQ平臺(tái)做大。中集也是“培育工藝的集裝箱+半掛車+海洋工程+食品化工設(shè)備”來調(diào)控市場(chǎng)波動(dòng)和利潤結(jié)構(gòu)變化。

4. 對(duì)內(nèi)無邊界創(chuàng)造

深圳企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造基因體現(xiàn)在企業(yè)的研究與開發(fā)、采購與供應(yīng)鏈、銷售與客戶服務(wù)、人力資源與組織架構(gòu)、戰(zhàn)略管理、流程管理和IT/IS等內(nèi)部建設(shè)上。深商常常走到專業(yè)外看產(chǎn)業(yè)內(nèi)的問題，將其他專業(yè)的技術(shù)、方法與產(chǎn)業(yè)內(nèi)的技術(shù)、產(chǎn)品與服務(wù)集成。與其他地區(qū)的企業(yè)首先遵守行業(yè)規(guī)則和專業(yè)規(guī)范不同，只要是有利于價(jià)值創(chuàng)造的理念、方法論與工具，深圳企業(yè)就會(huì)千方百計(jì)地集成進(jìn)來，往往產(chǎn)生了突破性效果。

比亞迪打破鋰電池生產(chǎn)巨頭東芝的生產(chǎn)線模式的行規(guī)，在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)采用了“人手+工裝夾具”降低了鋰電池生產(chǎn)成本、提高鋰電池生產(chǎn)柔性，在手機(jī)業(yè)大發(fā)展的時(shí)候，打敗東芝，成為全球鋰電池巨頭。

為什么深商是對(duì)內(nèi)無邊界地創(chuàng)造呢？這是兩方面決定的，一方面，獨(dú)特的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)決定了深圳企業(yè)無法采用全球領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)所創(chuàng)立的規(guī)則；另一方面，企業(yè)內(nèi)部成為企業(yè)創(chuàng)業(yè)家及其創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)唯一可以“任性創(chuàng)造”的地方，這是“創(chuàng)造性破壞”的企業(yè)創(chuàng)業(yè)家精神的表達(dá)。

美國人告訴中國人，管理人就是“胡蘿卜加大棒”。企業(yè)至上的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度大環(huán)境，在人才充裕、市場(chǎng)化教育完善的美國，確實(shí)適用。但是中國官本位環(huán)境下，企業(yè)是弱勢(shì)的，服務(wù)市場(chǎng)的人是缺乏的。胡蘿卜當(dāng)然人人喜歡，大棒卻是無法舉起來。

企業(yè)沒有制定懲罰性制度的權(quán)利，只有制定激勵(lì)性制度的權(quán)利。懲罰性制度是市場(chǎng)委托政府或NGO來制定的，政府、NGO市場(chǎng)治理的缺位，讓企業(yè)以私權(quán)利之名行使公權(quán)力之實(shí)。這不僅增加了企業(yè)運(yùn)行成本，還破壞了企業(yè)的組織效率。

5. 為何懲罰制度無法達(dá)到預(yù)期效果

一個(gè)組織必須有共同遵守的辦事規(guī)程或行動(dòng)準(zhǔn)則，一般來說，組織會(huì)對(duì)違反規(guī)則的人進(jìn)行懲罰，對(duì)持續(xù)遵守規(guī)則的人有一定的激勵(lì)。因此，公司制度通常包括懲罰性制度和激勵(lì)性制度。懲罰性制度是一條隱性“止步線”，會(huì)讓員工自覺或不自覺地接受約束，并不意味著所有員工都會(huì)遵守約定的法則。

華景咨詢研究深商基因后發(fā)現(xiàn)，那些高增長公司并沒有使用這類懲罰性制度。公司制度屬于私有權(quán)力制度，因懲罰成本過大，讓懲罰措施無法有力施行而起不到“以儆效尤”的作用。反而讓合格員工誤認(rèn)為企業(yè)“不人道”，導(dǎo)致懲罰性制度的最終受害者成為公司自身。

有些公司為避免員工犯錯(cuò)而采用嚴(yán)格的懲罰制度，導(dǎo)致員工和管理層的對(duì)立：為了報(bào)復(fù)公司，員工在生產(chǎn)過程中偷偷地搞破環(huán)，甚至引起其他員工效仿，導(dǎo)致產(chǎn)品不良率增加，顧客投訴率增高，使公司陷入被動(dòng)的境地。上班遲到罰款的制度是很多企業(yè)中常見的，這種將人與社會(huì)的責(zé)任關(guān)系明碼標(biāo)價(jià)的制度，會(huì)降低員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。因遲到而被處罰的員工未必會(huì)有愧疚感，反而導(dǎo)致一些員工的責(zé)任心喪失、責(zé)任感淡薄。很多管理者都認(rèn)為，只要加大員工犯錯(cuò)誤的代價(jià)，就能防止錯(cuò)誤的出現(xiàn)，其實(shí)這是一個(gè)誤區(qū)，員工在犯錯(cuò)后已產(chǎn)生愧疚之感，此時(shí)的懲罰便將愧疚感轉(zhuǎn)變?yōu)閼嵟那榫w，帶著不良情緒工作的員工怎會(huì)不影響工作效率和質(zhì)量？后果是無形中增加了企業(yè)的管理成本，對(duì)企業(yè)百害而無一利。與其用懲罰措施讓員工惶惶不可終日，不如用激勵(lì)讓員工在充滿正能量和士氣的環(huán)境中愉快工作，即可降低成本，又可留住人才。

無數(shù)的管理實(shí)踐已經(jīng)證明，單純的懲罰最多會(huì)帶來被動(dòng)的遵守，大家充其量是為了規(guī)避懲罰而減少再犯，卻很少能夠幫助建立起真正的責(zé)任意識(shí)、是非觀念和敬業(yè)精神。甚至?xí)斐晒芾碚吆蛦T工之間的敵對(duì)情緒，導(dǎo)致后續(xù)變換了表現(xiàn)形式的一犯再犯。

懲罰僅在不當(dāng)行為和接受處罰之間形成了反饋與平衡，并沒有使正確行為得到有效強(qiáng)化，懲罰可能會(huì)讓人停止做某事，但不會(huì)激勵(lì)他們主動(dòng)向好的的方向改進(jìn)，這也是為何獎(jiǎng)勵(lì)比懲罰有效。

6. 混淆了制度激勵(lì)與激勵(lì)制度

激勵(lì)制度不能替代或彌補(bǔ)制度激勵(lì)。激勵(lì)制度是具體的一種或幾種激勵(lì)的手段和方法，比如說薪酬激勵(lì)、精神激勵(lì)或其他物質(zhì)激勵(lì)。而制度激勵(lì)是指通過制定何種制度來保障完成激勵(lì)的模式，讓員工按規(guī)定得到激勵(lì)，比如職務(wù)激勵(lì)、知識(shí)激勵(lì)或是感情激勵(lì)等。

公司制度應(yīng)激勵(lì)優(yōu)秀，用激勵(lì)制度去弘揚(yáng)優(yōu)秀，優(yōu)秀的人群也會(huì)有意識(shí)或無意識(shí)地建設(shè)制度。任何一項(xiàng)制度都是社會(huì)成員相互博弈而產(chǎn)生的，那些得不到制度激勵(lì)的人會(huì)選擇離開，即被淘汰掉。對(duì)優(yōu)秀的員工多激勵(lì)，多表揚(yáng)，多樹典范，比如對(duì)遲到現(xiàn)象設(shè)立全勤獎(jiǎng)激勵(lì)員工，公布出勤情況排名，得不到激勵(lì)的員工會(huì)糾結(jié)并主動(dòng)改進(jìn)。再比如公司根據(jù)業(yè)績排名，獎(jiǎng)勵(lì)名列前茅者與進(jìn)步最大的員工，樹立標(biāo)桿，表揚(yáng)典范，激勵(lì)先進(jìn)。

成功的企業(yè)無一不是善于利用制度激勵(lì)優(yōu)秀提高管理效度的。華為的成功不僅得益于它與時(shí)俱進(jìn)的科技，其先進(jìn)的管理制度更是功不可沒。華為晉升了年僅25歲的李一男擔(dān)任研發(fā)副總裁，并且向全體員工宣告：只要你開發(fā)出了華為的萬門數(shù)字程控交換機(jī)一樣的戰(zhàn)略性產(chǎn)品，就可以擔(dān)任公司副總裁。這對(duì)研發(fā)人員起到了極強(qiáng)的激勵(lì)作用，因?yàn)槿A為的研發(fā)人員盡是學(xué)歷高而資歷淺的年輕人。有些企業(yè)也晉升過研發(fā)副總，但起到了懲罰作用：因?yàn)樘岚蔚娜嘶蚴歉卟豢膳实牧裘罋w國人員，或是與老板有特殊關(guān)系的人員，或是唯一有資歷的人員。

激勵(lì)性制度是企業(yè)制度建設(shè)中不可或缺的，激勵(lì)制度的成功與否對(duì)企業(yè)的成敗有巨大影響，企業(yè)應(yīng)該更多地利用激勵(lì)制度替代懲罰性制度。中集集團(tuán)（中國國際海運(yùn)集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司）制定技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)辦法和管理類創(chuàng)新激勵(lì)辦法，引導(dǎo)和促進(jìn)專業(yè)技術(shù)人員不斷地技術(shù)創(chuàng)新，管理團(tuán)隊(duì)不斷地創(chuàng)新與變革。通過技術(shù)創(chuàng)新，不斷帶來成本的降低、品質(zhì)的提升和效率的提高，成就了如今的領(lǐng)導(dǎo)者地位。富士康推行提案改善制度，是激勵(lì)優(yōu)秀者而不是懲罰平庸者。鼓勵(lì)員工發(fā)揮才能，踴躍提供經(jīng)營改進(jìn)和工作改善的技術(shù)革新方案及合理化建議，提高了公司產(chǎn)品質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益，降低了成本。

有些企業(yè)認(rèn)為擁有激勵(lì)制度就會(huì)產(chǎn)生制度激勵(lì)了，其實(shí)并不夠。很多企業(yè)擬定了“物質(zhì)激勵(lì)、薪酬激勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)和精神激勵(lì)，也實(shí)施了“1+1+1”（即員工的收入中，工資，獎(jiǎng)金，股票分紅的收入比例相當(dāng)），以為這樣就有激勵(lì)了。其實(shí)不然。我們?cè)敿?xì)盤點(diǎn)企業(yè)制度，絕大部分都不是激勵(lì)性制度，雖然出發(fā)點(diǎn)是好的，但總是得不到好效果，卻總怪員工沒有感恩之心。在管理中重要的不是獎(jiǎng)勵(lì)或獎(jiǎng)罰，重要的是如何把獎(jiǎng)罰與所要導(dǎo)向的結(jié)果相結(jié)合，形成有效的激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)既定目的。海爾的“6S大腳印”，在國內(nèi)懲罰表現(xiàn)不好的員工，在國外卻變成獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)好的員工。

企業(yè)規(guī)定除崗位工資外，每位員工根據(jù)崗位不同還有根據(jù)績效核發(fā)的獎(jiǎng)金，實(shí)際上員工并沒因?yàn)槊吭碌莫?jiǎng)金而熱情高漲，反而抱怨每月扣了多少錢。高薪卻帶來了低滿意度。因?yàn)?，?dāng)獎(jiǎng)金變成日常所得，獎(jiǎng)金就不再成為獎(jiǎng)金，員工的關(guān)注由獎(jiǎng)勵(lì)了多少變成扣了多少。

有些企業(yè)老板也大把地分過錢財(cái)，但是員工認(rèn)為那是老板一時(shí)發(fā)善心了，下次就沒有了，員工也不會(huì)產(chǎn)生積極的行為。因?yàn)椤斑@個(gè)激勵(lì)不是制度激勵(lì)”。企業(yè)投入大量資源，發(fā)了高額獎(jiǎng)金，卻得不到員工滿意，因?yàn)槊總€(gè)人的價(jià)值觀與關(guān)注點(diǎn)不同，相同的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)不同的人激勵(lì)效果當(dāng)然也不同。還有很多類似的事情：期望重視業(yè)績，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)卻又因?yàn)槟橙恕皼]有功勞也有苦勞”而給予獎(jiǎng)勵(lì)；期望創(chuàng)新，卻又獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的人，懲罰未能實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)意。

深商沒有歐美的管理經(jīng)典理論指導(dǎo)，也沒有“可以依靠”的先天優(yōu)勢(shì)打造可依賴的路徑，從不簡單地拿著全球商界“圭臬”當(dāng)作行為準(zhǔn)則，而是創(chuàng)造性地把這些全球經(jīng)典所追求的目標(biāo)當(dāng)成了自身價(jià)值的手段。