張玉來

這種相對完善的風(fēng)險管控機制是NTT數(shù)據(jù)長期穩(wěn)定發(fā)展的基石。經(jīng)過28年的獨立經(jīng)營，NTT數(shù)據(jù)已經(jīng)成功走出NTT集團的樹影，成為IT服務(wù)商的新領(lǐng)軍者

最近，一款名為想哭（WannaCry）的勒索病毒在全世界被刷屏。短短幾天它就令150個國家的30多萬臺電腦感染癱瘓，其損失高達80億美元。不少基礎(chǔ)設(shè)施也因其沖擊而停運，諸如日本部分企業(yè)的交易、法國的汽車生產(chǎn)、英國的醫(yī)院工作以及德國的鐵路系統(tǒng)等。在大數(shù)據(jù)、物流網(wǎng)時代之稱的今天，網(wǎng)絡(luò)安全、云計算、穩(wěn)定而高效的運行系統(tǒng)等，成為政府、企業(yè)、醫(yī)院、學(xué)校等各種機構(gòu)運行的重要課題，于是，專業(yè)型IT服務(wù)商或稱系統(tǒng)集成商（SystemIntegration）便受到社會各界的重視。

日本素以制造強國而著稱，豐田、日立、索尼、松下等那些令人耳熟能詳?shù)氖澜缙放茙缀跚逡簧鲎陨a(chǎn)制造領(lǐng)域，然而，在“2016年度IDC全球金融科技企業(yè)排行榜”上，一家來自日本的專業(yè)IT服務(wù)商竟闖入前五名，這就是本文的主角——NTT數(shù)據(jù)公司。

脫胎于國企、借力于集團優(yōu)勢

NTT數(shù)據(jù)公司的前身是1967年日本電信電話公社（NTT）內(nèi)部的數(shù)據(jù)通信本部，1985年NTT轉(zhuǎn)制為民營企業(yè)，企業(yè)名稱也變更為日本電信電話株式會社。1988年NTT數(shù)據(jù)獨立出來，1995年在東京證券所市場二部上市，1996年升格為市場一部。

國企體制雖然有市場壟斷、效率不佳等不利方面的因素，但對建設(shè)投資龐大、公共性突出的通信業(yè)而言，國企體制的制度安排對于一國通信體制初建顯然具有極大優(yōu)勢，這是發(fā)達國家曾普遍采納國有體制的重要原因。但是，隨著市場發(fā)展和技術(shù)進步，國有壟斷格局又會逐步成為阻礙，于是自由化改革便成為時代主題，20世紀(jì)80年代，美英日普遍實施了通信領(lǐng)域的民營化改革——美國通信業(yè)雖然不是國有體制，但直到1984年AT&T公司解體之前都是其壟斷市場；英國也是直到1984年撒切爾改革才實現(xiàn)了民營化。

NTT順利進軍數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，正是憑借其大國企的地位及影響力。1966年，為適應(yīng)日本經(jīng)濟迅速邁向國際化的步伐，日本國內(nèi)地方銀行急需創(chuàng)建一個迅速而便捷的銀行間匯率處理系統(tǒng)，這項“重任”理所當(dāng)然地落到了壟斷著國內(nèi)電話電信業(yè)務(wù)的NTT肩上。當(dāng)然，NTT也曾面臨技術(shù)瓶頸問題，作為以電信電話為主體業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)國企，它當(dāng)時還未曾跨入剛剛崛起的、由電子計算機主導(dǎo)的數(shù)據(jù)處理業(yè)務(wù)；而且，還存在兩大信息載體對立的問題——傳統(tǒng)電信電話為載體的通信業(yè)務(wù)，與新興的計算機為載體的數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)之間的對立問題，這兩大載體的主管政府部門也各不相同，分別隸屬于日本郵政省和通商產(chǎn)業(yè)省。

憑借大國企的地位，隸屬于郵政?。ìF(xiàn)總務(wù)?。┑腘TT得以把另一只腳跨入了歸屬通產(chǎn)省管轄的數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域。于是，NTT的業(yè)務(wù)模塊就在電信、電話之外又增加了第三項業(yè)務(wù)——數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)。正因為其“腳踏兩只船”，NTT的數(shù)據(jù)通信開發(fā)極大推動了日本兩大信息技術(shù)及其制度環(huán)境的大融合。20世紀(jì)80年代，日本信息產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)“交換機與電子計算機技術(shù)融合”趨勢，呈現(xiàn)領(lǐng)先世界的技術(shù)發(fā)展趨勢，其重要里程碑就是NTT數(shù)據(jù)所開發(fā)的INS信息通信系統(tǒng)。該技術(shù)既吸收了50年代NTT自主研發(fā)PCM方式的經(jīng)驗，又結(jié)合了其1973年引進CCITT方式的特點，將交換機與電子計算機所能提供的各種服務(wù)全部涵蓋在內(nèi)。

技術(shù)進步反過來又推進了制度變革。1971年、1982年和1985年，日本的《公眾電氣通信法》歷經(jīng)三次大幅修訂，其關(guān)鍵就是傳統(tǒng)電信線路逐步開放，使更多民營企業(yè)進入了信息通信領(lǐng)域。基于國企時期的技術(shù)、經(jīng)驗以及各種資源的積累，1988年獨立的NTT數(shù)據(jù)在“第二種電氣通信事業(yè)”——指網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（1SP）和移動虛擬服務(wù)（MVNO）等領(lǐng)域中獨占鰲頭，其線路網(wǎng)絡(luò)規(guī)模位居日本第一。

借力于集團優(yōu)勢也是NTT數(shù)據(jù)迅速成長的重要原因。截至2016年3月，NTT集團對NTT數(shù)據(jù)公司的持股仍高達54.2%，是其控股子公司。N-R-堪稱是世界級的通信集團，2015年度其總資產(chǎn)高達21萬億日元（約合1912億美元），營業(yè)收入與利潤分別為11.5萬億和1.3萬億日元，營業(yè)利潤率也高達11.7%。該企業(yè)集團在全球員工總?cè)藬?shù)逼近25萬人，它在全球196個國家或地區(qū)提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，其中88個國家或地區(qū)設(shè)有其海外基地。NTT全球子公司多達907家，若以四大核心業(yè)務(wù)模塊來劃分，又可以分成六大企業(yè)集團——國內(nèi)通信企業(yè)NTT東日本和NTT西日本、國際通信業(yè)務(wù)的NTT通信和南非IT巨頭達科（Dimension Data）、移動通信業(yè)務(wù)的NTTDOCOMO、數(shù)字通信的NTT數(shù)據(jù)。

NTT龐大的全球網(wǎng)絡(luò)形成了集團優(yōu)勢。它不僅在日本國內(nèi)形成競爭優(yōu)勢，其固話客戶曾高達4500萬個（1985年），手機簽約率創(chuàng)下7294萬件規(guī)模；其海外業(yè)務(wù)也令人咂舌，如全球500強（FortuneGlobal 500）的前100家企業(yè)中，有80多家是NTT簽約客戶。在云計算時代的今天，最令其引以為豪的恐怕是數(shù)據(jù)中心規(guī)模，據(jù)TeleGeography調(diào)查顯示，NTT集團的數(shù)據(jù)中心機房面積將近100萬平方米，位列世界第一。

毋庸置疑，國企體制和集團優(yōu)勢為NTT數(shù)據(jù)的崛起奠定了堅實基礎(chǔ)，但真正讓其從帝國集團的背后走到前臺的力量，恐怕還是出自其自身的經(jīng)營實踐——技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)事業(yè)戰(zhàn)略、科學(xué)高效的公司治理、適應(yīng)全球化潮流的經(jīng)營戰(zhàn)略。

技術(shù)創(chuàng)新為依托的事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

“以信息技術(shù)創(chuàng)造新的組織和價值”，這是NTT數(shù)據(jù)集團長期堅持的企業(yè)理念，而技術(shù)創(chuàng)新則成為實現(xiàn)這種精神理念的依托。NTT數(shù)據(jù)本身就是為技術(shù)而生，在從NTT獨立之前，它研發(fā)了一系列新技術(shù)。具有代表性產(chǎn)品包括：1968年投入運行的日本地方銀行協(xié)會系統(tǒng)（ACS）、1973年啟動的日本全國銀行數(shù)據(jù)通信系統(tǒng)、1974年投入使用的氣象廳地方氣象觀測數(shù)據(jù)通信系統(tǒng)（AMeDAS）、1978年實際運行的郵政儲蓄系統(tǒng)（號稱世界最大規(guī)模的通信系統(tǒng)）、1980年啟用的日本社會保險系統(tǒng)、1984年實用化的共同利用型信用卡在線系統(tǒng)（CAFIS）、以及同年運行啟用的日本商業(yè)銀行現(xiàn)金服務(wù)系統(tǒng)（BANCS）等。

NTT數(shù)據(jù)公司獨立之后，先是借力NTT集團優(yōu)勢，以行政、醫(yī)療、通信、電力等社會公共設(shè)施為核心業(yè)務(wù)，從各級政府手中承接了一系列系統(tǒng)開發(fā)大項目，憑借自身技術(shù)優(yōu)勢，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)構(gòu)筑起穩(wěn)定、牢固的客戶群。利用技術(shù)優(yōu)勢，積極拓展關(guān)聯(lián)領(lǐng)域——NTT數(shù)據(jù)并沒有因得到大量政府訂單而止步技術(shù)開發(fā)，它一方面繼續(xù)深耕金融領(lǐng)域，同時把面向企業(yè)法人的IT解決方案作為公司的核心事業(yè)戰(zhàn)略。1991年，由NTT數(shù)據(jù)所開發(fā)的東京工業(yè)品交易所系統(tǒng)與東京金融期貨交易所系統(tǒng)同時啟動，其技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢逐步顯現(xiàn)。1993年，NTT數(shù)據(jù)公司還榮獲日本質(zhì)量管理最高獎——戴明獎。2002年NTT數(shù)據(jù)聯(lián)手日本煙草產(chǎn)業(yè)公司（JT）合資組建“NTT數(shù)據(jù)網(wǎng)頁”公司，專門以商業(yè)、物流與生產(chǎn)等三大環(huán)節(jié)連動為目標(biāo)，著手開發(fā)SCM供應(yīng)鏈系統(tǒng)。同年，它還與三洋電機合資成立“NTT數(shù)據(jù)三洋系統(tǒng)”公司，負(fù)責(zé)開發(fā)家電產(chǎn)業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品信息管理系統(tǒng)（PDM）與控制系統(tǒng)。

2005年NTT數(shù)據(jù)邁出了新的重要一步，它通過收購美國系統(tǒng)集成商（SI）REVERE公司，開始實施全球化事業(yè)戰(zhàn)略。接下來，NTT數(shù)據(jù)不斷以并購手段擴大海外市場，如2007年NTT數(shù)據(jù)瞄準(zhǔn)新興IT大國的印度市場，購入VertexSoftware公司部分股票；2008年收購了德國寶馬集團旗下信息系統(tǒng)企業(yè)Cirquent；2010年又并購美國信息服務(wù)企業(yè)Keane，這是一家創(chuàng)建于1965年的專業(yè)系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)，其客戶包括摩根士丹利、霍尼韋爾以及輝瑞等跨國企業(yè)。這一年，NTT數(shù)據(jù)明確提出要進入世界IT企業(yè)前五（TOP5）的宏偉目標(biāo)，海外銷售額實現(xiàn)“五年五倍”增長，即從2008年609億日元增至2013年的3000億日元。之后，在進軍發(fā)達國家市場的同時，它也把新興市場作為主攻方向。2011年NTT數(shù)據(jù)公司收購了一家意大利系統(tǒng)集成商value Team，其原因就在于該公司雖總部設(shè)在意大利，但實際占據(jù)著大量南美市場份額，它在巴西圣保羅、阿根廷布宜諾斯艾利斯等均設(shè)有據(jù)點。2012年，它又收購了土耳其SAP（企業(yè)解決方案）企業(yè)Elsys公司。

截至2016年3月，NTT數(shù)據(jù)已在全世界45個國家和地區(qū)的185個城市建立服務(wù)體制，員工總數(shù)超過了8萬人。其中，歐洲據(jù)點最多，設(shè)在86個城市、員工超過1.8萬；美國也有60個城市，員工超過1.4萬；進入相對較晚的中國，也有13個城市、3000多名員工。

迄今為止，NTT數(shù)據(jù)自成立以來已創(chuàng)造了連續(xù)28年增長的奇跡，其銷售額從1988年2000億日元一路上揚至2016年的1.7萬億日元，增長超過7倍；營業(yè)利潤也從最初174億增加至1171億日元，增長也將近7倍。

如今，NTT數(shù)據(jù)已經(jīng)形成了穩(wěn)定的四大事業(yè)結(jié)構(gòu)：國內(nèi)的社會公共基礎(chǔ)、金融領(lǐng)域和企業(yè)解決方案，海外的全球化領(lǐng)域。從銷售占比來看，國內(nèi)三大事業(yè)總占比仍接近七成，以2015年為例，金融事業(yè)5236億、社會公共基礎(chǔ)4208億、企業(yè)法人3918億，海外事業(yè)已達5196億。從盈利能力來看，社會公共基礎(chǔ)仍然是領(lǐng)頭羊，2015年占比超過三成，而海外事業(yè)僅為一成。不過，在NTT數(shù)據(jù)新提出的《新中期經(jīng)營戰(zhàn)略》（2016-2018）中，海外事業(yè)被給予重任，到2018年銷售額將突破2萬億日元，海外占比50%。

完善的風(fēng)險控制機制與“新航線”

那么，到底是什么原因讓NTT數(shù)據(jù)創(chuàng)造了企業(yè)永續(xù)增長的奇跡呢？我們可以從其公司治理模式中尋找一下答案。

就基本模式而言，NTT數(shù)據(jù)公司具有諸多日式企業(yè)的典型特征——重視員工利益、強調(diào)客戶與交易商的穩(wěn)定性、維護股東及投資者權(quán)益、強調(diào)企業(yè)價值最大化等。在上述原則之中，NTT數(shù)據(jù)突出強調(diào)了三點：一是強調(diào)了企業(yè)經(jīng)營要保持透明性和健全性；二是企業(yè)決策與事業(yè)實施要準(zhǔn)確、迅速；三是徹底堅持遵紀(jì)守法。其核心組織機制由董事會、監(jiān)查會和經(jīng)營會議構(gòu)成，其中董事會共11人，包括2名獨立董事，原則上每月召開一次會議；監(jiān)查會4名社外董事（1名女性），也是每月一次會議；經(jīng)營會議由社長、副社長及相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)組成，作為企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，每周一次會議，以確保企業(yè)決策及事業(yè)運營的迅速、及時。

其實，這種治理模式與其他日企并無本質(zhì)區(qū)別，其真正具有獨特經(jīng)營特征的是事業(yè)風(fēng)險控制機制。長期以來，NTT數(shù)據(jù)高度重視企業(yè)面臨的各種經(jīng)營風(fēng)險，逐步形成了較為完善風(fēng)險管控機制。首先，為準(zhǔn)確掌握各種風(fēng)險、降低風(fēng)險發(fā)生頻度及其對企業(yè)經(jīng)營的影響，公司內(nèi)設(shè)立了經(jīng)營會議直屬的專門負(fù)責(zé)風(fēng)險管理控制的董事，同時設(shè)立與其并列的內(nèi)部治理推進委員會，這是公司風(fēng)險控制的常設(shè)組織機制，重點把控企業(yè)集團面臨的各種風(fēng)險。其次，風(fēng)險管控董事直接領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險管理部門是常設(shè)風(fēng)險控制機構(gòu)，它負(fù)責(zé)監(jiān)督各部門所面對的風(fēng)險。第三，監(jiān)查部和公司內(nèi)各種風(fēng)險委員會也負(fù)責(zé)實時監(jiān)控企業(yè)所面對的各種風(fēng)險，它們可以直接向社長所在的經(jīng)營會議匯報。最后，還有重大風(fēng)險應(yīng)對機制，由公司成立特別應(yīng)對小組處置。

表面上看，這種相對復(fù)雜的風(fēng)險組織機構(gòu)似乎有疊床架屋之虞，但由于公司對各組織機構(gòu)的權(quán)責(zé)做了明確而詳細的規(guī)定，因此在實際運行中非常順暢。不僅如此，NTT數(shù)據(jù)還根據(jù)可能對企業(yè)造成影響劃定了風(fēng)險類別。一是特別重要風(fēng)險，包括四種：涉及個人及企業(yè)機密的信息安全風(fēng)險、涉及企業(yè)倫理的遵紀(jì)守法風(fēng)險、自身開發(fā)系統(tǒng)及服務(wù)的系統(tǒng)障礙風(fēng)險以及關(guān)系能否及時完成合同的系統(tǒng)構(gòu)筑風(fēng)險等。二是重要風(fēng)險，包括八大類：技術(shù)創(chuàng)新風(fēng)險、人才確保風(fēng)險、價格下跌風(fēng)險、競爭激化風(fēng)險、知識產(chǎn)權(quán)風(fēng)險、社會制度變化風(fēng)險、災(zāi)害傳染疾病風(fēng)險、母公司影響力風(fēng)險等。

這種相對完善的風(fēng)險管控機制是NTT數(shù)據(jù)長期穩(wěn)定發(fā)展的基石。2017年NTF數(shù)據(jù)兩度上榜美國IT專業(yè)調(diào)查公司IDC（國際數(shù)據(jù)公司）企業(yè)排行榜，一是被評價為“2016年度全球云端專業(yè)服務(wù)商”；二是位列“2016年度IDC全球金融科技企業(yè)排行榜”第五位。經(jīng)過28年的獨立經(jīng)營，NTT數(shù)據(jù)已經(jīng)成功走出NTT集團的樹影，成為IT服務(wù)商的新領(lǐng)軍者。

2015年NTT數(shù)據(jù)為自己勾勒出新的航線——《新中期經(jīng)營計劃》。它以“管控非盈性購并案”和“改善海外事業(yè)收益性”為兩大切入點，確立了三大戰(zhàn)略目標(biāo)：“擴大新領(lǐng)域、強化商品力”“充實和強化全球業(yè)務(wù)”“追求整體性最佳”。

面對大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)以及人工智能的技術(shù)大趨勢，NTT數(shù)據(jù)再次確立了兩大戰(zhàn)略軸心：“深化再營銷（retargeting）”和“以技術(shù)創(chuàng)新創(chuàng)造價值”。具體而言，一是要“做全球IT領(lǐng)軍者”，實施措施包括：強化公司治理，建立健全透明的事業(yè)運營機制；大力推進企業(yè)多樣性，以員工自我實現(xiàn)為企業(yè)創(chuàng)新之源，包括活躍女性、重視LGBT等；強調(diào)企業(yè)集團愿景，讓“Global IT Innovator”方針成為整個集團的共有價值觀。二是要通過技術(shù)創(chuàng)新的“共創(chuàng)”，構(gòu)建豐富社會，重點是共同利用型開發(fā)平臺、開放式創(chuàng)新等；除加大技術(shù)研發(fā)的投入之外，NTT數(shù)據(jù)還提出要“集團統(tǒng)一開發(fā)模式”、創(chuàng)建“統(tǒng)合型開發(fā)云”等目標(biāo)。

在風(fēng)云變化的新時代，NTT數(shù)據(jù)的“新航線”中或會隱藏各種暗礁甚至遭遇冰山，其“常勝將軍”的經(jīng)營歷史也將受到新的挑戰(zhàn)。