李靜

導(dǎo)語

最近三年來，中國二重打贏扭虧脫困戰(zhàn)役，過程歷盡艱辛，

結(jié)果多方共贏，對今天的國有企業(yè)改革仍有重要啟示意義。

在中央和四川深入推行國資國企改革的過程中，位于德陽市的中國第二重型機械集團公司（簡稱“中國二重”）堅持法制化、市場化、社會化“三管齊下”，對準企業(yè)債務(wù)、冗員及陳舊體制等“沉疴”開刀，通過一系列改革，在2016年上半年重新盈利，初步探索出大型困難國企扭虧脫困的“二重模式”。

?法制化“止血”，為企業(yè)“重生”贏得

時間和空間

國之脊梁、大國重器、工業(yè)長子……歷史上的二重，光彩熠熠。但2011年以來，受宏觀經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)能過剩等諸多因素的疊加影響，二重因利潤連續(xù)下滑，深陷債務(wù)泥潭，瀕臨破產(chǎn)。

“2008年—2009年間，一些重大項目建設(shè)啟動，二重也投入巨資加大配套項目和相關(guān)設(shè)備生產(chǎn)能力建設(shè)，企業(yè)負債率迅速上升。然而項目還未完成，就遇到了下游市場斷崖式下跌。當時，中國二重每年的債務(wù)達到100億元左右，但是每年營業(yè)收入不足50億元，債務(wù)不堪重負，已經(jīng)資不抵債了。到2014年末，企業(yè)負債總額超過248億元，資產(chǎn)負債率高達133.7%，其中有60多億元銀行貸款已經(jīng)逾期，面臨破產(chǎn)清算風險?！敝袊卮蠊蓶|中國機械工業(yè)集團有限公司（以下簡稱“國機集團”）資產(chǎn)財務(wù)部副部長董建紅回憶往事有些許傷感。

怎么辦？猛藥治沉疴，先止血、后造血，二重重生從破解一個個困局開始。為了挽救這一局面，國機集團與中國二重選擇通過司法重整來化解債務(wù)危機。

據(jù)相關(guān)負責人介紹，中國二重的債務(wù)數(shù)額龐大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，除了10余家銀行的帶息金融負債159億元外，還有2000多家債權(quán)人的非金融債務(wù)。同時，上市公司二重重裝背后還有5萬多名中小投資者。

既要平衡不同債權(quán)主體的訴求，又要依法維護他們的利益，還要確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的持續(xù)，是中國二重、二重重裝“雙重整”的關(guān)鍵與難點所在。對此，德陽市中級人民法院創(chuàng)新嘗試了庭外重組的“預(yù)重整”模式。國機集團、中國二重歷時近10個月、經(jīng)過40多次的反復(fù)磋商談判，與金融債權(quán)人委員會針對金融普通債務(wù)達成了“以股抵債+現(xiàn)金償還+保留債務(wù)”的綜合償債方式，受到多方認可。在此基礎(chǔ)上，法院通過司法程序?qū)⑵渌愋蛡鶛?quán)一攬子納入，實現(xiàn)“快進快出”，只用了70天就走完全部法定程序。

德陽市中級人民法院還通過批準中國二重、二重重裝在重整期間繼續(xù)營業(yè)，批準繼續(xù)履行兩公司經(jīng)營需要的2600余份合同等措施，保證了整個重整期間企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營持續(xù)進行，職工全部在崗就業(yè)。同時，二重重裝也在2015年通過股東大會決議方式從上交所主動退市，轉(zhuǎn)為在三板市場掛牌交易。5萬多名中小投資者利益平穩(wěn)過渡。

通過債務(wù)重組，中國二重妥善解決了120余億元金融債務(wù)問題，資產(chǎn)負債率降到了90%左右，每年可節(jié)約資金利息約6億元左右，為企業(yè)“重生”贏得了時間和空間。值得注意的是，在這次二重債務(wù)重組中，銀、政、企合作首創(chuàng)的“協(xié)議重組+司法重整”模式，并非是簡單債務(wù)“減法”，而是換個債務(wù)存在與償還方式，給銀行等債權(quán)人更多希望和權(quán)力。

最大的債權(quán)人中國農(nóng)業(yè)銀行德陽市分行行長朱波對媒體說，通過現(xiàn)金清償、留債、以股抵債等多種方式，金融債權(quán)清償率達到100%，同時極大地降低了銀行的不良資產(chǎn)率，這在全國都是罕見的。

?社會化“換血”，卸掉冗員沉重的“大包袱”

作為一家擁有50多年歷史的大型國企，中國二重的冗員問題是多年積累的結(jié)果。2013年底，中國二重在崗職工1.3萬余人，每年公司的綜合人力成本達13億元，約占剛性運營成本的三分之一，已遠超企業(yè)承受能力。

總量是一方面，人員結(jié)構(gòu)失衡也尤為突出：各類非生產(chǎn)人員占到40%，而高端專業(yè)技術(shù)人才、國際化人才（包括國際商貿(mào)、工程承包等）、資本運營人才、高技能操作工人又非常不足。冗、缺并存，極度失衡。

人力資源優(yōu)化是中國二重扭虧脫困中非常關(guān)鍵的一環(huán)，方案計劃通過離崗?fù)损B(yǎng)、輔業(yè)子公司改制剝離、全員競聘上崗等途徑，在2016年底將在崗職工數(shù)量降低至7000人以內(nèi)，節(jié)約人力成本約60%。

然而，在啟動競聘上崗時，中國二重遭遇了一場風波。分流方案在征求意見階段遭部分職工反對，隨后部分職工在公司內(nèi)聚集表達訴求。

中國二重暫停了競聘上崗，并與職工代表反復(fù)協(xié)商。在三易其稿后，中國二重拿出了新的分流方案，以協(xié)商解除勞動合同取代競聘上崗，極大地尊重了職工選擇權(quán)，并相應(yīng)調(diào)高了部分待遇。最終，中國二重通過提前退養(yǎng)、離崗休養(yǎng)、協(xié)商解除勞動合同等多途徑分流人員，探索出一條“依法合規(guī)、個人自愿，職工能接受、企業(yè)能承擔”的改革路徑。很快，新方案通過了職工代表大會表決并于2015年7月正式實施，一個月內(nèi)就為超過1700名職工辦理協(xié)商解除勞動合同，為約450名距退休不足10年的職工辦理離崗休養(yǎng)。

人力成本優(yōu)化后，國機集團董事長任洪斌和二重集團同事們面對的是必須對核心骨干員工、技術(shù)員工進行挽留與激勵?！肮歉膳c核心員工一共2000多人，這些人留下來，不但他們的工資不降，還要漲?！比魏楸笳f，這種“區(qū)別對待”看似殘酷，卻是一個企業(yè)在脫困與復(fù)興之間必須尋找的平衡。與此相對應(yīng)，二重還建立起權(quán)、責、利對等的管理機制，實行干部全員競聘上崗。目前，中國二重中層以上干部較2013年減少20%，管理人員較2013年減少40%；加強責任考核和獎懲力度，僅2015年就問責領(lǐng)導(dǎo)、干部79人次。

在企業(yè)脫困和復(fù)蘇的過程中，優(yōu)質(zhì)人才的堅守，讓國機集團在帶領(lǐng)二重集團復(fù)蘇的過程中，有了更足的底氣。

“從公司領(lǐng)導(dǎo)層到普通工人，人心沒有散，干勁更足了。”全國勞模、國家技能大師胡應(yīng)華說，中國二重的面貌已煥然一新。

?全面擴大市場版圖

如今，在中國二重處處可聽見機器的轟鳴聲。這種聲音對二重人來說，代表著希望，代表著他們的訂單在一個個順利進行。

2016年12月17日，中國二重在石化市場簽下近6億元訂單。僅僅6天后，12月23日，中國二重再次斬獲特大石化裝備訂單，與浙江石油化工有限公司成功簽訂500萬噸/年渣油加氫裝置一、二期建設(shè)共10臺渣油加氫反應(yīng)器制造合同，合同金額7億余元，創(chuàng)下近年來合同“設(shè)備數(shù)量最多、金額最大”的新紀錄。

在與國內(nèi)兄弟企業(yè)展開積極合作的同時，中國二重依托母公司國機集團及兄弟海外工程項目，將業(yè)務(wù)的觸角不斷延伸，并作出了長遠規(guī)劃：緊跟“一帶一路”沿線國家政策導(dǎo)向，充分發(fā)揮二重強大的技術(shù)和制造能力，實現(xiàn)集設(shè)計、供貨、安裝于一體的完整工程承包服務(wù)模式。以成套設(shè)備出口、工程承包為契機，帶動海外工程物流與國際工程安裝業(yè)務(wù)拓展。進一步加快推進集成能力建設(shè)，全面提升參與國際市場工程總包的競爭能力，力爭到2020年，通過國際市場開發(fā)實現(xiàn)30億元的新增訂單。

在二重人看來，國內(nèi)和國際市場的全面開花，是二重產(chǎn)品與市場強大影響力的佐證，同時也是對他們艱辛付出的回報。

2016年12月26日，中國二重改革振興領(lǐng)導(dǎo)及工作小組第十一次擴大會在德陽召開。當任洪斌宣讀出二重三年扭虧脫困成果時，臺下響起了二重員工積蓄已久的掌聲。因為他們聽到了這樣的答案：2016年中國二重實現(xiàn)營業(yè)收入78.12億元、利潤總額5.25億元，新增訂貨86億元，現(xiàn)金流由負轉(zhuǎn)正。在2011年—2015年連續(xù)五年虧損之后，中國二重實現(xiàn)脫困目標。

而二重的喜訊還在繼續(xù)：2017年1月，中國二重斬獲5億元的新增訂單，同比增長62%。

2017年4月19日，國務(wù)院國資委黨委書記郝鵬到中國二重調(diào)研指出，二重扭虧脫困的經(jīng)驗，對中央企業(yè)落實中央“關(guān)于供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革”戰(zhàn)略決策、瘦身健體、提質(zhì)增效具有非常重要的意義。（責編：舒小鈴）

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四川國資國企改革突破難點

近年來，我省一大批國有企業(yè)和國資監(jiān)管機構(gòu)創(chuàng)造了各具特點的改革模式，形成一批接地氣、有亮點、可復(fù)制、可推廣的好經(jīng)驗好做法。

產(chǎn)權(quán)多元化改革取得重大進展，962戶省屬一級及下屬法人公司有39.5%轉(zhuǎn)型為混合所有制企業(yè)，近兩年新設(shè)立的二、三級國有企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化。

推進省屬國有企業(yè)資產(chǎn)證券化改革，加快培育31戶國企上市，地方國有控股上市公司達到24家。

推進規(guī)范化董事會建設(shè)，全面落實董事會在重大決策、薪酬考核、選人用人等方面的職權(quán)，規(guī)范和建立了企業(yè)負責人薪酬制度，勞動人事分配“三項制度”改革成效明顯。

一企一策推進國企重組整合和改革脫困，二重、攀鋼、化工控股、川煤等困難企業(yè)實現(xiàn)扭虧。

到2016年底，全省地方國有企業(yè)資產(chǎn)達到4.3萬億元、所有者權(quán)益1.5萬億元、利潤428億元，分別比上年增長21.1%、19.5%、18.2%，國有經(jīng)濟活力增強。