許奇峰+王為民

China Select衡杰

企業(yè)管理咨詢（上海有限公司）

95后，拒絕被標簽

“70后”、“80后”、“90后”乃至“95后”是對不同年齡人群的標簽化稱呼。從群體的角度，可能大家會聯(lián)想到某些特定年齡人群的特點，比如70后踏實、80后自信、90后自我。這是否只是一種感覺？有沒有數(shù)據(jù)可以支持？作為專業(yè)為企業(yè)HR提供人才測評工具和解決方案的China Select公司，選取了在人才選拔和發(fā)展中常用的智力能力測驗、典型人格測評及風(fēng)險人格測評的數(shù)據(jù)進行分析后發(fā)現(xiàn)：

智力推理能力方面：

長達數(shù)十年的研究顯示，在大多數(shù)工作類型和層級上，特別是對學(xué)習(xí)能力要求較高的復(fù)雜的工作或角色，智力能力測驗?zāi)苡行ьA(yù)測工作表現(xiàn)和培訓(xùn)成果。普遍使用的能力測驗包括言語推理、數(shù)字推理和抽象圖形推理三個部分。某公司上千名候選人的分數(shù)顯示，95后左右的人群（24歲及以下）言語推理和數(shù)字推理分數(shù)都明顯略高于24歲以上人群。

典型人格方面：

人格是影響一個人是否適合某個工作和組織的關(guān)鍵因素。China Select的一個與工作方式和工作績效有關(guān)聯(lián)的人格測評結(jié)果表明，95后人群與其他年齡人群在多項人格特質(zhì)上有顯著差異，95后與更年長的人群相比，最為明顯的是更不樂群好交、被領(lǐng)導(dǎo)意愿更低、情緒上更不沉著冷靜。

風(fēng)險人格方面：

風(fēng)險人格測評可以預(yù)測一個人是否容易有不良工作行為，比如不誠信、不合作以及難以承受壓力。

我們通過分析客戶數(shù)據(jù)樣本發(fā)現(xiàn)，95后左右年齡段的候選人在合規(guī)性上有風(fēng)險的比例約為3%，抗壓性上有風(fēng)險的比例約占5%，這些約是較年長人群所占比例的2倍。

從群體上看，雖然95后有上述特點，但依然不建議用“某某后”這樣的標簽來對個體進行區(qū)分。

首先，落實到個人層面上，地域、家庭背景等因素對人的影響可能大于年齡因素的影響，比如，兩個分別在北京、上海的95后之間的差異，可能大于同在上海的一個80后和一個95后之間的差異；

其次，從發(fā)展的角度來看，年輕人的個性還沒有完全定型，在成長過程中可能會有改善，變得更有責(zé)任、情緒也更穩(wěn)定，所以不能用標簽建立刻板印象；

最后，從心理測量學(xué)來看，人的心理特質(zhì)隨年代不同的變化很緩慢。我們連續(xù)3年對同一年齡段數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)沒有明顯差異。目前尚沒有數(shù)據(jù)可以比較70后、80后和90后甚至是95后在相同年齡段時的特點差異。

余群建

浙江大學(xué)客座教授

HR，請比他更懂他

近三年來，筆者參加過許多大型招聘會，參會求職者問招聘單位或招聘官最多的問題是“我來你們單位工作，我可以得到什么”，而不再更多地糾結(jié)薪酬待遇、企業(yè)性質(zhì)等問題，而且提問方式也是非常直截了當，不諱避任何心理問題。而HR面試新生代人時，經(jīng)常被放“鴿子”，放“鴿子”的理由也很多，比如：前臺太不漂亮、食堂飯菜太難吃、今天面試心情不好、今天面試和女朋友吵架了、今天來面試的路上遇到5個紅燈……

95后的面試觀

在很多HR和上司觀念中，員工離職就被定義為“對組織的不忠誠”，但在95后員工的意識里面，組織和忠誠是兩碼事。曾經(jīng)流行一個“詞語填空”的話題，請60后、70后、80后、90后、00后對“ 犧牲， 出賣組織”進行詞語選擇填空，結(jié)果這5個不同年代的人選擇的詞語均不相同，分別答案為“寧可，也不”、“害怕，所以”、“與其，不如”、“即使，也要”、“白白，忘了”。在組織里面誰代表組織？上司代表組織！許多企業(yè)的員工也許一年到頭也見不到老板一面，而對上司是天天抬頭不見低頭見，因此，因為上司因素離職占員工離職理由的16%-30%，更無厘頭的是，上司顏值太低居然也是95后員工離職原因之一。

在職場中，95后員工與同事交流過程中，會真正體現(xiàn)“率真”的一面，但是他們自己卻很在乎自己的心理感受，同事的一句“不合心意”的話就“裸辭”。我有一個做車間主任的朋友，有一次對一位95后女孩說話時語氣重了些：“干活兒的時候，手腳利索點”，結(jié)果這個女孩子就受不了了，第二天上班的時候，她領(lǐng)著她媽媽來車間辱罵了我朋友一頓后，便一揮衣袖，不帶走一片云彩了。

95后考驗上司“功底”

職場中，很多上司給95后員工冠名為“瓷寶寶”，但筆者并不完全認可。俗話說“響鼓得用重錘敲”，但是對95后的批評，就有點不適應(yīng)了。對他們的批評教育，要做到以下幾點：（1）在一對一的情況下責(zé)備，不可在大庭廣眾之下，尤其是萬萬不可當著他的下屬批評他，“自尊”是他擺在第一位的；（2）選擇適當場所，最好比較寬松的環(huán)境，挖掘他內(nèi)心的真實一面；（3）清楚地說出責(zé)備的理由，就事論事，要描述事件不要判斷性質(zhì)，批評側(cè)重行為表現(xiàn)而非性格的評論，批評的時候要具體談?wù)撌虑槎菤w類性，并講出具體事實；（4）在批評溝通的時候，上司要花70%時間聽他說，上司要學(xué)會傾聽，在交流溝通中采用“開放式”而非“封閉式”；（5）在批評中，上司不可失于情緒，堅決避免帶著情緒進行溝通，對事不對人，要有理性、感性地糾正，并且提出期望和要求；（6）在批評和交流溝通中抱著教導(dǎo)部屬的心態(tài)，而不是上司的宣泄。

馬斯洛需求層次論告訴我們，人的需求是分層級的，當一個人部分滿足當前的需求的時候，會主動、自然萌生上一個層級的需求。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，對95后員工的激勵，則要用重疊型的馬斯洛需求層次論去研究。比如，當小明和他上司說“隔壁公司小王和我在一個村，我們年齡一樣大，同一個大學(xué)畢業(yè)，同一個專業(yè)，他每個月工資比我多500元”，此時上司要領(lǐng)悟到小明不再是簡單要求增加工資500元，這個需求已經(jīng)包含了最高層次“獲得領(lǐng)導(dǎo)認可，實現(xiàn)自己價值的要求”。如何留住小明？需要上司打一套激勵的“組合拳”了。

95后在職場里，薪酬不再是唯一的需求，要求自我實現(xiàn)，成為“自己希望成為的人”，已是他們的職場渴求目標，這里有三個維度，第一個維度“職業(yè)認可度”，分維度有職業(yè)興趣、職業(yè)價值、職業(yè)成就、職業(yè)歸屬；第二個維度“職業(yè)化成熟度”，分維度有職業(yè)認知、人格塑造、自我認知、職業(yè)行為、職業(yè)態(tài)度、職業(yè)動機、職業(yè)觀；第三個維度“企業(yè)認可度”，分維度有企業(yè)文化認可、領(lǐng)導(dǎo)方式認可、團隊認可、工作認可、企業(yè)歸屬感。

企業(yè)員工管理分三個階段。第一階段“控制”管理，主要是上世紀到本世紀初，企業(yè)管理中運用得比較多，這個階段規(guī)定員工什么可以做什么不可以做，在績效管理里面，企業(yè)追求是效率，不是員工的主觀能動性。第二階段“激勵”管理，主要在本世紀初運用的企業(yè)比較多，激勵有平臺激勵、愿景激勵、股權(quán)激勵、薪酬激勵等等，這個核心是解決員工的“歸屬感問題”，要員工從“要我做”變成“我要做”，在績效管理里面，企業(yè)追求還是效率。第三階段是“賦能”管理，在追求效率的時代， “賦能”作為員工管理主流，“賦能”追求的是員工的“長板效應(yīng)”。

95后求“熊抱”

其實，他們還只是個孩子，需要的或許只是一個“熊抱”。因此，首先要“懂他”，而后才能因勢利導(dǎo)“育才”，去KPI進行“賦能”的“長板”管理。筆者總結(jié)七個關(guān)鍵點，供讀者參考：

【關(guān)鍵點一：“找共識”】找到95后和企業(yè)需求共同點在什么地方，“做什么”比“怎么做更重要”；

【關(guān)鍵點二：“明需求”】除了本文上面所述的需求層次理論外，還要一個激勵的重要模型就是“雙因素理論”，即保健因子和激勵因子；

【關(guān)鍵點三：“激動機”】解決這個問題，人力資源界采用比較多的是目標期望理論；

【關(guān)鍵點四：“促行為”】需要對95后采取行為強化理論；

【關(guān)鍵點五：“心滿意足”】主要是薪酬和平臺的激勵為主，這個激勵又涉及了公平理論 ，內(nèi)部公平與外部公平的解決，公平性問題解決不好，激勵一定存在問題；

【關(guān)鍵點六：“再燃激情”】給事業(yè)或 “混”得比較順利的95后以必需的、適當?shù)拇煺鄹校巧纤疽馨阉麄儚拇煺鄣年幱爸屑皶r“解救”出來，“平步青云”對年輕人的成長并非是好事情；

【關(guān)鍵點七：“管理需求”】上司要能激發(fā)95后工作動力，不斷挖掘他們新的需求 ，并以此作為其職場動力的源泉。

許奇峰

我為95后代言

面對95后，薪酬激勵玩不轉(zhuǎn)

95后年輕，有想法，任性，追求享受，在擇業(yè)時更看重公司軟福利。對于95后而言，公司的發(fā)展空間、職業(yè)興趣、人性化管理比薪酬激勵更為重要。那么，這對以薪酬激勵為杠桿的激勵體系提出了什么樣的挑戰(zhàn)？企業(yè)組織應(yīng)該怎樣調(diào)整，才能留住這群泥石流？

薪酬激勵留不住95后

對于激勵體系而言，傳統(tǒng)管理已經(jīng)走過了兩條路：員工思想教育和薪酬激勵。曾經(jīng)廣泛開展的員工思想教育工作現(xiàn)如今在很多組織中難覓蹤影。面對具有強烈自我意識的80后，績效考核進入組織管理層的視野。組織開始建立起以目標管理為核心，以績效管理為工具，以薪酬激勵為杠桿的管理框架。然而現(xiàn)實中，績效管理在國內(nèi)已經(jīng)進入了怪圈：做績效找死，不做績效等死。薪酬激勵工具雖然花費巨大，但是并沒有取得理想效果。面對95后新人類，傳統(tǒng)的激勵體系顯得更加蒼白。

一家位列世界五百強的知名啤酒公司近年啟動了一項名為“紅星項目”的管理培訓(xùn)生計劃，并承諾通過富有誘惑力的薪資和國內(nèi)外的系統(tǒng)培訓(xùn)，對95后新人進行重點培養(yǎng)。這個計劃吸引了很多95后新人類，入選者也都是百里挑一。公司在這些年輕人身上投入了很多，但是在不到一年的時間里，人員流失高達百分之三十。公司管理層非常泄氣，他們不明白：我們開的工資在業(yè)內(nèi)來說已經(jīng)非常高了，為什么卻仍留不住人，而且公司還在培訓(xùn)上花費巨大。同樣的情況不僅出現(xiàn)在傳統(tǒng)實業(yè)公司，就連新興的互聯(lián)網(wǎng)公司也是如此?，F(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司由于獲得了高額的風(fēng)險投資，他們經(jīng)常用數(shù)倍的薪酬從競爭對手那里挖人。然而有個問題卻讓這些互聯(lián)網(wǎng)公司頭疼：找人容易留人難。這些95后通常就職不到一年就會辭職。

今年江蘇省高校畢業(yè)生公益專場招聘會上，來自南京大學(xué)金陵學(xué)院的張某則表示，公司的發(fā)展前景，以及所提供的軟福利更吸引她。在這些軟福利中，雙休、工作餐、住宿、不加班都會吸引她。

美國行為學(xué)家赫茨伯格提出的雙因素理論認為，保健因素反映的是組織成員對外部條件的要求，而激勵因素則是人們對工作本身的要求。要調(diào)動人的積極性，就必須在兩者之間做平衡。對于95后的前代而言，由于其承擔(dān)著巨大的經(jīng)濟壓力，因此他們會把保健因素放在首位，諸如薪酬、福利等等。而對于95后來說，當外部條件的需求得到滿足后，他們會立馬轉(zhuǎn)變態(tài)度，開始全力追求工作本身的意義，其中激勵因素起著巨大的作用。

轉(zhuǎn)變激勵體系吸引95后

對于95后而言，職業(yè)興趣、發(fā)展空間、完善的培訓(xùn)體系、人性化的管理顯然都排在了薪酬面前。面對95后，有效的激勵體系應(yīng)該包括兩部分：參與感、彈性獎勵以及精準的激勵目標。

參與體現(xiàn)的是一種認可，而認可對于95后來說尤為重要，是提升他們短期績效的最重要的推動力。參與的方式有很多：

首先要賦予95后一定的話語權(quán)，不能讓他們失語。雖然95后提出的建議并不一定成熟，但是一定要廣開言路。比如可以在公司內(nèi)部專門做一個吐槽黑板，讓95后把自己對于公司的意見和建議寫出來。

其次，管理層要為95后創(chuàng)造與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通的機會，95后內(nèi)心不排斥領(lǐng)導(dǎo)，他們更喜歡與領(lǐng)導(dǎo)做朋友。比如可以安排那些表現(xiàn)優(yōu)秀的95后與公司領(lǐng)導(dǎo)層一起進餐，多多創(chuàng)造交流的機會。

更為重要的是，要為95后在組織內(nèi)創(chuàng)造表現(xiàn)的機會，要大膽地賦權(quán)。比如公司管理層可以安排95后組織年會，讓這些個性十足、創(chuàng)造力爆滿的鮮肉們盡情揮灑。

彈性獎勵，管理層須轉(zhuǎn)變固有思維模式，結(jié)合95后的實際需求而做決定。有一名95后的銷售顧問，入職不到一年就取得了公司的季度銷售冠軍。公司總經(jīng)理親自為他頒獎，可是這名員工卻不要獎金，希望獎勵他以后上班不打卡。很顯然95后對于自主的需求比以往任何一代都要強烈得多，他們希望掌握自己的時間和空間，對于他們來說，工作和生活是兩碼事。在不影響業(yè)績的前提下，可以讓他們自主選擇工作時間和地點。雖然彈性獎勵會在一定程度上損害組織制度的統(tǒng)一性，但是面對個性化的95后，要么墨守成規(guī)失去這批人，要么積極轉(zhuǎn)變贏得人心。做好彈性獎勵，需要注意以下幾點：

充分了解95后員工的差異化需求，設(shè)置差異化福利。大部分公司的做法是一刀切，忽視年輕員工的個性化需求。這樣做，一方面出力不討好，另一方面，福利成本居高不下。

在為95后員工提供個性化獎勵時，也要注意其他員工的感受，避免內(nèi)部撕裂。面對95后員工的正常合理訴求，組織應(yīng)當力所能及地滿足。面對過分的要求，組織則要堅持原則。如果公司滿足某個員工的不合理訴求，則會使其他員工產(chǎn)生心理不平衡，進而導(dǎo)致公司內(nèi)部出現(xiàn)不必要的矛盾。

彈性獎勵給予不同的人以不同的自主權(quán)限，根本的目的在于建立一條暢通的管道，讓員工在自我選擇中實現(xiàn)自我激勵。對企業(yè)而言，彈性獎勵可以提升公司對于日常員工行為和績效的激勵；激勵員工，挽留和吸引人才。對于員工而言，滿足員工對福利多樣化和個性化的需求。

過分注重薪酬激勵并不能留住95后，公司應(yīng)當結(jié)合自身情況，完善獎勵體系。以參與感為矛，以彈性獎勵為盾的激勵體系會贏得95后的青睞，會讓他們覺得自己被需要，只有這樣，公司才能留住這批新人類。 責(zé)編/齊向宇