種昂++劉富國

2017-01-09 走向世界雜志

○濰柴作為發(fā)動(dòng)機(jī)制造商，品牌名氣已家喻戶曉。

2016年前三季度，濰柴控股集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入890億元，同比增長15%；利潤32.6億元，同比增長70%。在中國重卡和工程機(jī)械嚴(yán)重產(chǎn)能過剩、價(jià)格走跌、市場蕭條的困局下，濰柴實(shí)現(xiàn)收入與利潤雙增長，且利潤增幅高于收入增幅，率先回暖。

2016年6月22日，濰柴下屬上市公司濰柴動(dòng)力的子公司德國凱傲集團(tuán)與美國德馬泰克公司股東簽署協(xié)議，前者以高達(dá)21億美元的現(xiàn)金（折合上百億元人民幣）收購后者100%股權(quán)。德國凱傲集團(tuán)是全球第二大叉車制造商，美國德馬泰克是全球第三大自動(dòng)化物流解決方案提供商。

對(duì)于這次并購的完成，濰柴掌門譚旭光說：“這將推動(dòng)濰柴擺脫投資依賴、進(jìn)一步向消費(fèi)轉(zhuǎn)型，在并購美國德馬泰克公司后，濰柴通過在歐洲、美洲、亞洲和非洲全部并購或自建工廠，初步完成了全球化布局?！?/p>

2015年，濰柴集團(tuán)銷售收入已超1000億元，其中海外業(yè)務(wù)占比已高達(dá)57%。即濰柴每100元銷售收入中，有57元來自海外市場?！叭绻磥戆衙绹钠髽I(yè)計(jì)算在內(nèi)、合并財(cái)務(wù)報(bào)表后，整個(gè)濰柴海外收入占比將進(jìn)一步增加。”

多年來，濰柴一直以跨國并購、海外建廠的方式，快速地推進(jìn)國際化、轉(zhuǎn)移產(chǎn)能。從2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)開始，濰柴先后在法國、意大利、德國等國家發(fā)起了一系列抄底并購，并先后在印度、白俄羅斯投資建廠。

譚旭光接管濰柴時(shí)，濰柴已有52年的歷史。而他的夢想是，將一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的老國企打造成為充滿生機(jī)的百年老店。而這，需要濰柴通過轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)自身的“變形”。

2002年濰柴只有不足30億元的銷售收入，可到了2012年這一數(shù)字卻突破了千億元，10年翻了30多倍。這是因?yàn)闉H柴搭乘上中國投資的快車。

從2002年起，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展迎來了黃金期。在拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)的“三駕馬車”中，跑在最前面的正是投資。根據(jù)經(jīng)濟(jì)普查數(shù)據(jù)顯示，這期間全國商品房施工面積、銷售面積年均分別增加17.7%和9.8%?；A(chǔ)產(chǎn)業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資總額246770億元，年均增長24.5%，比同期國民經(jīng)濟(jì)年均增長速度還高8個(gè)百分點(diǎn)以上。

濰柴在載重15噸以上重型卡車動(dòng)力領(lǐng)域市場占有率最高，2005年曾達(dá)到近70%，處于壟斷地位，但譚旭光覺得心里并不踏實(shí)?！皩?duì)任何一家企業(yè)來說，不可能永遠(yuǎn)是一帆風(fēng)順的?！?/p>

盡管喜歡西班牙斗牛音樂的譚旭光骨子里有冒險(xiǎn)的精神，但他也深知“前事不忘，后事之師”。讓他保持警醒的其中一件事是1997年亞洲金融危機(jī)，當(dāng)時(shí)濰柴外匯收入有時(shí)一天之內(nèi)就縮水一半；受亞洲金融危機(jī)的影響，1998年中國國企陷入了三年的困境期，濰柴當(dāng)時(shí)也幾乎走到了破產(chǎn)的邊緣。

濰柴怎么應(yīng)對(duì)這種國際大風(fēng)險(xiǎn)？譚旭光從大洋彼岸請來了世界四大戰(zhàn)略咨詢公司之一的羅蘭·貝格國際管理咨詢公司，想尋求答案。60多歲滿頭白發(fā)的羅蘭·貝格站在黑板前，給出了一個(gè)驚人的警告。當(dāng)時(shí)，羅蘭·貝格伸出了5根手指，毫不客氣地說，濰柴不僅有遠(yuǎn)慮更有近憂——“如果固守現(xiàn)有柴油機(jī)，不進(jìn)行產(chǎn)業(yè)延伸的話，不出五年，濰柴就會(huì)重新陷入困境?！?/p>

當(dāng)時(shí)，全球重卡、工程機(jī)械領(lǐng)域經(jīng)歷了一系列產(chǎn)業(yè)整合后，只剩下了康明斯、道依茨兩家獨(dú)立發(fā)動(dòng)機(jī)制造商，其他產(chǎn)能則紛紛來自于下游主機(jī)廠。目前，在國際上除了康明斯，幾乎沒有第二家成功的獨(dú)立商用車發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)。原因在于，發(fā)動(dòng)機(jī)一直是整車的核心部件，重卡發(fā)動(dòng)機(jī)利潤高達(dá)20%-30%，整車企業(yè)不愿受制于人。

○發(fā)動(dòng)機(jī)一直是整車的核心部件，只有擁有了發(fā)動(dòng)機(jī)制造技術(shù)，汽車產(chǎn)業(yè)才不會(huì)受制于人。

事實(shí)上，在中國，這種趨勢也十分明顯，國內(nèi)一些主業(yè)單一的發(fā)動(dòng)機(jī)工廠或倒閉、或依附于整車廠，包括濰柴最重要的戰(zhàn)略伙伴福田汽車也逐步建立了自己的發(fā)動(dòng)機(jī)工廠。2014年，福田甚至有了自己的重型發(fā)動(dòng)機(jī)工廠?！耙⑵鸶蟮母窬郑尀H柴擺脫投資依賴、跳出中國市場，不再受單一產(chǎn)業(yè)和單一區(qū)域經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的沖擊?！弊T旭光表示。

但到了2015年，這一問題尚未解決，濰柴面臨的新危機(jī)又一次到來。2015年，中國無論是重卡行業(yè)，還是挖掘機(jī)、裝載機(jī)、推土機(jī)行業(yè)，產(chǎn)能與銷量相比過剩比例均在70%以上。如何化解產(chǎn)能過剩危機(jī)，對(duì)于濰柴、甚至整個(gè)行業(yè)來說，都是燃眉之急?！拔蚁氚褳H柴打造成一個(gè)百年企業(yè)，一個(gè)百年企業(yè)必須能夠跨過無數(shù)個(gè)輪次的產(chǎn)業(yè)危機(jī)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)?！弊T旭光說。

無論怎么轉(zhuǎn)型，濰柴有一個(gè)底線是不能觸碰的禁區(qū)——堅(jiān)守主業(yè)。在譚旭光看來，濰柴的轉(zhuǎn)型是進(jìn)行“相關(guān)多元化”，即是指同一條產(chǎn)業(yè)鏈上的多元化，而不是硬生生地把內(nèi)部關(guān)聯(lián)不大的上下游強(qiáng)放在一起。事實(shí)上，在房地產(chǎn)火爆的時(shí)候，曾有多個(gè)地方政府主動(dòng)提出給予土地指標(biāo)，動(dòng)員濰柴涉足房地產(chǎn)。譚旭光每次都一概回絕，還口出狂言：“我要把發(fā)動(dòng)機(jī)賣得比房地產(chǎn)還掙錢！”

如今，譚旭光將濰柴未來業(yè)績增長的動(dòng)力之一押寶在了海外收購資產(chǎn)培養(yǎng)上。作為全球第二大叉車制造商，濰柴旗下的德國凱傲在全球物流系統(tǒng)中扮演著重要的角色，廣泛應(yīng)用于港口、車站、機(jī)場、貨場、工廠車間、賣場倉庫。譚旭光分析，物流是一個(gè)與投資和消費(fèi)關(guān)系都很緊密的產(chǎn)業(yè)，任何一方興盛都能給物流帶來大量的訂單。與重卡、工程機(jī)械嚴(yán)重依賴投資不同，凱傲叉車能從投資與消費(fèi)中左右逢源。

2015年，濰柴過千億的收入中海外業(yè)務(wù)占到了57%，其中大多數(shù)是由德國凱傲貢獻(xiàn)的。嘗到了轉(zhuǎn)型消費(fèi)領(lǐng)域的甜頭后，濰柴在2016年6月22日對(duì)美國德馬泰克公司發(fā)起了并購，又從消費(fèi)端押下了重注。

德馬泰克公司是美國最大、全球第三（前兩名均為日本公司）的物流解決方案提供商。這是一家通過整合自動(dòng)技術(shù)、軟件和服務(wù)來滿足客戶物料搬運(yùn)需求的高科技企業(yè)，為聯(lián)邦快遞、UPS、亞馬遜等全球超過40%的消費(fèi)零售企業(yè)提供物流服務(wù)。2015年，該公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入18億美元，調(diào)整后息稅前利潤為1.66億美元。

“通過一系列相關(guān)多元化并購，如今濰柴不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，已實(shí)現(xiàn)了從投資向消費(fèi)的轉(zhuǎn)型?！睂?duì)于這次并購，譚旭光對(duì)記者如是說。

此前，濰柴在歐洲并購了4家相關(guān)產(chǎn)業(yè)的公司，又在印度、白俄羅斯投資建廠，以技術(shù)輸出模式在緬甸、埃塞俄比亞布點(diǎn)。2016年6月26日，濰柴子公司全資收購德馬泰克公司后，借此實(shí)現(xiàn)了在美國進(jìn)行布局，初步完成了全球化的布局規(guī)劃。

百年并非是時(shí)間上的長度，而是指企業(yè)的生命力。在中國的歷史中，曇花一現(xiàn)的明星公司不少，但缺少真正經(jīng)得起歷史考驗(yàn)的老店。如今，向著這個(gè)目標(biāo)在困惑中不斷摸索前進(jìn)的濰柴，實(shí)際上也正代表著中國制造在進(jìn)行著艱難的試驗(yàn)。endprint