郭曉玲

【摘 要】 隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，大型企業(yè)以往的組織結(jié)構(gòu)形式已略顯單一，逐步不適應(yīng)時代發(fā)展的需要，在分析現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)利弊及影響因素的基礎(chǔ)上，提出了優(yōu)化設(shè)計的方法，以更好的實現(xiàn)企業(yè)良性可持續(xù)發(fā)展。

改革開放以來，我國社會經(jīng)濟(jì)取得了長足的進(jìn)步和快速的發(fā)展，市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，人們的思想觀念、經(jīng)濟(jì)收入也發(fā)生了翻天腹地的變化。諸多企業(yè)應(yīng)運而生，其中不乏大企業(yè)、大集團(tuán)，它們在運行發(fā)展過程中總會遇到各種困難與瓶頸，究其原因是多樣的復(fù)雜的。任何一個企業(yè)，無論其擁有怎樣豐富的人、物、財?shù)荣Y源，都需要有一定的組織來加以調(diào)配，否則企業(yè)就會進(jìn)入無序的狀態(tài)，甚至無法持續(xù)發(fā)展下去。組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)發(fā)展、資源調(diào)配過程中扮演著至關(guān)重要的作用，是一個企業(yè)的基礎(chǔ)和骨架，良好的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計可以實現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展，對大型企業(yè)而言，更是如此。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，社會的進(jìn)步，大型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也發(fā)生了一定的變革和進(jìn)步，但目前不同的組織結(jié)構(gòu)依然存在著利弊，給企業(yè)的發(fā)展和運行帶了影響，特別在當(dāng)前競爭激烈的知識經(jīng)濟(jì)條件下，要實現(xiàn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，就需要充分分析現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的利弊，揚長避短，對其進(jìn)行有效的優(yōu)化設(shè)計。

一、現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)利弊分析

大型企業(yè)在長期發(fā)展中已逐步形成了較為固定的組織結(jié)構(gòu)類型，主要包括U型、H型、M型以及矩陣型組織結(jié)構(gòu)，其中各有利弊。

1、u型組織結(jié)構(gòu)

u型組織結(jié)構(gòu)是一種最為基本的組織結(jié)構(gòu)，又稱一元結(jié)構(gòu)，此類組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力較為集中，大都集中于最高決策者手中，除決策者外會按照職能對企業(yè)內(nèi)部劃分不同的部門，但其獨立性較小。此類結(jié)構(gòu)在企業(yè)開始階段，具有很好的效果，但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，在管理運行過程中的弊端也逐漸顯現(xiàn)，由于其在權(quán)力上的高度集中，導(dǎo)致高層任務(wù)較重，在企業(yè)長期發(fā)展和重點細(xì)節(jié)的把握上存在著不足，同時也不利于企業(yè)決策的準(zhǔn)確性、科學(xué)性和有效性，易產(chǎn)生管理混亂，增加了管理的成本，企業(yè)運行、管理效率低下。

2、H型組織結(jié)構(gòu)

H型組織結(jié)構(gòu)其實就是控股公司的結(jié)構(gòu)，是一種企業(yè)集團(tuán)的組織形式，由母公司及其控股的子公司所組成，但各子公司與母公司之間在所從事產(chǎn)業(yè)上大都不相互牽扯，只對子公司重大決策負(fù)責(zé)，子公司相對較為獨立，且有獨立的法人資格，其優(yōu)點也恰如此，子公司的獨立性有利于增強其在運營管理上的積極性和主動性，同時在一定程度上規(guī)避了母公司的經(jīng)營風(fēng)險。但是，作為u型結(jié)構(gòu)的一種分權(quán)優(yōu)化，H型組織結(jié)構(gòu)又暴露出另一種弊端，就是集團(tuán)對子公司的控制不足，大多依靠資產(chǎn)紐帶加以維系，控股公司將大部分精力放在了日常事務(wù)中，對整體戰(zhàn)略發(fā)展、資源配置、規(guī)劃等把握不足，整體結(jié)構(gòu)又過于分散，不利于對子公司的有效控制。

3、M型組織結(jié)構(gòu)

M型組織結(jié)構(gòu)是在U型結(jié)構(gòu)及H型結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上形成的，其最主要的特征就是進(jìn)行了分權(quán)，實現(xiàn)了戰(zhàn)略與經(jīng)營決策間的有機劃分，并成立針對企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、研發(fā)等的較為獨立的事業(yè)部，事業(yè)部的成立在一定程度上使得總公司領(lǐng)導(dǎo)在日常事務(wù)上得以解脫，能夠更好關(guān)注、把握公司全局，而各事業(yè)部之間又相對獨立，更能調(diào)動各事業(yè)部之間的積極性和主動性，更有利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營及內(nèi)部協(xié)調(diào)，同時事業(yè)部經(jīng)理的出現(xiàn)也更有利于企業(yè)管理人才的培養(yǎng)。

當(dāng)然事業(yè)部的出現(xiàn)也在一定程度上帶來弊端。由于事業(yè)部的增加，且相對獨立，并實行獨立的核算，導(dǎo)致企業(yè)管理人員冗雜，管理成本增加，事業(yè)部間為追逐自身利益，不利于事業(yè)部間的配合，甚至產(chǎn)生利益沖突。

4、矩陣型組織結(jié)構(gòu)

矩陣型組織結(jié)構(gòu)是按職能和項目相結(jié)合所構(gòu)成的一種組織形式，可以根據(jù)具體的任務(wù)進(jìn)行實時的調(diào)整。因此它的優(yōu)點就是靈活多變，有很好的適應(yīng)性，能夠充分發(fā)揮項目組織及職能部門在縱向和橫向上的優(yōu)勢，使資源得到充分的利用，同時由于職能部門是長期的，項目組織是可以隨時調(diào)整的，也在一定程度上增強了員工之間的相互交流與協(xié)作。此類組織的缺點在于首先在決策權(quán)的歸屬上可能會出現(xiàn)重疊，導(dǎo)致職能部門與項目組織之間的摩擦，進(jìn)而不利于工作的開展，其次人員的頻繁更換與流動增加了管理的困難，提高了成本。

整體來看，大型企業(yè)目前所固有的組織結(jié)構(gòu)類型已經(jīng)無法滿足社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，面對動態(tài)時刻變化的市場環(huán)境，需要越來越多的企業(yè)不斷探索，以“變”制動，所謂的變就是要適時的結(jié)合自身企業(yè)特點進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計。

二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響因素概況來說，主要包括兩個方面，一方面組織外部影響因素，主要包括外部環(huán)境和技術(shù)；另一方面是組織內(nèi)部影響因素，主要涉及企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)、文化、生命周期等，兩者共同影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計。

1、外部因素

外部因素一般不是企業(yè)的決策者所能決定的。國內(nèi)外在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的變化、科技的發(fā)展，政府政策的調(diào)整等多種因素，都會影響到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否適應(yīng)當(dāng)前形勢下的需要，而組織結(jié)構(gòu)作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段，需要企業(yè)做出適時的調(diào)整與外部環(huán)境相適應(yīng)、相協(xié)調(diào)，只有這樣更好的適應(yīng)經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，否則只能會在激烈的競爭中被無情的淘汰。

2、內(nèi)部因素

企業(yè)是在不斷發(fā)展的，企業(yè)自身的規(guī)模、技術(shù)裝備、業(yè)務(wù)范圍等也在不斷發(fā)生著變化，這些變化導(dǎo)致了組織中相應(yīng)的變動因素增加，從而對企業(yè)勞動分工、權(quán)力分配、職能層級、人員效率等諸多要素產(chǎn)生影響，這就需要對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，適時調(diào)整以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，保證企業(yè)高效運轉(zhuǎn)。

三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計的方法

在社會高速發(fā)展的今天，固守一種一成不變的組織結(jié)構(gòu)形式已經(jīng)無法適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境，這就需要大型企業(yè)適時調(diào)整，與企業(yè)自身規(guī)模、自身技術(shù)、外部環(huán)境等相匹配，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部資源的最大化利用、權(quán)力的合理分配，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。這需要一定的方法。

1、從自身出發(fā)，充分分析自身存在的不足和差距，對當(dāng)前所構(gòu)建的組織結(jié)構(gòu)形式進(jìn)行評估，明確自身存在的問題，針對問題進(jìn)行有針對性的優(yōu)化和調(diào)整，這種優(yōu)化一定要全面考慮所有的因素，從全局出發(fā)，從企業(yè)整體的利益出發(fā)，由面及點，注重對重點細(xì)節(jié)的把控。同時不能僅僅追求自身利益的最大化，要追求長遠(yuǎn)利益，相關(guān)方的利益。

2、要以人為本，員工是企業(yè)發(fā)展前進(jìn)的支撐。企業(yè)管理者要增強與員工的溝通交流，特別在如今信息化的時代，借助信息技術(shù)能夠更好的實現(xiàn)信息的交流與反饋，拉近管理者與員工之間的距離，使員工之間、員工與管理者溝通更加方便。從而更好的了解員工，指導(dǎo)員工的所需，進(jìn)而在工作中充分發(fā)揮各員工的作用，進(jìn)一步實現(xiàn)扁平化的企業(yè)組織模式，提高企業(yè)運轉(zhuǎn)效率和運行效益。集思廣益，使更多的人加入到企業(yè)的組織決策和發(fā)展當(dāng)中來，在一定程度上避免官僚主義的出現(xiàn)，提供企業(yè)決策的科學(xué)性和正確性。

3、要綜合匹配，不能糾結(jié)于固有的組織結(jié)構(gòu)形式。要適時調(diào)整，與當(dāng)前的外部環(huán)境、自身的規(guī)模、行業(yè)、地域、內(nèi)部各要素等相匹配，這是一種動態(tài)的配合，在企業(yè)所處的不同外部環(huán)境、不同發(fā)展階段都會發(fā)生變化，需要企業(yè)根據(jù)實際需要將組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，甚至創(chuàng)新，以適應(yīng)不同情況的需要、企業(yè)發(fā)展的需要。

4、把顧客的需要擺在重要的位置。長時間以來，許多企業(yè)對顧客的理解不夠深刻，對顧客的需求置若罔聞，僅僅銷售上對顧客加以滿足，未能在組織上將顧客納入，這樣并不能充分的滿足顧客。這就需要在組織資源分配上，就要以顧客為準(zhǔn)繩，在設(shè)計優(yōu)化上充分考慮顧客的利益。

總之，大型企業(yè)需要充分分析現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的利弊，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，適時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，對自身的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計，從而實現(xiàn)自身的持續(xù)發(fā)展。

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