領導者看待世界的“鏡頭”，對于他們的戰(zhàn)略決策能力可能提升，也可能造成損害，特別是在遭遇危機的時候。2010年4月，英國石油公司在墨西哥灣的鉆井平臺爆炸，導致11人死亡。當時擔任CEO的Tony Hayward過度重視此事對自己職位的影響，表現(xiàn)得仿佛這次事故是他個人遭遇的不幸，他的縮放按鈕似乎就固定在了最近距離那一檔。

拉近。近距離視角通常出現(xiàn)在人員關系密切的環(huán)境中，在沒有多少外部威脅的繁榮時期，這種個人化的方式是可以接受的，但這也容易讓“自我”凌駕于制度，如果管理者發(fā)言時開始透露出保護自己地盤的跡象，就是掉進了這個陷阱。自省是一個學習過程，需要一個人以旁觀者的視角結合具體情境審視自己的行為?！敖嚯x”會增強對自我的執(zhí)迷，而自我認知源于“拉遠鏡頭”。

拉遠。拉遠鏡頭，適合高層領導者，對于顧全大局的決策而言是必不可少的，但其中也有陷阱。一方面，關鍵的利益相關者希望立即看到結果，確定細節(jié)無誤，然后再支持長期的大局思考。因此，開闊的視野須同小規(guī)模的成功并舉，表明方案現(xiàn)實可行；另一方面，喜歡遠觀的領導者可能會因為眼光放得太高，看不見初露端倪的威脅和新興的機會，也有可能忽視異常狀況，認為偶然的異常無關緊要，不值一提。他們忘了，大的方向取決于一系列事件的發(fā)酵。而且，喜歡遠距離視角的領導者可能會顯得冷漠。

調整視角。距離調整不當，會導致失敗。拉近或拉遠過了頭，又無法轉換視角，就會出現(xiàn)問題?！翱s放”的比喻，讓我們可以客觀地討論視角差異，并鼓勵人們轉換視角——“讓我們拉近距離看看這個問題”、“讓我們拉遠距離，全面考慮一下”。這種動態(tài)的能力才是杰出戰(zhàn)略性思考的精髓。

摘編自《哈佛商業(yè)評論》 羅沙貝斯·坎特