張珺+宋瑋

傅盛擅于從0到1，但如今他需要走出循環(huán)，完成從1到N的進化

2016年5月的一個夜晚，在開完董事會之后，傅盛獨自一人走進了一家澳門賭場。他心情復雜，玩了幾局賭大小之后，他贏了兩千塊?？删驮谀且凰查g，他哭了，突然覺得人生充滿諷刺。

傅盛是上市公司獵豹移動（NYSE：CMCM）的CEO。該公司由金山安全和可牛影像合并而來，最初是一家互聯(lián)網(wǎng)安全工具開發(fā)商。接手六年時間，傅盛帶領(lǐng)公司完成從PC到移動互聯(lián)網(wǎng)、從國內(nèi)到海外、從工具到內(nèi)容的三次轉(zhuǎn)型，獵豹幾乎從無到有走了一條自己的路——成為中國移動互聯(lián)網(wǎng)公司出海的典范，在全球擁有移動用戶超過6億。過去一年，其股價上漲了162%，市值一度達到52億美元。

但就在這一晚，獵豹發(fā)布了2016年Q1財報，營收指引未達預期，股價大跌20.43%至11.14美元，跌破發(fā)行價14美元，市值瞬間縮水至15億美元。在Q1財報發(fā)布之前，獵豹剛剛將收入計劃下調(diào)了60%，傅盛預測到了這次大跌，但是沒有預料到，它來得如此徹底。

傅盛告訴《財經(jīng)》記者，長期以來，獵豹的命運都是——匆匆趕到一個地方，發(fā)現(xiàn)不行，又趕到另一個地方。“我們的行動總是迅速，但我們的運氣總是差那么一點點?！?/p>

傅盛的早期經(jīng)歷證明他擅長放下過去、單點突破、全力以赴——這讓他可以反復驗證“從0到1”的成功。然而，他往往只走了創(chuàng)新的一步，卻在做大做強的過程中止步。

這與他始終沒有找到一個肥沃的土壤有關(guān)，也與他自身未能突破在管理上的瓶頸有關(guān)。但如今，傅盛需要走出循環(huán)，完成“從1到N”的進化。

上市后的瓶頸

在過去很多年中，傅盛一直在重復自己“從0到1”的故事。他曾帶領(lǐng)團隊多次在逆境中轉(zhuǎn)型——在PC安全沒落的時代轉(zhuǎn)戰(zhàn)移動互聯(lián)網(wǎng)，在360的打壓下移兵海外并最終實現(xiàn)上市，在工具市場遇到瓶頸的時候又迅速轉(zhuǎn)型內(nèi)容。每一次，他都順利度過了危機，但下一次，他總會迎來更大的危機。

傅盛曾說他是一個享受逆境，適合逆境生存的人，這源于他總能不斷推翻自己，往往越是逆境越能激發(fā)潛能。但遺憾的是，當周遭環(huán)境逐步平穩(wěn)后，他反而難以釋放能量。

上市之初，獵豹的股價劃出了一條上揚的曲線，2015年5月達到最高點，為每股36.63美元，市場信心強勁。福布斯中文版前副主編尹生曾撰文稱，最遲2016年二季度，獵豹有機會成為下一個百億美元市值的互聯(lián)網(wǎng)公司。

此時的獵豹一切順利，傅盛也意氣風發(fā)。他外出演講、錄音頻、做創(chuàng)業(yè)導師，還將傅盛戰(zhàn)隊升級成了紫?；鸷妥吓?chuàng)業(yè)營，請來央視前主持人張泉靈擔任基金合伙人。

2016年Q1財報，對于獵豹和傅盛來說是一記重擊。該季度，獵豹總營收同比增長63%，但凈利潤同比下降65.2%。更令資本市場不滿的是，其給出的Q2營收指引只有10%-13%，遠低于上一季度的63%。造成這次財報危機的直接原因是獵豹的合作伙伴Facebook改變了一次算法，傅盛在5月中旬才意識到這一改變會對獵豹的營收增長造成影響，但是調(diào)整已經(jīng)來不及了——因為幾天后就是公司Q1財報發(fā)布的時間。

外界看來，這只是引發(fā)這次危機的導火索，根本原因是獵豹的主營業(yè)務移動工具在全球范圍內(nèi)紅利消失，商業(yè)變現(xiàn)能力有限?！按罂蛻粢蕾囀潜硐?，獵豹核心的問題在于跑得很快，運氣稍微弱了一點，始終沒有找到特別肥沃的土壤?！备凳⒏嬖V《財經(jīng)》記者。

他很早就意識到公司需要轉(zhuǎn)型，并在2015年底提出了從工具到內(nèi)容的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。但在大環(huán)境高歌猛進的情況下，其沒有及時做出調(diào)整，直到問題爆發(fā)。

傅盛認為，這和上市之后自己與團隊狀態(tài)都出現(xiàn)變化不無關(guān)系。“公司上市以后一下子攤開了，每個人都在或多或少高估自己的能力，你突然發(fā)現(xiàn)統(tǒng)一認識變得不容易了，意見沖突也比以前多?！痹?016年Q3、Q4的時候，傅盛覺得很痛苦，想管一些事情，但發(fā)現(xiàn)自己管不動了。他大規(guī)模招了五六個VP（副總裁），中間又流失過幾個，接受采訪時就連傅盛自己都記不住公司VP到底有幾個。

很長時間以來，獵豹都不是一個KPI（績效）導向嚴格的公司。獵豹總裁徐鳴告訴《財經(jīng)》記者，獵豹創(chuàng)業(yè)之初一直是“情誼管理”，上市之前公司連層級都沒有，直到上市后才向“職業(yè)管理”演進。但是轉(zhuǎn)換過程遲緩，“情誼管理”一直延續(xù)至今。

一位員工說，傅盛經(jīng)常和員工一起玩，沒有架子，也沒有偶像包袱，但不愛管理。這也導致獵豹內(nèi)部管理比較混亂。特別是公司上市之后，內(nèi)部有些懈怠。這也是為什么近半年來傅盛一直在內(nèi)部強調(diào)，要回歸創(chuàng)業(yè)精神。

“我很多時候會把大家的表態(tài)、熱情和結(jié)果混淆?！备凳⑿能洝⑷菀自诤鮿e人的感受。一次他和姚勁波（58同城CEO）、王小川（搜狗CEO）吃飯。王小川問他們上市之后感受如何？傅盛說：“只要在我雷達范圍內(nèi)的，就沒走過人?！蓖跣〈犕臧櫫税櫭碱^。而姚勁波說，上市后他公司以前那批總監(jiān)都走光了。王小川感嘆：好事啊。

騰訊曾經(jīng)給獵豹做過一次大型的人力調(diào)查。調(diào)查結(jié)果是，獵豹的中層和基層員工之間存在溝壑。中層員工穩(wěn)定，而基層員工離職率高。

另一位員工告訴《財經(jīng)》記者，一天晚上，傅盛打開APP看到低俗廣告，立馬跑去找審核部門問。審核部門說是業(yè)務部門要拉KPI，審核部門也沒辦法。

沒有找到肥沃的業(yè)務土壤，加之不算完善的管理體系，讓傅盛在過去一年過得格外曲折。這也讓他再一次重復“從0到1”然后止步不前的故事。

2016年年會，傅盛一開口就說：“2016年，對于獵豹、對于我，都是特別艱難的。”

押注人工智能

“我覺得這個世界最可怕的事情是不斷在涌現(xiàn)新賽道。”傅盛說。

他曾經(jīng)嘗試內(nèi)容轉(zhuǎn)型，但產(chǎn)品在海外錯失了國內(nèi)的藍海機會，因而沒有長成像今日頭條一樣的企業(yè)?，F(xiàn)在來看，內(nèi)容行業(yè)已經(jīng)處于中晚期，競爭激烈，傅盛需要找到一個更肥沃的土壤，而人工智能是他看到的大機會——或許這可以成為傅盛實現(xiàn)“從1到N”的突破口。

傅盛已經(jīng)被證明是一個足夠優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理。他集大成的產(chǎn)品是360安全衛(wèi)士，憑借這款產(chǎn)品的成功，雷軍稱他為“中國做客戶端三大高手之一”。產(chǎn)品給了他人生的起點，但也是他最大的遺憾，因為他至今未做過一款真正改變世界的產(chǎn)品。傅盛說：“我是一個產(chǎn)品經(jīng)理，我想定義產(chǎn)品，就像蘋果定義智能手機，特斯拉定義電動車，但這些都沒有機會了?！?/p>

2016年9月，傅盛個人出資成立了一家人工智能公司——獵戶星空科技有限公司，后被獵豹的全資子公司金山安全軟件投資，兩年內(nèi)金山安全將對獵戶星空持股51.68%。

《財經(jīng)》記者了解到，賈磊是獵戶星空的一號人物，執(zhí)掌整個公司的技術(shù)。其曾為百度語音首席架構(gòu)師，是傅盛和張泉靈一起把他挖到獵戶星空的，他還帶來了一個十幾人的技術(shù)團隊。此外，傅盛從日本、臺灣等地挖來了人工智能人才。半年來，公司不斷招人不斷擴張，幾乎每天每間會議室都在面試。不久，公司搬到位于北京市東三環(huán)的盈科中心，目前有超過200名員工。

獵戶星空目前主要的產(chǎn)品是智能音箱和機器人。其與喜馬拉雅合作推出一款音箱將與本月推出，今年下半年獵戶星空智能音箱將面世，而機器人產(chǎn)品將于2019年推出。

在獵戶星空成立的同時，傅盛也在帶領(lǐng)獵豹轉(zhuǎn)型成為一家人工智能公司。此前傅盛曾提出內(nèi)容轉(zhuǎn)型，其重點產(chǎn)品有兩個，一個是收購的新聞聚合應用News Republic，另一個是內(nèi)部孵化的直播軟件Live.me。獵豹副總裁、Live.me負責人何雁丹告訴《財經(jīng)》記者，內(nèi)容產(chǎn)品為獵豹做人工智能打開了一扇門。不管是News Republic還是Live.me，其本質(zhì)是個性化分發(fā)，和機器人的底層一樣，都是深度學習——這體現(xiàn)了獵豹戰(zhàn)略的延續(xù)性。不管是內(nèi)容還是未來的硬件終端，都是人工智能的產(chǎn)品化落地。

傅盛構(gòu)想的獵豹架構(gòu)是，以人工智能為引擎，在其之上掛接不同的產(chǎn)品應用，目前Live.me的監(jiān)測系統(tǒng)和News Republic的個性化推薦都運用了人工智能。未來這些應用還會更加具有獨立性。2017年5月，Live.me宣布分拆單獨融資，這只是獵豹架構(gòu)調(diào)整的第一步。

徐鳴告訴《財經(jīng)》記者，獵豹作為一個主體，會成為底層技術(shù)、運營的支撐平臺；反向來說，上層的產(chǎn)品應用又會為主體貢獻數(shù)據(jù)。

傅盛說，深度學習是算法革命，本質(zhì)上是降低技術(shù)壁壘。人工智能現(xiàn)階段考驗的不是算法，而是數(shù)據(jù)和產(chǎn)品化。相對谷歌，他更看好亞馬遜和特斯拉，前者是算法驅(qū)動，后者是數(shù)據(jù)驅(qū)動。在他看來，機器人最大的難點是人工智能、互聯(lián)網(wǎng)和機械制造的跨界能力，也考驗團隊的專注度。

在這場戰(zhàn)爭中，傅盛準備再次集中兵力、單點突破，和巨頭對抗。他認為現(xiàn)在人工智能的關(guān)鍵在于產(chǎn)品、技術(shù)和商業(yè)的結(jié)合，比拼的不是企業(yè)最高層的認知，而是在單點上團隊直接領(lǐng)導人的認知——傅盛認為這些都是他的機會——第一，他的產(chǎn)品能力有用武之地；第二，他不認為哪個團隊的直接負責人能夠在時間、精力和資源投入上比得過他。

“我在AI上花的時間肯定超越了這個行業(yè)內(nèi)大部分人?！备凳⒄f，“就在這場仗打單點投入，陸奇也許也打不過我?！?/p>

也有人對獵豹的轉(zhuǎn)型表示擔憂。一位獵豹離職高層人士說，人工智能的風口至少要三年之后才能到來，作為一個急需轉(zhuǎn)型的公司，獵豹是否承擔得起那么久的培育期？

獵豹前中國市場總經(jīng)理趙莎莎說，傅盛是一個很放得下以前的人，他所有的成功經(jīng)驗都證明這一點是對的?！熬退惬C豹現(xiàn)在說我什么都不做了，就只做機器人，我都能理解。因為，這就是傅盛?！?h3>學做CEO

尋找到一個足夠肥沃的土壤后，傅盛還需要重新學習如何做一名CEO。

過去六年，傅盛的身份一直處于微妙的地帶——從股權(quán)關(guān)系上看，他是一名職業(yè)經(jīng)理人，持股6.02%；但對于員工來說，他是這家公司的創(chuàng)始人并帶領(lǐng)公司上市，是這家公司的靈魂。

2017年2月，獵豹的大股東金山軟件和騰訊宣布要向傅盛轉(zhuǎn)授獵豹的表決權(quán)。轉(zhuǎn)授完成后，傅盛個人在公司表決權(quán)將達到51%。至此，傅盛成為了這家公司真正的主人。在獲得了足夠大的安全感之后，傅盛堅定了大刀闊斧改革的決心，這其中包括自己的管理升級。

傅盛稱自己本質(zhì)上不擅長做CEO，CEO是人性的高度撕裂，他本性是一個極度親和與隨意導向的人。幾乎每一個接受《財經(jīng)》記者采訪的員工都用“孩子氣”來評價傅盛。在員工的印象里，傅盛真實、接地氣、好玩兒。公司內(nèi)部，他有一眾粉絲。

徐鳴說，傅盛是一個特別喜歡把自己看到的、知道的、體驗到的分享出來的人。他曾承諾要帶員工去看最美的風景。2015年年會，傅盛花幾千萬元包下豪華游艇帶2000多名員工出海，停靠韓國濟州島和日本福岡。而2016年年會，在財務有壓力的情況下，傅盛“咬著牙”帶2800名員工去了上海迪士尼。

一位接近傅盛的員工告訴《財經(jīng)》記者，傅老板是一個極客，他把自己喜歡的大疆無人機、可變速折疊自行車，都買來給員工當年終獎。

不過這名員工說，找傅盛核對內(nèi)容，他經(jīng)常會耍賴，裝作沒看到微信。這名員工非得跑到辦公室去當場逮住他，他才會硬著頭皮把活兒接下來?！捌鋵崈?nèi)心上他是不太想做這件事，但是礙于他CEO的位置不得不做，于是他能多賴一天就多賴一天，能多賴一小時就多賴一小時?！?/p>

這樣一個不拘一格、創(chuàng)造力強、能夠與員工打成一片的CEO，可以把一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)辦得風生水起；但是當公司體量達到快3000人的時候，傅盛不得不背負巨大的壓力，帶領(lǐng)公司向組織結(jié)構(gòu)嚴密的體系轉(zhuǎn)型。

他曾想給公司放進一條“鯰魚”，一改其“情誼管理”的面貌，給高管施加壓力。于是，他聘請了一位新的人力副總裁。結(jié)果這位HR給傅盛提建議，說要人性化管理，發(fā)揮高管的創(chuàng)造性。當時有一種論調(diào)是，傅盛這個人就是能力太強，下面的人都成長不起來?！澳憧撮_會的時候只有你在說話，別人都不說話。”HR說。不到半年，傅盛就把她“罵走了”。

他發(fā)明了一個頗具傅盛特色的管理方式——“認知管理”——首先，領(lǐng)導人要在關(guān)鍵點的認知上遠遠超過下屬；其次，要向下級不斷傳遞保證其認知離你不會太遠；同時，要求每個員工對自己業(yè)務的洞察力高于他人。

之后他總結(jié)出了一體、兩翼和三個管理維度。一體是一個優(yōu)秀的領(lǐng)導人在核心點上擁有覆蓋隊伍的認知體系；兩翼是增加做判斷的量并學會忽略；三個管理維度是信息、時間和人。

傅盛稱自己讀書不多、社交自閉，唯一的優(yōu)勢是能夠“勤奮地思考”——哪怕看一本食譜，也能獲得比別人更多的人生哲理。他套用《愛因斯坦傳》的話說，這叫做“思維實驗”。

他回憶，還在3721的時候，第一次開會，周鴻祎讓他做會議紀要。周鴻祎講得天馬行空，他全部記了下來，之后想有什么內(nèi)在聯(lián)系，怎么串起來，并且把口語化的語言變成有重點、有摘要的書面語。這以后，周鴻祎所有的會議記錄都要他來做。

徐鳴說，傅盛多次帶高管去滑雪，過程中也不忘幫高管提升認知。他告訴高管們，滑雪本質(zhì)上不是腿上用力，而是向山借力，順著山滑下來；同時，越是恐懼越要沖著山下，重心一向后就摔倒了?；┖蛣?chuàng)業(yè)一樣：第一，要順勢而為；第二，要克服恐懼。

每周二，不論多忙傅盛都爭取回北京，給中高層開例會，全公司直播。例會上，他一遍一遍把自己的認知講給員工聽，并把自己有收獲的音頻當場放給大家聽。此外，公司每周還會有讀書分享會。“整個公司的文化是一種學習的文化。”上述獵豹員工告訴《財經(jīng)》記者。

一位多次采訪過傅盛的記者說，傅盛的學習和成長路徑是可學習、可借鑒的。相比王興的思考深度，程維的高情商，唐巖沒費多大勁兒就成功，傅盛創(chuàng)業(yè)簡直是“嘔心瀝血”。

趙莎莎離職創(chuàng)辦了在線英語教育平臺魔力耳朵，她對上述觀點表示認同。一次，她對傅盛說：“普通人的人生可以有另外一種可能，我以前從來不信，看到你我信了。這就是你對獵豹每一個員工最大的價值?！?/p>

傅盛的“認知體系”搭載人工智能的風口，能否幫助他實現(xiàn)“從1到N”的跨越，尚未可知。但他在用自己堅信的方式，帶領(lǐng)這個千人規(guī)模的團隊向前走。為完成這個任務，他也在改變自己的性格。

一次討論產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理說傅盛抨擊了他。傅盛聽了一下子暴躁起來。他說，我今天就是要抨擊你，因為你產(chǎn)品做得很差。

“我要撥亂反正?！边@名CEO不客氣地說。