我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)、有效化解重要問(wèn)題并影響他人？“關(guān)鍵”系列三本書幫助我們?nèi)ビ行У貞?yīng)對(duì)這些“關(guān)鍵時(shí)刻”。

每個(gè)人生命中不可避免地會(huì)遇到“關(guān)鍵時(shí)刻”，可能是一次對(duì)話、一次沖突，或是一次推動(dòng)組織變革的活動(dòng)，面對(duì)這些時(shí)刻我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)、有效化解并影響他人？“關(guān)鍵”系列的三本書幫助我們?nèi)ビ行У貞?yīng)對(duì)這些“關(guān)鍵時(shí)刻”。

在商業(yè)環(huán)境不斷發(fā)生改變的今天，“變革和轉(zhuǎn)型”成為各行各業(yè)爆發(fā)頻率最高的詞匯。要推動(dòng)變革落地，企業(yè)需要影響內(nèi)部的每一個(gè)人，讓其做出行為的改變。那么，怎樣才能快速推動(dòng)變革落地，達(dá)成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)？“關(guān)鍵”系列三本書的作者約瑟夫·格雷尼就影響力這一概念為讀者揭秘提高影響力的六把密鑰。

我們說(shuō)的影響力不僅僅是指在組織里發(fā)揮領(lǐng)袖和領(lǐng)導(dǎo)作用的影響力。你具有的影響力還影響到你的家庭是否美滿，孩子教育是否成功，你能否改變一些社會(huì)問(wèn)題，能否達(dá)到個(gè)人的成功，影響力深入到我們生活的方方面面，它是人所具備的最重要的能力。

影響力的六大來(lái)源

最近我思考了幾個(gè)自己生活中碰到的影響力不足的問(wèn)題：

第一件，幾年前我與負(fù)責(zé)亞太地區(qū)的同事在新加坡舉辦一個(gè)會(huì)議，旨在通過(guò)會(huì)議調(diào)動(dòng)同事們更好地去銷售公司的新產(chǎn)品。

第二件事是我的鄰居兩周前買了一輛房車，我覺(jué)得實(shí)在太丑了。我不想每天看到他的房車停在我家門口，就想怎么把房車挪走。

第三件事是每周三我們開(kāi)一個(gè)寫作小組會(huì)議，檢查小組寫作進(jìn)度。有個(gè)人每次該交的寫作任務(wù)總是完不成，讓我覺(jué)得很挫敗，因?yàn)檫M(jìn)度要求，我必須考慮讓合作者完成進(jìn)度。

第四個(gè)例子，我兒子的問(wèn)題。有一天晚上九點(diǎn)半警察打電話給我，說(shuō)“這里有一個(gè)年輕人聲稱是您的兒子，他跟他朋友大半夜里，對(duì)經(jīng)過(guò)他們面前的車子丟水球。”我開(kāi)車到警察局把他接回來(lái)，當(dāng)時(shí)在想我需要怎么影響他，不能讓他做這些傻事。

如果你覺(jué)得第一個(gè)是銷售問(wèn)題，第二個(gè)是房車問(wèn)題，第三個(gè)是寫作的問(wèn)題的話，那么你就錯(cuò)了。這些其實(shí)都不是單獨(dú)的問(wèn)題，是影響力的問(wèn)題。

當(dāng)我們講到影響力的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)我們生活的周圍都有影響力不足的問(wèn)題。而我們?yōu)槭裁慈狈τ绊懥δ兀恐饕蛟谟冢阂环矫嫖覀兲幵谝粋€(gè)快節(jié)奏的環(huán)境中，總希望對(duì)一切復(fù)雜的問(wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)單歸因；另一方面我們所處的環(huán)境創(chuàng)造并包容了我們一切的慣性行為。

影響力大師們能夠在大多數(shù)人失敗的結(jié)果面前獲得成功，原因是他們將成功歸為多種因素。他們能夠控制并合理利用影響力的六大來(lái)源，使改變成為必然。具體來(lái)說(shuō)便是以下六個(gè)方面：讓不想做的變成想做的；獲得達(dá)成目標(biāo)所需要的技巧或能力；獲得他人給予的鼓勵(lì)；獲得他人提供的支持；獲得激勵(lì)；改變環(huán)境。

今后，當(dāng)你再去思考為什么一個(gè)人會(huì)那樣做，你不妨按照這六大塊一個(gè)個(gè)看一遍，改變思考的角度，同時(shí)讓你的影響力增加十倍。

個(gè)人動(dòng)力

個(gè)人動(dòng)力，也就是我們自己的喜怒哀樂(lè)由這個(gè)行為產(chǎn)生。比如，我兒子為什么會(huì)拿水球砸車呢？就是因?yàn)樗X(jué)得扔這個(gè)球是一種挑戰(zhàn)，如果砸中的時(shí)候，心里特別爽，這是一個(gè)喜悅的來(lái)源。

舉個(gè)例子：有一家大醫(yī)院的院長(zhǎng)特別沮喪，他希望所有醫(yī)護(hù)人員在和病患接觸前后及時(shí)洗手，可是當(dāng)中只有50%的人會(huì)照做。我們?nèi)パ芯苛私鉃槭裁催@50%的人會(huì)自覺(jué)洗手，發(fā)現(xiàn)他們有被交叉感染或是家人被感染的經(jīng)歷，因此他們對(duì)于洗手的感受和別人是不一樣的。

改變別人的思維與行動(dòng)，大家一般會(huì)用語(yǔ)言說(shuō)服，比如去威脅，利用羞恥感等等，可是多數(shù)情況下說(shuō)教并不奏效。在這個(gè)例子中，一個(gè)人對(duì)洗手的感受不相同，是因?yàn)樽约哼^(guò)去有過(guò)直接經(jīng)驗(yàn)，他們親眼看到過(guò)不洗手的嚴(yán)重后果，產(chǎn)生的行為也就不一樣，這里就是你的工作。

影響力大師做的跟別人不一樣，他們不只是說(shuō)教，而是形成一種替代經(jīng)驗(yàn)，讓大家有直觀的、對(duì)他行為后果的認(rèn)識(shí)，這樣就會(huì)有不同感受了。我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)真正能夠改變大家行為的領(lǐng)導(dǎo)，是真正能夠講故事的人，他能夠通過(guò)故事描繪出來(lái)一種影響，然后讓大家看得見(jiàn)未來(lái)的藍(lán)圖。通過(guò)講述有說(shuō)服力的故事，將關(guān)鍵行為與產(chǎn)生的結(jié)果或價(jià)值之間建立聯(lián)系，從而改變他人對(duì)這些關(guān)鍵行為的感受。如果你能夠改變大家的一些感受，那么你就可以改變他們的行為。

個(gè)人能力

耶魯大學(xué)的在校學(xué)生被告知如患破傷風(fēng)的后果很嚴(yán)重，所有人都可以在學(xué)校的診所接種預(yù)防疫苗，流程非常簡(jiǎn)單。幾乎所有學(xué)生都承諾會(huì)去接種疫苗，但最終做到的人數(shù)只有3%，顯然僅靠單純的告知，影響力是不夠的。

為什么真正接種疫苗的人這么少，我們?cè)鯓痈淖兯麄冃袨?？很多人說(shuō)我們要改變他們的動(dòng)力，讓他們更想去做。但是，我們做了另外一個(gè)實(shí)驗(yàn)，就是給另一組學(xué)生配了一個(gè)破傷風(fēng)的說(shuō)明書，同時(shí)里面附帶一個(gè)地圖，可以很明確地告訴他們只要從哪里走到哪里，什么時(shí)間就可以去接種。我們把接種疫苗的地點(diǎn)和時(shí)間同時(shí)告訴他們，最終打疫苗的人數(shù)增加了九倍。這其實(shí)就是讓他們?cè)谀X海里想一下從哪個(gè)地方走到哪個(gè)地方，然后在這個(gè)時(shí)間接種疫苗。

我們研究過(guò)一個(gè)非常成功的軟件開(kāi)發(fā)公司，在所處行業(yè)78%的項(xiàng)目都存在超期或結(jié)果不達(dá)預(yù)期的情況下， 這家名叫Menlo Innovations的公司總裁Rich Sheridan卻可以保證公司所有的項(xiàng)目按時(shí)按規(guī)格交付， 并同時(shí)保證100%的客戶滿意度和重復(fù)購(gòu)買率。我們對(duì)這家公司進(jìn)行了深入的研究。在他們公司中，很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)是讓大家經(jīng)常性地共享信息。

所以，著力重點(diǎn)是先去賦能，讓大家演練，掌握這個(gè)技能。然而，我們對(duì)于能力的構(gòu)建遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。很多關(guān)鍵行為比我們預(yù)想的要難很多，無(wú)論是在體力還是精神層面。因此，我們需要投入很多精力來(lái)搭建能力。

社會(huì)動(dòng)力與社會(huì)能力

有一些技巧能夠解決大家的動(dòng)力問(wèn)題，比如替代體驗(yàn)，或者在能力方面我們通過(guò)強(qiáng)化訓(xùn)練去解決，其實(shí)我們還有很多別的方法。

有這樣一個(gè)實(shí)驗(yàn)，有一個(gè)自覺(jué)付費(fèi)咖啡機(jī)，沒(méi)人看著，你自己選擇付多少錢，放進(jìn)去就好了，然而很多人是不給錢的?？茖W(xué)家就在考慮價(jià)格表上的圖片，會(huì)不會(huì)改變買咖啡人的行為呢？結(jié)果，有一張圖片讓大家的付費(fèi)率增加三倍，而這張圖片其實(shí)是一雙盯著你的眼睛。想想為什么它會(huì)行之有效呢？原因在于，買咖啡的人本來(lái)覺(jué)得這是一個(gè)私人決策，但是現(xiàn)在是在眾目睽睽之下，這雖然只是圖片，但是作為人類，我們的行為還是有變化的。我們?nèi)绻X(jué)得有人盯著的話，或者我們覺(jué)得別人對(duì)我們有期望的時(shí)候，我們就會(huì)有不同行為。

另外還有一種是“社會(huì)影響”，也就是我周邊的人對(duì)我的選擇所做出的影響。如果要我選兩類最強(qiáng)的影響力來(lái)源的話，就是“社會(huì)動(dòng)力與社會(huì)能力”。在前面提到的Menlo公司有著非常開(kāi)放的計(jì)劃，每個(gè)員工都有一個(gè)協(xié)作伙伴支持他，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)向新員工傳遞企業(yè)文化。這樣一來(lái)，員工就獲得了一種正能量的社會(huì)環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)就能夠塑造公司行為。

所以我們的變化有多快，取決于大家能夠?qū)υ捄妥坟?zé)時(shí)候的速度和質(zhì)量。領(lǐng)導(dǎo)者們需要樹(shù)利典范，教授并輔導(dǎo)他人落實(shí)新行為。

系統(tǒng)動(dòng)力與系統(tǒng)能力

“系統(tǒng)動(dòng)力”是第五大來(lái)源，是來(lái)自組織機(jī)制的影響——如獎(jiǎng)懲機(jī)制，員工責(zé)任與激勵(lì)等。我們希望大家通過(guò)不同窗口去看待，到底怎么樣能夠強(qiáng)化練習(xí)，創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓單位的實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)和思想上帶頭人都能夠讓大家形成一種正向的氛圍，也就是說(shuō)這不是人的問(wèn)題，就是激勵(lì)怎么做。

第六個(gè)就是去看物理環(huán)境是什么，我們?nèi)绾文軌蜃寜牡男袨楦y實(shí)施，讓好的行為更容易被實(shí)現(xiàn)。這其實(shí)就是一個(gè)最終的影響力來(lái)源，讓我們能夠鎖定勝局。繼續(xù)前面Menlo公司的例子，總裁Rich Sheridan作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，致力于去改變員工的一些行為和形態(tài)，他在員工工位墻上做了特別的設(shè)計(jì)，就是鼓勵(lì)大家站起來(lái)聊天，去交流討論項(xiàng)目，而不是每個(gè)人都坐在自己工位上，不和別人說(shuō)話。因此，我們必須要考慮到你周圍環(huán)境的一些影響，比如你的空間、數(shù)據(jù)、工具、以及流程等等，這其實(shí)是六大影響力來(lái)源中的一件事情。

最重要的能力是對(duì)別人發(fā)揮影響。為什么很多企業(yè)即便挑對(duì)戰(zhàn)略，最后執(zhí)行力卻很差勁，就是因?yàn)闆](méi)有辦法調(diào)動(dòng)人的行為。我們的研究發(fā)現(xiàn)了以上影響力來(lái)源的六大要素，真正成功的影響力大師往往能夠面面俱到，將影響力的六個(gè)因素全部運(yùn)用上。如果你能夠運(yùn)用四項(xiàng)以上，就會(huì)擁有10倍以上的成功幾率來(lái)推動(dòng)你的變革落地。