拉卡拉是家“不吹?！钡墓?/h1>
2017-06-14 22:55:02
現(xiàn)代企業(yè)文化·綜合版 2017年5期
有人稱我是一個水平很高的老司機，我也開車去過很多地方。不久前，我和朋友開車穿越了整個西撒哈拉沙漠，找到了作家三毛曾經(jīng)居住過的地方。整個過程中，我一直在開車，可以說，自己是一個喜歡把控方向盤的人。
作為曾經(jīng)的老牌第三方支付公司和現(xiàn)在的綜合金融服務平臺拉卡拉的董事長，我也是這家企業(yè)的“司機”。在過去的10多年里，我牢牢地把握著這家企業(yè)的方向盤，帶領著拉卡拉走到了今天。
分拆
在廣東一帶，刷卡被稱為拉卡，這也是拉卡拉公司名稱的由來。其實這家公司最初的名字就叫“拉卡啦”，后來為了便于傳播才改為拉卡拉。
2005年1月成立的拉卡拉是我國最早專注于第三方支付的企業(yè)之一，也是第一批獲得央行第三方支付牌照的27家企業(yè)之一。將這樣一家運營了10年以上的老牌支付企業(yè)一分為二，絕對是一件傷筋動骨的事，這對于任何一個創(chuàng)業(yè)者來說，也都不是一個容易的決定。
經(jīng)過分拆，拉卡拉原有的小貸、保理、理財?shù)葮I(yè)務被打包裝進了新成立的考拉金服集團，支付集團則保留有支付、征信及證券業(yè)務。對于這次分拆，拉卡拉官方給出的解釋是“出于業(yè)務發(fā)展和監(jiān)管的需要”，拆分之后的支付集團業(yè)務由一行三會監(jiān)管，而金服集團則是由金融辦、金融局來監(jiān)管的業(yè)務。不過，拉卡拉拆分的一個重要原因是為了繼續(xù)上市。
2016年2月5日，西藏旅游公布了重大資產(chǎn)重組方案：擬以110億元作價收購拉卡拉100%股權，業(yè)內(nèi)對此普遍解讀為拉卡拉借道西藏旅游曲線上市。但幾個月之后的6月23日，西藏旅游發(fā)布公告稱取消重組。
在我看來，拉卡拉一開始在券商建議下設計的重組方案是符合當時監(jiān)管部門所有的監(jiān)管規(guī)則的。但在股災以及新的監(jiān)管條例出來之后，原來的方案就不符合監(jiān)管規(guī)則了。
根據(jù)新的監(jiān)管條例，要借殼就得按IPO的實質(zhì)標準，比如達到3年盈利。因為盈利不足3年，拉卡拉就想另辟路徑，但最終還是被認定為疑似借殼。此外，拉卡拉原有業(yè)務還涉及互聯(lián)網(wǎng)金融，而目前整個互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)正處于治理整頓之中，事實上A股市場已經(jīng)對這類業(yè)務關上了大門。拉卡拉在分拆之后，只擁有支付和征信業(yè)務的支付集團將成為一家相對純粹而且業(yè)績相對穩(wěn)定的支付企業(yè)，因而IPO的成功性大為增加。
事實上，我做出拆分的決定，就是在拉卡拉重組上市終止的當天，是“靠自覺做出的決定”。我對于上市之所以如此執(zhí)著，是因為我相信現(xiàn)在已經(jīng)到了拉卡拉該上市的時候。
我將企業(yè)的發(fā)展分為四個階段。第一個階段是找方向，簡單來說就是要做出一個有人愿意花錢來買的產(chǎn)品并找到正確的推廣方法。第二個階段就是把這個產(chǎn)品賣成市場的前幾名，從而在行業(yè)里站穩(wěn)腳跟。第三個階段是多元化，畢竟一家企業(yè)不能只靠一個產(chǎn)品打天下。在多元化成功之后，企業(yè)就會進入最后一個階段，也就是產(chǎn)業(yè)帝國階段。我認為從2015年開始，拉卡拉就已經(jīng)進入了這第四個階段，必須沿著產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進行一些布局。而在這種布局中，上市公司平臺處于一個非常重要的位置。
堅守
2005年前后的中國第三方支付市場剛剛開始起步，幾乎還是一片空白，和如今完全不一樣，是一片不折不扣的藍海。在這片藍海里，拉卡拉作為先行者抓住了自己的機會，尤其是在信用卡還款領域里迅速積累了大量的用戶，成就了自己的江湖地位。無論是向下的銀行卡收單和受理，還是線上的移動互聯(lián)網(wǎng)支付，拉卡拉都處于業(yè)內(nèi)第三的位置。在線下，排在拉卡拉前面的是銀聯(lián)商務和通聯(lián)支付，線上的則是支付寶和微信支付這兩大巨頭。
在線下市場，拉卡拉屈居第三是很多人都能夠理解的，畢竟銀聯(lián)和通聯(lián)的品牌、渠道和資金方面的優(yōu)勢是拉卡拉作為一家民營企業(yè)無法比擬的。但在線上，客觀地說，拉卡拉錯過了不少機會，典型的如二維碼支付。
你進入一個全無勝算的戰(zhàn)場是沒有意義的。我認為錯過這樣的機會并不值得可惜。我自己并不是沒有看到這些機會，但這些機會如果不是自己想做的，那就不應該去做；即便是自己想做的，但如果不是自己能做的，那也不應該去做。在拉卡拉的發(fā)展過程中，我舍棄了很多機會，但也牢牢地抓了很多機會，最后才會走出跟別人不一樣的路。
對于媒體反復將拉卡拉同支付寶和微信支付做對比，我認為這對拉卡拉并不公平，因為支付寶和微信支付是巨無霸，有支付賬戶體系，而拉卡拉主要做支付收單業(yè)務。我有500多萬臺POS機，而我們沒有，它的交易量有些是在我的POS上跑的，所以你不能拿它的用戶數(shù)量和我的POS機數(shù)量相比，你也不能拿它的交易量和我的交易量相比。
對于拉卡拉的成績單，我還是比較滿意的。我從來沒有奢望過靠拉卡拉顛覆整個行業(yè)，我認為那是上帝的寵兒才能做到的，不是每個人都有這樣的機會，而普通人還是得按照普通人的方式來創(chuàng)業(yè)。我就是普通人，我也沒有融到數(shù)不盡的錢，拉卡拉這些年用別人1/10的投入，做成在第一陣營里面沒掉隊，還有機會數(shù)一數(shù)二，這是我覺得最滿意的。
在我撰寫的《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》中，我專門提到“堅持才有可能成功”。所以，雖然現(xiàn)在的第三方支付市場和10年前相比，已然成為血腥殘酷的競爭紅海，雖然很多當年的創(chuàng)業(yè)者選擇賣掉牌照退出，但自己從未想過放棄。我仍然相信，堅持下去，拉卡拉就會獲得成功。
布局
拉卡拉的底氣，來自于早先通過信用卡還款業(yè)務積累的上億規(guī)模的信用卡用戶，現(xiàn)在拉卡拉正在做的，是將這些信用卡用戶轉化為自己的支付用戶、錢包用戶和信貸用戶。圍繞這些用戶，拉卡拉試圖提供全方位涵蓋整個金融鏈條的服務。首先，基于自己的收單業(yè)務和移動支付業(yè)務，拉卡拉接下來推出了“替你還”這樣的貸款產(chǎn)品，然后推出了自己的理財產(chǎn)品，從而涵蓋了傳統(tǒng)銀行的“存貸匯”業(yè)務。在此之后，拉卡拉還進入了征信、證券等業(yè)務，今后還將推出保險、信貸、財富管理、資產(chǎn)管理等等金融服務。據(jù)我介紹，整個金融的全牌照加起來有40多張，而拉卡拉已經(jīng)拿到了20多張。
基于這種大而全的綜合金融服務思路，拉卡拉正在進行相應布局。這種布局的首要方式是參股。能參股就參股，不能參股就合資；如果合資也不成，那就并購；并購不成，看看能不能團隊內(nèi)部創(chuàng)業(yè)；團隊內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實在不行，只好自己開始干。我將這種做法稱為羅馬式布局。和秦始皇大一統(tǒng)的方式不同，羅馬人統(tǒng)治世界采取的是更松散的方式，首先核心是羅馬人，外圈是意大利人，再外圈是行省。通過這種方式，我要的是影響力而不是統(tǒng)治力。
當然，有幾件事是拉卡拉自己做的，分別是支付、征信和互聯(lián)網(wǎng)小貸。我認為這3件事拉卡拉自己干就可以了，剩下的金融業(yè)務最好參股或者合營。我通過這5種方式構造整個全牌照金融服務體系為共生體系。
在這個共生體系里，每個子系統(tǒng)都要獨立發(fā)展，它的目標都是獨立長成參天大樹，沒有誰注定是紅花，誰注定是綠葉。此外，母系統(tǒng)要為所有子系統(tǒng)提供共同的營養(yǎng)和水分，保證每個子系統(tǒng)都是在一片沃土上創(chuàng)業(yè)。
這個系統(tǒng)最大的特點，是拉卡拉鼓勵各子系統(tǒng)之間互相協(xié)同但并不強迫這一點，比如拉卡拉的征信系統(tǒng)就可以和其它小貸公司合作互聯(lián)。我認為，溫室里面是長不出參天大樹的，如果只準內(nèi)部協(xié)同互聯(lián)，就會讓每個子業(yè)務的競爭力都衰減，從而失去獨立覓食的能力，最后一定長不大。我對這套共生體系的優(yōu)勢非常自信，目前體系中的支付貢獻著70%營收，但我相信，很快就會有其它的子系統(tǒng)沖出來超過支付業(yè)務。
我做的另一件事就是“買保險”，我認為這是和布局同樣重要的事情。所謂“買保險”就是投資那些現(xiàn)在看對你可能沒啥意義，但是未來有可能會對你產(chǎn)生威脅的項目。布局是投資未來可能會對你有幫助的事情，買保險是投資未來可能會對你有威脅的事情。在智能手機剛剛冒頭的時候，如果我是諾基亞的老板，除了布局塞班之外，我一定會去買安卓的保險甚至買iOS的保險，這樣諾基亞就絕不會死掉?！百I保險”的錢很可能是浪費的，但當企業(yè)到了產(chǎn)業(yè)帝國階段，本來就會有10%的錢是浪費的。
布局和“買保險”，這是拉卡拉成為偉大公司必經(jīng)的階段。
估值
對于偉大的公司，我有三條標準：行業(yè)先鋒、可持續(xù)成長和受人尊重，拉卡拉就是我按照心目中的這三條標準打造的企業(yè)。
創(chuàng)辦拉卡拉之前，我曾創(chuàng)辦或參與創(chuàng)辦了《電腦時代周刊》《生活速遞》、藍色光標等多個企業(yè)或項目，但拉卡拉是按照我的心愿，由我來掌控的第一家奔著偉大企業(yè)三個標準去打造的企業(yè)。對于自己傾注了10年心血，注定會成為偉大公司的拉卡拉，我不能容忍的是外界對它的低估。
在和西藏旅游重組時，拉卡拉整體估值110億元，我認為這個數(shù)字遠遠不能體現(xiàn)拉卡拉的價值。目前，拉卡拉擁有1億個人用戶和500萬商戶用戶，2015年的盈利超過1億人民幣，2016年預計將會超過6億人民幣，我認為拉卡拉理應擁有更高的估值。
拉卡拉的價值被低估，我認為有一部分原因可能在于自身，因為拉卡拉是一家“不吹?！钡墓?。當別的公司在用美圖秀秀拍照發(fā)朋友圈時，拉卡拉發(fā)的是大頭照?，F(xiàn)在外界對拉卡拉真實實力的了解一直是弱于我們自身的，這是因為我們的文化是做十說九，不愿意說過頭的話。
我認為，知名度和美譽度是兩個概念。如果你想到一個品牌，想到是添加劑，假貨，不誠信的企業(yè)，這不足以受人尊重。人也好，企業(yè)也好，我們尊重內(nèi)心安靜的同時，也需要獲得周邊的環(huán)境。一個企業(yè)的品牌建設，首先是內(nèi)部，其次是傳播。我們看到表面是一個企業(yè)的品牌的宣傳和影響的傳播。一個企業(yè)只有長期的活下去，只有他自己做強做大，只有他能夠為他們用戶所美譽，才有可能成為一家受人尊敬的企業(yè)。要做到這一點的核心是一句老話，就是走正道。從一個比較長的時間來看，走正道是成功唯一捷徑。
在一些創(chuàng)業(yè)者，尤其是年輕的創(chuàng)業(yè)者通往成功的道路上，總是充滿著謊言和欺騙，我對于這樣的成功不屑一顧。和所謂的成功比起來，我認為不要留下人生的污點更重要，你不能成為時間的笑柄。
和那些層出不窮的80后、90后創(chuàng)業(yè)者相比，1969年出生的我自然算得上是個“老司機”，我的很多創(chuàng)業(yè)思想和那些年輕人格格不入，對于動輒提顛覆以及“羊毛出在狗身上熊來買單”這樣的說法我嗤之以鼻。創(chuàng)業(yè)不是舞臺秀，我覺得現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者以為在舞臺上演完了，底下觀眾一鼓掌創(chuàng)業(yè)就成功了。創(chuàng)業(yè)是做你的企業(yè)，跟臺下的觀眾沒有關系，它跟你的客戶，跟你的用戶才有關系，創(chuàng)業(yè)應該是一輩子的事情。
我并不認為說實話、守底線會讓自己吃虧。我要用拉卡拉來證明，走正道也能走成，而且走得也不慢。可能1年慢，2年慢，但是10年后再來看，會發(fā)現(xiàn)拉卡拉肯定不慢，因為從長遠來說，走正道絕對是真正的捷徑。
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作為曾經(jīng)的老牌第三方支付公司和現(xiàn)在的綜合金融服務平臺拉卡拉的董事長，我也是這家企業(yè)的“司機”。在過去的10多年里，我牢牢地把握著這家企業(yè)的方向盤，帶領著拉卡拉走到了今天。
分拆
在廣東一帶，刷卡被稱為拉卡，這也是拉卡拉公司名稱的由來。其實這家公司最初的名字就叫“拉卡啦”，后來為了便于傳播才改為拉卡拉。
2005年1月成立的拉卡拉是我國最早專注于第三方支付的企業(yè)之一，也是第一批獲得央行第三方支付牌照的27家企業(yè)之一。將這樣一家運營了10年以上的老牌支付企業(yè)一分為二，絕對是一件傷筋動骨的事，這對于任何一個創(chuàng)業(yè)者來說，也都不是一個容易的決定。
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2016年2月5日，西藏旅游公布了重大資產(chǎn)重組方案：擬以110億元作價收購拉卡拉100%股權，業(yè)內(nèi)對此普遍解讀為拉卡拉借道西藏旅游曲線上市。但幾個月之后的6月23日，西藏旅游發(fā)布公告稱取消重組。
在我看來，拉卡拉一開始在券商建議下設計的重組方案是符合當時監(jiān)管部門所有的監(jiān)管規(guī)則的。但在股災以及新的監(jiān)管條例出來之后，原來的方案就不符合監(jiān)管規(guī)則了。
根據(jù)新的監(jiān)管條例，要借殼就得按IPO的實質(zhì)標準，比如達到3年盈利。因為盈利不足3年，拉卡拉就想另辟路徑，但最終還是被認定為疑似借殼。此外，拉卡拉原有業(yè)務還涉及互聯(lián)網(wǎng)金融，而目前整個互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)正處于治理整頓之中，事實上A股市場已經(jīng)對這類業(yè)務關上了大門。拉卡拉在分拆之后，只擁有支付和征信業(yè)務的支付集團將成為一家相對純粹而且業(yè)績相對穩(wěn)定的支付企業(yè)，因而IPO的成功性大為增加。
事實上，我做出拆分的決定，就是在拉卡拉重組上市終止的當天，是“靠自覺做出的決定”。我對于上市之所以如此執(zhí)著，是因為我相信現(xiàn)在已經(jīng)到了拉卡拉該上市的時候。
我將企業(yè)的發(fā)展分為四個階段。第一個階段是找方向，簡單來說就是要做出一個有人愿意花錢來買的產(chǎn)品并找到正確的推廣方法。第二個階段就是把這個產(chǎn)品賣成市場的前幾名，從而在行業(yè)里站穩(wěn)腳跟。第三個階段是多元化，畢竟一家企業(yè)不能只靠一個產(chǎn)品打天下。在多元化成功之后，企業(yè)就會進入最后一個階段，也就是產(chǎn)業(yè)帝國階段。我認為從2015年開始，拉卡拉就已經(jīng)進入了這第四個階段，必須沿著產(chǎn)業(yè)鏈的上下游進行一些布局。而在這種布局中，上市公司平臺處于一個非常重要的位置。
堅守
2005年前后的中國第三方支付市場剛剛開始起步，幾乎還是一片空白，和如今完全不一樣，是一片不折不扣的藍海。在這片藍海里，拉卡拉作為先行者抓住了自己的機會，尤其是在信用卡還款領域里迅速積累了大量的用戶，成就了自己的江湖地位。無論是向下的銀行卡收單和受理，還是線上的移動互聯(lián)網(wǎng)支付，拉卡拉都處于業(yè)內(nèi)第三的位置。在線下，排在拉卡拉前面的是銀聯(lián)商務和通聯(lián)支付，線上的則是支付寶和微信支付這兩大巨頭。
在線下市場，拉卡拉屈居第三是很多人都能夠理解的，畢竟銀聯(lián)和通聯(lián)的品牌、渠道和資金方面的優(yōu)勢是拉卡拉作為一家民營企業(yè)無法比擬的。但在線上，客觀地說，拉卡拉錯過了不少機會，典型的如二維碼支付。
你進入一個全無勝算的戰(zhàn)場是沒有意義的。我認為錯過這樣的機會并不值得可惜。我自己并不是沒有看到這些機會，但這些機會如果不是自己想做的，那就不應該去做；即便是自己想做的，但如果不是自己能做的，那也不應該去做。在拉卡拉的發(fā)展過程中，我舍棄了很多機會，但也牢牢地抓了很多機會，最后才會走出跟別人不一樣的路。
對于媒體反復將拉卡拉同支付寶和微信支付做對比，我認為這對拉卡拉并不公平，因為支付寶和微信支付是巨無霸，有支付賬戶體系，而拉卡拉主要做支付收單業(yè)務。我有500多萬臺POS機，而我們沒有，它的交易量有些是在我的POS上跑的，所以你不能拿它的用戶數(shù)量和我的POS機數(shù)量相比，你也不能拿它的交易量和我的交易量相比。
對于拉卡拉的成績單，我還是比較滿意的。我從來沒有奢望過靠拉卡拉顛覆整個行業(yè)，我認為那是上帝的寵兒才能做到的，不是每個人都有這樣的機會，而普通人還是得按照普通人的方式來創(chuàng)業(yè)。我就是普通人，我也沒有融到數(shù)不盡的錢，拉卡拉這些年用別人1/10的投入，做成在第一陣營里面沒掉隊，還有機會數(shù)一數(shù)二，這是我覺得最滿意的。
在我撰寫的《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》中，我專門提到“堅持才有可能成功”。所以，雖然現(xiàn)在的第三方支付市場和10年前相比，已然成為血腥殘酷的競爭紅海，雖然很多當年的創(chuàng)業(yè)者選擇賣掉牌照退出，但自己從未想過放棄。我仍然相信，堅持下去，拉卡拉就會獲得成功。
布局
拉卡拉的底氣，來自于早先通過信用卡還款業(yè)務積累的上億規(guī)模的信用卡用戶，現(xiàn)在拉卡拉正在做的，是將這些信用卡用戶轉化為自己的支付用戶、錢包用戶和信貸用戶。圍繞這些用戶，拉卡拉試圖提供全方位涵蓋整個金融鏈條的服務。首先，基于自己的收單業(yè)務和移動支付業(yè)務，拉卡拉接下來推出了“替你還”這樣的貸款產(chǎn)品，然后推出了自己的理財產(chǎn)品，從而涵蓋了傳統(tǒng)銀行的“存貸匯”業(yè)務。在此之后，拉卡拉還進入了征信、證券等業(yè)務，今后還將推出保險、信貸、財富管理、資產(chǎn)管理等等金融服務。據(jù)我介紹，整個金融的全牌照加起來有40多張，而拉卡拉已經(jīng)拿到了20多張。
基于這種大而全的綜合金融服務思路，拉卡拉正在進行相應布局。這種布局的首要方式是參股。能參股就參股，不能參股就合資；如果合資也不成，那就并購；并購不成，看看能不能團隊內(nèi)部創(chuàng)業(yè)；團隊內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實在不行，只好自己開始干。我將這種做法稱為羅馬式布局。和秦始皇大一統(tǒng)的方式不同，羅馬人統(tǒng)治世界采取的是更松散的方式，首先核心是羅馬人，外圈是意大利人，再外圈是行省。通過這種方式，我要的是影響力而不是統(tǒng)治力。
當然，有幾件事是拉卡拉自己做的，分別是支付、征信和互聯(lián)網(wǎng)小貸。我認為這3件事拉卡拉自己干就可以了，剩下的金融業(yè)務最好參股或者合營。我通過這5種方式構造整個全牌照金融服務體系為共生體系。
在這個共生體系里，每個子系統(tǒng)都要獨立發(fā)展，它的目標都是獨立長成參天大樹，沒有誰注定是紅花，誰注定是綠葉。此外，母系統(tǒng)要為所有子系統(tǒng)提供共同的營養(yǎng)和水分，保證每個子系統(tǒng)都是在一片沃土上創(chuàng)業(yè)。
這個系統(tǒng)最大的特點，是拉卡拉鼓勵各子系統(tǒng)之間互相協(xié)同但并不強迫這一點，比如拉卡拉的征信系統(tǒng)就可以和其它小貸公司合作互聯(lián)。我認為，溫室里面是長不出參天大樹的，如果只準內(nèi)部協(xié)同互聯(lián)，就會讓每個子業(yè)務的競爭力都衰減，從而失去獨立覓食的能力，最后一定長不大。我對這套共生體系的優(yōu)勢非常自信，目前體系中的支付貢獻著70%營收，但我相信，很快就會有其它的子系統(tǒng)沖出來超過支付業(yè)務。
我做的另一件事就是“買保險”，我認為這是和布局同樣重要的事情。所謂“買保險”就是投資那些現(xiàn)在看對你可能沒啥意義，但是未來有可能會對你產(chǎn)生威脅的項目。布局是投資未來可能會對你有幫助的事情，買保險是投資未來可能會對你有威脅的事情。在智能手機剛剛冒頭的時候，如果我是諾基亞的老板，除了布局塞班之外，我一定會去買安卓的保險甚至買iOS的保險，這樣諾基亞就絕不會死掉?！百I保險”的錢很可能是浪費的，但當企業(yè)到了產(chǎn)業(yè)帝國階段，本來就會有10%的錢是浪費的。
布局和“買保險”，這是拉卡拉成為偉大公司必經(jīng)的階段。
估值
對于偉大的公司，我有三條標準：行業(yè)先鋒、可持續(xù)成長和受人尊重，拉卡拉就是我按照心目中的這三條標準打造的企業(yè)。
創(chuàng)辦拉卡拉之前，我曾創(chuàng)辦或參與創(chuàng)辦了《電腦時代周刊》《生活速遞》、藍色光標等多個企業(yè)或項目，但拉卡拉是按照我的心愿，由我來掌控的第一家奔著偉大企業(yè)三個標準去打造的企業(yè)。對于自己傾注了10年心血，注定會成為偉大公司的拉卡拉，我不能容忍的是外界對它的低估。
在和西藏旅游重組時，拉卡拉整體估值110億元，我認為這個數(shù)字遠遠不能體現(xiàn)拉卡拉的價值。目前，拉卡拉擁有1億個人用戶和500萬商戶用戶，2015年的盈利超過1億人民幣，2016年預計將會超過6億人民幣，我認為拉卡拉理應擁有更高的估值。
拉卡拉的價值被低估，我認為有一部分原因可能在于自身，因為拉卡拉是一家“不吹?！钡墓?。當別的公司在用美圖秀秀拍照發(fā)朋友圈時，拉卡拉發(fā)的是大頭照?，F(xiàn)在外界對拉卡拉真實實力的了解一直是弱于我們自身的，這是因為我們的文化是做十說九，不愿意說過頭的話。
我認為，知名度和美譽度是兩個概念。如果你想到一個品牌，想到是添加劑，假貨，不誠信的企業(yè)，這不足以受人尊重。人也好，企業(yè)也好，我們尊重內(nèi)心安靜的同時，也需要獲得周邊的環(huán)境。一個企業(yè)的品牌建設，首先是內(nèi)部，其次是傳播。我們看到表面是一個企業(yè)的品牌的宣傳和影響的傳播。一個企業(yè)只有長期的活下去，只有他自己做強做大，只有他能夠為他們用戶所美譽，才有可能成為一家受人尊敬的企業(yè)。要做到這一點的核心是一句老話，就是走正道。從一個比較長的時間來看，走正道是成功唯一捷徑。
在一些創(chuàng)業(yè)者，尤其是年輕的創(chuàng)業(yè)者通往成功的道路上，總是充滿著謊言和欺騙，我對于這樣的成功不屑一顧。和所謂的成功比起來，我認為不要留下人生的污點更重要，你不能成為時間的笑柄。
和那些層出不窮的80后、90后創(chuàng)業(yè)者相比，1969年出生的我自然算得上是個“老司機”，我的很多創(chuàng)業(yè)思想和那些年輕人格格不入，對于動輒提顛覆以及“羊毛出在狗身上熊來買單”這樣的說法我嗤之以鼻。創(chuàng)業(yè)不是舞臺秀，我覺得現(xiàn)在很多創(chuàng)業(yè)者以為在舞臺上演完了，底下觀眾一鼓掌創(chuàng)業(yè)就成功了。創(chuàng)業(yè)是做你的企業(yè)，跟臺下的觀眾沒有關系，它跟你的客戶，跟你的用戶才有關系，創(chuàng)業(yè)應該是一輩子的事情。
我并不認為說實話、守底線會讓自己吃虧。我要用拉卡拉來證明，走正道也能走成，而且走得也不慢。可能1年慢，2年慢，但是10年后再來看，會發(fā)現(xiàn)拉卡拉肯定不慢，因為從長遠來說，走正道絕對是真正的捷徑。
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