自1993年《公司法》頒布之后，國有企業(yè)的公司制改制一直在持續(xù)推進、不斷深化中。從醞釀到調(diào)試，從蓄勢待發(fā)到打響發(fā)令槍，“2017年年底前，國有企業(yè)公司制改革基本完成”，就是奔著這“最后一公里”而來。

如同豹子捕獵，開始它悄悄靠進目標，仔細觀察，尋找并不斷調(diào)整進擊方向和角度，到了真正撲殺，則在一瞬間完成最后一擊。給公司制改制只留半年多時間，原因就在于此。

二十余年來，我國戰(zhàn)略決策層、監(jiān)督管理層、和國有企業(yè)的經(jīng)營層、學術(shù)層一直針對公司制改制不斷運籌帷幄并提出具體方案，相關(guān)的試點從未停止。

早期的探索——脫離“放權(quán)讓利”窠臼

始自上世紀90年代初的公司制改制，被視為國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的第一步。

1979年以前，政企合一是早期計劃經(jīng)濟條件下的國有企業(yè)經(jīng)營模式的特點。在這種模式下，企業(yè)所需投資和其他要素由政府劃撥，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品以及規(guī)模都由政府計劃制定，利潤全部上繳，損失由財政補貼。以至于當時國外學者認為“中國沒有一個真正的企業(yè)”。

從1979年開始，承包制由農(nóng)業(yè)領(lǐng)域覆蓋到工業(yè)領(lǐng)域，以首都鋼鐵公司為代表的承包經(jīng)營責任制被大多數(shù)企業(yè)所認同。承包制使得國企企業(yè)經(jīng)營管理積極主動性得以提高，效率也比政企合一時期有了提升，但政府仍然擁有對國有企業(yè)固定投資的投資、長期計劃和重要人事的任免有控制權(quán)。

為使企業(yè)有市場活力，需要下放經(jīng)營權(quán)。不過對于國企來說，下放經(jīng)營權(quán)并不容易。由于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)混為一談，在向企內(nèi)部人控制一切提供了條件。當發(fā)現(xiàn)企業(yè)失控時，政府又傾向于上收權(quán)力。國企改革前20年下放經(jīng)營權(quán)的同時，往往將所有權(quán)一并下放，為企業(yè)年，一直在這種一放就亂、一亂就緊的循環(huán)中兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。這一難題困擾著政府也困擾著企業(yè)。

1993年對于國企來說，是個重要年份。當年11月，黨的十四屆三中全會在確定社會主義市場經(jīng)濟體制改革目標之后，改變了以往“放權(quán)讓利”的做法，提出了一個新的思路，即通過企業(yè)制度創(chuàng)新穩(wěn)妥地實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。十四屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于建立社會主義市場經(jīng)濟體制若干問題的決定》首次提出：“建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是發(fā)展社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟的必然要求，是我國國有企業(yè)改革的方向?！?/p>

按照《企業(yè)法》，企業(yè)資產(chǎn)是國家財產(chǎn)的一部分，企業(yè)并無資本金的概念。涉及企業(yè)經(jīng)營的重要事項都要由政府主持決策。而按照《公司法》成立的公司，則開始了“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開和管理科學”的探索。

自1994年開始，建立現(xiàn)代企業(yè)制度試點工作在全國展開。但國有資產(chǎn)管理體制改革沒有跟上，在所有試點的公司制企業(yè)中都沒有建立起有效的法人治理結(jié)構(gòu)，或者僅僅建立了名義上的法人治理結(jié)構(gòu)。

以1999年黨的十五屆四中全會的召開為標志，國有企業(yè)改革進入了結(jié)構(gòu)調(diào)整和制度創(chuàng)新的新階段。1999年，十五屆四中全會將國有企業(yè)建立法人治理結(jié)構(gòu)提上了日程。全會《關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的決定》明確指出，要明確股東會、董事會、監(jiān)督會和經(jīng)理層的職責，形成各司其職、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，有效制衡的公司法人治理。

“公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的一種有效組織形式。公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制的核心。”這是十五屆四中全會《決定》中的對公司制改革、現(xiàn)代企業(yè)制度、公司法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系所做的高度概括。

多年實踐證明，這一逐步推進的改革有利于明確國企的所有權(quán)歸屬問題，推動了股份制改革、混合所有制改革等一系列后續(xù)改革的進行，幫助國企真正成為市場經(jīng)濟主體并極大提升了國企的內(nèi)部治理水平。

為上市而改——探索現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度改革

十六屆三中全會進一步指出，“堅持政府公共管理職能和國有資產(chǎn)出資人職能分開?！痹谛碌膰匈Y產(chǎn)管理體制推動下，國有企業(yè)改革進入了以股份制為主要形式的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度改革新階段。

由此，股份制改革成為公司制改革的主要實現(xiàn)形式。1993年以來，尤其是自21世紀開始之后，以上市為目的的公司制改革進行得轟轟烈烈。以上市為目的的國有企業(yè)改制主要分為以下幾種模式：

整體改制。是將國有企業(yè)整體進行股份制改造，使其符合上市公司發(fā)行新股的要求。此種模式適合于國有企業(yè)業(yè)務(wù)單一集中、資產(chǎn)難以有效分割的企業(yè)。另一種方式是國有企業(yè)集團公司吸收下屬已上市公司最終實現(xiàn)整體上市。

例如，2004年8月26日，中國銀行宣布，由國有獨資商業(yè)銀行整體改制為國家控股的股份制銀行——中國銀行股份有限公司。經(jīng)國務(wù)院批準，中央?yún)R金投資有限責任公司代表國家持有中國銀行股份有限公司所有股權(quán)。這種改制模式杜絕了母公司和股份公司之間有可能產(chǎn)生關(guān)聯(lián)交易。

分拆改制。是將一個大的國有企業(yè)集團拿出下屬某塊業(yè)務(wù)的資產(chǎn)進行股份制改造，改造后集團成為該股份制公司的第一大股東。這種模式在目前上市公司中比較普遍，一般國內(nèi)大型國有企業(yè)集團多選擇此種模式實現(xiàn)下屬子公司改制上市。例如寶鋼。寶山鋼鐵股份有限公司的發(fā)起人是上海寶鋼集團公司。1998年11月17日，經(jīng)國務(wù)院批準，寶山鋼鐵（集團）公司吸收合并上海冶金控股（集團）公司和上海梅山（集團）有限公司，并更名為上海寶鋼集團公司。改制過程中，將寶鋼集團的下屬的大部分生產(chǎn)經(jīng)營性資產(chǎn)以及部分的生產(chǎn)輔助性資產(chǎn)全部投入到寶山鋼鐵股份公司里，另外也將寶鋼集團的一些生產(chǎn)職能性部門投入到股份公司里，從而使股份公司擁有完整生產(chǎn)工藝流程，以及完整的科研、生產(chǎn)、采購和銷售體系。最終寶山鋼鐵股份有限公司為寶鋼集團獨家發(fā)起設(shè)立的股份有限公司并在上海交易所上市交易。

分立改制。是將一個大的國有企業(yè)分立成兩個獨立的公司，其中一個公司進行股份制重組上市。中國石油和中國石化使用了這一改制方案。例如，上海石油化工總廠分立上海石油化工股份有限公司。原上海石油化工總廠進行了重組，完成了重組工作中有關(guān)資產(chǎn)、負債、人員的劃分、界定。重組后，原上海石油化工總廠的生產(chǎn)、輔助生產(chǎn)、經(jīng)營、貿(mào)易、科技、管理部門和單位及相關(guān)資產(chǎn)和債務(wù)轉(zhuǎn)入上海石油化工股份有限公司。上海石油化工總廠未轉(zhuǎn)入本公司的建設(shè)、設(shè)計、機械制造、生活服務(wù)等企事業(yè)單位和行使政府職能的部門和單位及相關(guān)資產(chǎn)和債務(wù)歸屬，改組為新設(shè)的中國石化上海金山實業(yè)公司。上海石油化工股份有限公司由中國石化總公司代表國家持股，行使國家股股東的權(quán)利和義務(wù)。中國石化上海金山實業(yè)公司是中國石化的全資子公司，是實行自主經(jīng)營、自負盈虧的獨立法人。因此，原上海石油化工總廠取消法人獨立地位，分立出兩個獨立法人地位的公司：上海石油化工股份有限公司和中國石化上海金山實業(yè)公司。上海石油化工股份有限公司在上海交易所上市交易。

聯(lián)合改制。是幾個國有企業(yè)聯(lián)合起來新組建一個股份制公司進行聯(lián)合重組上市。例如華源凱馬機械股份有限公司的設(shè)立。主發(fā)起人中國華源集團有限公司。1998年，中國華源集團有限公司聯(lián)合江蘇行星機械集團公司、山東萊動內(nèi)燃機有限公司等11家企事業(yè)單位為發(fā)起人，將幾家公司控股的數(shù)家企業(yè)合并，發(fā)起設(shè)立華源凱馬機械股份有限公司，在上海證券交易所上市交易。

2010年，國資委統(tǒng)計的產(chǎn)權(quán)登記數(shù)據(jù)顯示出央企子企業(yè)公司制改制的成效。根據(jù)當年統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，央企及其子企業(yè)中，公司制企業(yè)占全部登記企業(yè)的69.43%，其中當時的125戶央企中公司制企業(yè)為32戶，占25.06%，較2005年中央企業(yè)中公司制企業(yè)比重增加15.85個百分點。

而且2010年，中央企業(yè)的一級、二級、三級及以下子企業(yè)中公司制企業(yè)所占比重分別為56.03%、70.74%和76.82%，分別較2005年同級次企業(yè)中公司制企業(yè)所占比重增加5.66、8.01和3.75個百分點。

完善公司制——構(gòu)建中國特色現(xiàn)代國企制度

自2013年以來，實現(xiàn)國有企業(yè)本體價值取代上市成為公司制改制的目標。十八屆三中全會決定是新一輪國企改革的綱領(lǐng)性文件，在這一綱領(lǐng)性文件帶領(lǐng)下，新一輪國企改革發(fā)動。此輪改革不再針對國企和國有經(jīng)濟進行討論，而是怎樣發(fā)掘國有企業(yè)本體價值，理直氣壯做大做優(yōu)做強國企。在這一基礎(chǔ)上，公司制改革也具有了更新的意義：為建立中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度創(chuàng)造必要條件。

在新一輪國企改革大潮中，公司制改制已全面提速。今年7月26日，在國企改革前沿論壇上，國務(wù)院國資委新聞發(fā)言人彭華崗披露了5年來國企改革的一組數(shù)據(jù)：國資委監(jiān)管的中央企業(yè)各級子企業(yè)公司制改制面達到92%。省屬一級企業(yè)改制面達到95.8%，吉林、江蘇、遼寧等19個?。▍^(qū)、市）國資委監(jiān)管的一級企業(yè)全面完成公司制改革。

今年5月3日發(fā)布的《指導(dǎo)意見》指出：完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是新一輪國有企業(yè)改革的重要任務(wù)。而在1999年，強調(diào)完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是核心。從核心到重要任務(wù)，也就是說近二十年時間里，國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的問題并沒有得到很好解決。

很多學者在各類公司治理模式的經(jīng)驗教訓基礎(chǔ)上，在為提煉有中國特色的公司治理模式做了相當多的研究。其中中國水利水電第七工程局的尹強認為，中國特色公司治理應(yīng)該包括外部治理和內(nèi)部治理兩部分。其中外部治理是，在相應(yīng)的政策指引和法律框架下，各治理主體從不同角度對公司治理發(fā)揮作用，應(yīng)是政府主抓、社會參與、企業(yè)支持，形成外部治理體系建設(shè)的合力。其中政府的作用中除了組織制定有關(guān)法律法規(guī)并有效實施，還應(yīng)該發(fā)揮組織公司經(jīng)營者人才市場建設(shè)、規(guī)范公司信息披露、規(guī)范和發(fā)展產(chǎn)權(quán)交易市場、做好社會保障體系建設(shè)、審計監(jiān)督等。

對于公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，尹強認為，應(yīng)該加強公司全權(quán)結(jié)構(gòu)建設(shè)，將控制權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)、監(jiān)督權(quán)、建議權(quán)等處理好。其中，股東代表大會、董事會、經(jīng)理層等負責控制權(quán)、決策權(quán)、經(jīng)營權(quán)。而監(jiān)事會、公司黨委和職工代表大會對監(jiān)督權(quán)和建議權(quán)的掌控也對公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)至關(guān)重要。

2015年，中國上市公司協(xié)會執(zhí)行副會長姚峰在“G20/OECD公司治理論壇”上表示，中國的公司治理制度是在國有企業(yè)改革和股份制企業(yè)發(fā)展過程中逐步探索和建立的。在此過程中，中國積極參考、借鑒了包括OECD在內(nèi)的國際組織和其他國家的先進經(jīng)驗。目前，以信息披露為基礎(chǔ)的市場監(jiān)督機制和以市場為導(dǎo)向的公司治理外部約束機制已初步形成。同時，根據(jù)中國的企業(yè)文化和股權(quán)特點，在國際通用的公司治理基本原則和框架下，形成了具有中國特色的公司治理結(jié)構(gòu)。例如，同時設(shè)置監(jiān)事會和獨立董事，強化外部審計和內(nèi)控體系建設(shè)等。在實踐中，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層相互制衡、協(xié)同合作，使公司管理水平和經(jīng)營質(zhì)量得到了不斷提高，信息披露逐步規(guī)范，有效地保護了股東、投資者，特別是中小投資者的利益。曾經(jīng)困擾中國資本市場發(fā)展的上市公司大股東與上市公司關(guān)系不清、大股東資金侵占問題得到了較好的解決。

時至今日，我國的公司制改制已經(jīng)不再僅僅將目光鎖定在上市上，而是從整體實力出發(fā)，將公司制改制作為提升國有企業(yè)實力的基礎(chǔ)。在這一過程中，中國特色的現(xiàn)代國企制度在不斷完善，它吸收了英美公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，并結(jié)合了中國特色，在國企改革和發(fā)展中逐漸找到了一條適應(yīng)時代大潮之路。

名詞解釋：

公司制：公司制是現(xiàn)代企業(yè)制度的有效組織形式，通過公司制改制，建立科學有效的企業(yè)組織形式，有利于明確出資人、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和黨組織之間的權(quán)責邊界，有利于探索建立中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度。

有限責任公司：我國《公司法》中有兩種公司形式，有限責任公司和股份有限公司。有限責任簡稱有限公司，是指根據(jù)《中華人民共和國公司登記管理條例》規(guī)定登記注冊，由五十個以下的股東出資設(shè)立，每個股東以其所認繳的出資額對公司承擔有限責任，公司法人以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔全部責任的經(jīng)濟組織。有限責任公司包括國有獨資公司以及其他有限責任公司。

股份有限公司：是指公司資本為股份所組成的公司，股東以其認購的股份為限對公司承擔責任的企業(yè)法人。公司的資本總額平分為金額相等的股份，公司可以向社會公開發(fā)行股票籌資，股東以其所認購股份對公司承擔有限責任。

現(xiàn)代企業(yè)制度：現(xiàn)代企業(yè)制度定義為以市場經(jīng)濟為基礎(chǔ)，以企業(yè)法人制度為主體，以公司制度為核心，以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學為條件的新型企業(yè)制度。

公司治理結(jié)構(gòu)：指為實現(xiàn)公司最佳經(jīng)營業(yè)績，公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)基于信托責任而形成相互制衡關(guān)系的結(jié)構(gòu)性制度安排。如果說在委托代理關(guān)系產(chǎn)生之前，一個公司的管理和治理所涉及到的對象合一的話，隨著企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，產(chǎn)生了委托代理關(guān)系，公司治理結(jié)構(gòu)就成為處理這一關(guān)系的一種制度安排?！肮局卫怼焙汀肮竟芾怼笔浅３１蝗嘶煜脑~匯。事實上兩者的結(jié)構(gòu)和目的完全不同。公司治理結(jié)構(gòu)中，治理目標是約束公司管理層忠于職守，為股東創(chuàng)造價值。而公司管理的目標是開拓市場，為客戶創(chuàng)造價值。

國外的公司治理：

英美模式：“公司”起源于英國，自一開始就帶有濃重的“盎格魯撒克遜”血統(tǒng)，這種治理模式的特征是股東和管理層保持適當距離。世界很多國家的公司組織形式都脫胎于英美模式。

英美模式以股東價值最大化為治理目標。由于企業(yè)融資結(jié)構(gòu)是以股權(quán)資本為主，其公司治理就必須遵循“股東至上”邏輯，以股東控制為主，債權(quán)人一般不參與公司治理。

英美模式中最突出的表現(xiàn)是董事會制度健全。英美公司重視獨立董事的作用，紐約證交所要求上市公司在董事會中引入非執(zhí)行獨立董事。獨立董事出于中立地位，能夠客觀公正地維護股東權(quán)益，為公司正確決策提供制度保證。

一共只有19條內(nèi)容的《GE公司治理原則》為GE的公司治理奠定了基礎(chǔ)。原則中，GE董事會的角色非常明確：監(jiān)督管理層，保證管理層服務(wù)于股東和其他利益相關(guān)者的長期利益。在具體職能上分為五種：選評首席執(zhí)行官、發(fā)展高級管理人員、監(jiān)督運作、風險控制、維護誠信。

作為監(jiān)督機構(gòu)，董事會的獨立性是保證運作有效的基本條件。GE采取了一系列措施，來確保董事會保持獨立地位，同時又不脫離公司的事務(wù)。這主要表現(xiàn)在兩個方面：董事會成員的獨立性和董事會委員會的獨立性。

GE的董事會成員中三分之二為獨立董事。董事會委員會中的審計委員會、管理發(fā)展和薪酬委員會、提名和公司治理委員會中，所有委員會成員均為外部董事。其中管理發(fā)展和薪酬委員會負責一切管理層薪酬政策和獎勵措施的制定，并且還肩負著評估高級管理人員的表現(xiàn)等職責。其獨立性為委員會能公平、合理、有效地履行職責打下了堅實基礎(chǔ)。

英美公司上市制度成熟最早，這也使得英美國家的公司多數(shù)股權(quán)高度分散。在美國，超過一半的家庭持有股票。這也使得英美模式更加適合于股權(quán)權(quán)高度分散的公司。

德日模式：管理層對公司具有控制導(dǎo)向功能，是德日模式特點。德日大型公司匯總廣泛采取法人之間交叉持股，股權(quán)集中程度較高。以銀行和保險公司為代表的金融機構(gòu)常常是公司最大法人股東。法人股東之間，長期以大量非契約的方式來維持商業(yè)關(guān)系。

在第一個特點的基礎(chǔ)上，導(dǎo)致德日模式的公司治理目標迥異于英美模式，并不是以維護股東權(quán)利為主，而是維護債權(quán)人及利益相關(guān)者作為公司治理的目標。由于企業(yè)融資結(jié)構(gòu)以股權(quán)加債權(quán)相結(jié)合和以間接融資為主，其公司治理就必須遵循“利益相關(guān)者”邏輯，形成了股權(quán)與債權(quán)共同控制。

法人相互持股，使得經(jīng)營者在公司中的主導(dǎo)地位也非常明顯。這是因為法人股東相互持股是為了建立長期穩(wěn)定的交易關(guān)系，一般情況下不會干預(yù)對方公司的內(nèi)部事務(wù)。而且因為相互持股，股東的影響力也就相互抵消。可以說，相互之間保持著相應(yīng)的默契，以至于在股東大會上基本不會提起反對公司的議案。

管理層在公司中的地位強勢，造成內(nèi)部監(jiān)督缺乏。對于公司管理層的約束和監(jiān)督主要來自公司外部。如果企業(yè)經(jīng)營業(yè)績太差，也會出現(xiàn)持股法人群起而攻之的現(xiàn)象，管理層會被罷免。尤其是銀行的作用比較強大。因為銀行能否通過企業(yè)賬戶往來獲取信息，比較早地察覺公司經(jīng)營中的問題。在日本，主銀行握有客戶公司的股票，同時主銀行、供應(yīng)商和客戶之間頻繁地進行經(jīng)理層互換，形成一張信息共享網(wǎng)絡(luò)，減少了隱瞞信息的數(shù)量，實際上起到了監(jiān)督作用。