陳曉平

汪建國是零售業(yè)的老兵，他在1998年創(chuàng)業(yè)成立五星電器，后出售給百思買，2009年重新創(chuàng)業(yè)，其孵化的三大業(yè)務(wù)均已嶄露頭角：“孩子王”是母嬰零售的領(lǐng)先品牌，2016年登陸新三板，市值過百億人民幣；“匯通達(dá)”專注農(nóng)村夫妻店的供應(yīng)鏈服務(wù)，已融資13億元人民幣；“好享家”專注室內(nèi)舒適智能系統(tǒng)的集成解決方案，在已獲1.5億元投資后，2017年4月再次獲得8億元融資。

在多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域同時(shí)出擊，并成功培育優(yōu)勢品牌，汪建國的成就堪稱傳奇。在經(jīng)營者的身份之外，他更多將自己定位為服務(wù)者和投資者，將工作重心放在“定方向”“搭班子”，在公司內(nèi)部提倡共享，激發(fā)內(nèi)部動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)“分布式創(chuàng)業(yè)”。他認(rèn)為，線上、線下只是新零售的形式，互聯(lián)網(wǎng)變革的核心是消費(fèi)者主權(quán)時(shí)代的到來，真正實(shí)現(xiàn)以顧客為核心，必須“人人都是CEO”。

21CBR：一個(gè)團(tuán)隊(duì)往往只能做一件事，為什么五星控股同時(shí)布局多個(gè)產(chǎn)業(yè)？

汪建國：2009年再創(chuàng)業(yè)時(shí)，我給自己制定了一個(gè)使命，即圍繞推動(dòng)生活方式的變革，創(chuàng)建現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的明星品牌，希望凝聚力量，讓更多的有志者共享。如果單獨(dú)自己干，能干多少？終究非常有限。我的設(shè)想是，五星控股類似孵化器，我像半個(gè)投資人，多給年輕人機(jī)會(huì)，適當(dāng)引導(dǎo)。

后來發(fā)現(xiàn)自己太過理想主義，自己看重的事，年輕人不一定看重，想做的事情他們未必愿意往下做，所以很多事情自己先干一陣子，有個(gè)雛形，再交給年輕人去做。我是搭舞臺(tái)、打燈光，只有唱戲時(shí)主角未上場，才去跑一下龍?zhí)祝罄m(xù)工作培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)去深耕。事實(shí)證明，大合唱的團(tuán)隊(duì)組合比我個(gè)人強(qiáng)，比如孩子王由4位年輕的核心高管操持日常運(yùn)營，如果自己干，成就不了孩子王的今天。

21CBR：你怎么定義自己的主要角色？

汪建國：一項(xiàng)核心工作是柳傳志所說的“搭班子”。臺(tái)灣商界有句形象的話：一個(gè)組織中，要有高空的鷹、鎮(zhèn)山的虎、叼肉的狼、看家的狗，我會(huì)為每一項(xiàng)事業(yè)搭建一個(gè)互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)。我個(gè)人同時(shí)更多關(guān)注戰(zhàn)略層面，考慮方向和未來。

孩子王專注母嬰市場，匯通達(dá)深耕農(nóng)村市場，好享家瞄準(zhǔn)家庭升級(jí)市場，表面上行業(yè)不同，其實(shí)內(nèi)在有統(tǒng)一的思想和理念。首先，奉行以顧客為中心的宗旨，關(guān)注顧客；其次，委托專業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行運(yùn)作；第三，構(gòu)建一個(gè)共享機(jī)制。

為什么傳統(tǒng)企業(yè)主只能干一件事？他們習(xí)慣以自我為中心，尤其有些企業(yè)主資源和控制權(quán)高度集中，只能專注一件事，我定義自己是一名服務(wù)者、投資者、經(jīng)營者，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)主動(dòng)自覺，并不強(qiáng)求以我個(gè)人為中心。為什么高鐵比傳統(tǒng)火車跑得快？是因?yàn)槊抗?jié)車廂都能產(chǎn)生動(dòng)力。

21CBR：五星控股是否就像一個(gè)“阿米巴組織”？

汪建國：阿米巴模式的核心思想是大組織拆分成小組織，獨(dú)立核算，傳統(tǒng)大組織確實(shí)不適應(yīng)消費(fèi)者多樣化、個(gè)性化的需求，我們在方向上是相同的，但是，我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，阿米巴的細(xì)分程度仍然不夠，要求每名員工都是經(jīng)營者，“人人都是CEO”。公司提供的平臺(tái)，是方便每個(gè)人在平臺(tái)上做生意，比如，孩子王的實(shí)體店和員工個(gè)人是虛實(shí)結(jié)合的，他們可以利用手機(jī)將產(chǎn)品推薦給朋友獲取提成。

我認(rèn)為，無論多好的創(chuàng)意和方案，都可以用開放的心態(tài)、整合資源的方式運(yùn)作。我個(gè)人形容為“分布式創(chuàng)業(yè)”，五星控股還有阿格拉、全影火柴等業(yè)務(wù)正在孵化。

我們的信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等都是開放的，歡迎合作伙伴來用，只要可以賦能有關(guān)聯(lián)的企業(yè)，他們共享資源的同時(shí)，也可以加速我們的發(fā)展。

21CBR：五星控股布局這么多領(lǐng)域，擔(dān)心專注的競爭對(duì)手各個(gè)擊破嗎？

汪建國：一個(gè)好的商業(yè)模式必須獨(dú)特，有差異性，同時(shí)可以快速迭代，不被別人所模仿。所有高成長性的大市場，肯定會(huì)有一批競爭對(duì)手，我們的核心工作是做好自己，關(guān)注用戶體驗(yàn)，不斷迭代升級(jí)提高服務(wù)能力，沒必要花太多時(shí)間來琢磨對(duì)手。

舉例來說，孩子王取得成功后，確實(shí)有一些地產(chǎn)商推出了相似零售品牌，他們有錢、有場地，開價(jià)數(shù)倍來挖我們的團(tuán)隊(duì)，但是，我并不太擔(dān)心，地產(chǎn)商和零售商好比地主和農(nóng)民，地主未必能做農(nóng)民的事。當(dāng)然，我個(gè)人也有危機(jī)感，就擔(dān)心出現(xiàn)那種有錢、有思想、能沉下心踏實(shí)研究消費(fèi)者的對(duì)手。

21CBR：“好享家”成功融資8億元，準(zhǔn)備如何發(fā)力家庭市場？

汪建國：好享家的核心業(yè)務(wù)，是提供中央空調(diào)、地暖設(shè)施、水處理設(shè)備等智能舒適解決方案的，我們希望以整合、賦能的方式推進(jìn)行業(yè)升級(jí)。融資首先會(huì)用于信息化建設(shè)，以后合作伙伴可以共享我們的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、報(bào)價(jià)系統(tǒng)和客戶管理系統(tǒng)等，實(shí)現(xiàn)共享庫存、個(gè)性化定制等高級(jí)應(yīng)用。未來的零售業(yè)一定是依靠數(shù)據(jù)和技術(shù)，否則很難實(shí)現(xiàn)真正的轉(zhuǎn)型。

其次，用于擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在好享家約有400個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，初步設(shè)想在華東地區(qū)實(shí)現(xiàn)核心城市的直營網(wǎng)絡(luò)布局，以投資或者合作形式完善次級(jí)市場的布局，我們會(huì)向合作伙伴輸出服務(wù)規(guī)范和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，提高整體的工藝施工水平。家庭智能舒適市場涵蓋了中央空調(diào)、鍋爐、暖通設(shè)備等多個(gè)領(lǐng)域，中國整體的年市場規(guī)模高達(dá)萬億，發(fā)展?jié)摿Σ粫?huì)小于家電市場，我們先把基礎(chǔ)打好，未來的生意機(jī)會(huì)很多。