【摘 要】無錫尚德太陽能電力有限公司由施正榮博士于2001年1月建立，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的外商獨資高新技術(shù)光伏企業(yè)，曾經(jīng)紅極一時。2013無錫尚德破產(chǎn)清算落下帷幕，這引發(fā)我們關(guān)于企業(yè)家風(fēng)險的思考。本文將從4個方面解析尚德失敗原因，并且給出對策。

【關(guān)鍵詞】無錫尚德；施正榮；企業(yè)家風(fēng)險；對策

一、企業(yè)家風(fēng)險

1.決策危機

行業(yè)危機是普遍現(xiàn)象，一個企業(yè)通常受到很多因素的影響，但外在因素在某些程度上不能與內(nèi)部管理、決策相比。2013年，無錫尚德徹底倒塌，這和施正榮及其他管理層在管理和決策上的失誤是不可分的。施正榮一開始作為公司額決策者可以說是不成熟、不合格的，過快的成功讓他缺乏鍛煉，還沒有完全適應(yīng)市場的規(guī)律，導(dǎo)致一些明顯的決策失誤。例如2008年與MEMC價格戰(zhàn)中體現(xiàn)的長期合同失誤。雖然一直以來地方政府在不斷的幫助尚德掃清障礙，但是政府的支持和國家政策 的扶持不能代替光伏自己對市場的探索，否則必定在市場激烈的競爭中衰敗。

2.財產(chǎn)轉(zhuǎn)移

無錫尚德破產(chǎn)后，施正榮卸任尚德電力CEO，但個人財產(chǎn)、家族利益并未遭到損失。早在2006年，施正榮已經(jīng)開始著手打造自己的私人帝國。2006年，施正榮以他人名義成立亞洲硅業(yè)公司，用以完成財產(chǎn)轉(zhuǎn)移。公司成立不久，還未生產(chǎn)出高純度多晶硅時，尚德便用15億美元與亞洲硅業(yè)簽訂16年的無條件支付合約，并且交易價格明顯高于市價。除了這筆巨單生意，還有大額的無息貸款和預(yù)付賬款，并且成為尚德三大主要供貨商之一。早在2008年，尚德因為與美國MEMC簽訂時間過長的合同導(dǎo)致巨額損失，但是尚德公司似乎有意重蹈覆轍，實為逐步完成財產(chǎn)轉(zhuǎn)移。2011年，尚德陷入光伏危機亞洲硅業(yè)獨善其身。2007年經(jīng)過董事會的換血后，施正榮家族控制了整個亞洲硅業(yè)。施正榮不再是一開始單純進(jìn)行光伏研究的科技人員了。

3.成也蕭何敗蕭何

無錫尚德的失敗涉及到民營企業(yè)家的短板問題。通常民營企業(yè)的中小企業(yè)都是因為管理層的原因?qū)е缕飘a(chǎn)，與層級鮮明、管理規(guī)范的國企央企相比，民營企業(yè)通常有以下幾點弊端：

第一，員工缺乏紀(jì)律性。民營企業(yè)的家族人士身處高位，掌握實權(quán)，沒有經(jīng)過專門的訓(xùn)練，作為高層缺乏領(lǐng)導(dǎo)力，沒有紀(jì)律性，普通員工在招聘時不盡規(guī)范，在學(xué)歷、綜合素質(zhì)、能力方面要求不夠嚴(yán)格。導(dǎo)致企業(yè)整體水平不夠高。

由于企業(yè)缺乏工商管理、人力資源相關(guān)的專業(yè)知識，對于員工的培訓(xùn)、績效、福利、升職等有可能不夠規(guī)范，斗爭嚴(yán)重，裙帶關(guān)系，員工往往出現(xiàn)缺乏積極性。

第二，經(jīng)營者管理水平低。很多民營企業(yè)家從小規(guī)模的經(jīng)營，憑借對市場敏銳的洞察力抓住了機會，不斷發(fā)揮自己的決斷能力和模仿創(chuàng)新能力，取得成功。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)的管理出現(xiàn)了問題，出現(xiàn)人才流失、內(nèi)部斗爭激烈，經(jīng)營者自己的短板也會發(fā)展成整個企業(yè)的短板。很多民營企業(yè)家缺乏素養(yǎng)、更缺乏一種包容性，做不到虛懷若谷，沒有權(quán)衡時事、的全局決策力，可以說經(jīng)營者本身是缺乏CEO需要的知識儲備和人文素養(yǎng)的。作為管理者，面對巨額財富可能缺乏抵制誘惑的毅力。

第三，受家族利益的影響。民營企業(yè)家往往面臨一個問題，即自己辛苦打下的江山究竟由誰繼承，企業(yè)家想要由至親繼承產(chǎn)業(yè)無可厚非，但是一個企業(yè)想要長久發(fā)展，必須用人唯賢，不斷給企業(yè)注入新鮮血液。若是用人唯賢，權(quán)利旁落是否能被接受，作為外姓人，在家族式企業(yè)里究竟能不能得到重用，掌握實權(quán)？青年才俊是否會選擇民營企業(yè)作為發(fā)揮自己才能的平臺？很多民營企業(yè)花大價錢將自己的接班人送出國門海外留學(xué)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理知識，但是僅僅提高一個接班人的知識水平并不能改變什么。在一個利益優(yōu)先的民營企業(yè)里，企業(yè)家是否有這樣的覺悟，花更大的代價，培養(yǎng)更多的家族人才呢？

即便是家族人才濟(jì)濟(jì)的民營企業(yè)，也面臨家族內(nèi)部紛爭問題，一個家族若是出現(xiàn)不止一個有望繼承者，內(nèi)部的紛爭不容小覷。家族內(nèi)部利益紛爭會極大的損失。

二、對策建議

1.繼承建議

企業(yè)在選擇接班人時，應(yīng)該綜合考慮備選人的綜合素質(zhì)、能力、學(xué)歷水平、在公司的形象等因素，該備選人的性格特點、行為處事是否符合本公司的企業(yè)文化，與公司近期遠(yuǎn)期的目標(biāo)是否相適應(yīng)，以此降低企業(yè)家風(fēng)險。例如柳傳志和孫宏斌。有能力的人才很多，但是是否適合本企業(yè)另當(dāng)別論。高層之間的相互配合相當(dāng)重要，在成立決策管理團(tuán)隊時就應(yīng)當(dāng)綜合考慮人才不同的特性，將人才安置在最適合的崗位上。

2.企業(yè)家個人建議

企業(yè)家自己需要養(yǎng)成不斷學(xué)習(xí)的習(xí)慣，市場行情瞬息萬變，但是基礎(chǔ)的理論知識不變，民營企業(yè)家需要補充扎實的管理理論基礎(chǔ)，深入研究市場，從專業(yè)的角度分析解決問題。并且提高素養(yǎng)，提高整個公司的品味。

企業(yè)家，說到底就是要處理好企業(yè)家與政府與利益、與家族、與自己的關(guān)系。民營企業(yè)受政府宏觀調(diào)控與國企央企比較相對較少，但是政府的支持仍是企業(yè)發(fā)展的重要助力，企業(yè)家從政府這里得到資金、補貼、人脈的資助，需要時刻與政府保持良好、穩(wěn)定的關(guān)系。企業(yè)同時要回饋國家，回饋人民，知恩圖報。企業(yè)家的本質(zhì)是商人，君子愛財，取之以道，在面對諸多的利益誘惑時需要守住本心。企業(yè)家同時需要明確，企業(yè)利益應(yīng)當(dāng)先于家族利益。企業(yè)家更多的承擔(dān)著整個企業(yè)的希望，所有員工、股東、各界投資者的希望，企業(yè)首先需要對這些人負(fù)責(zé)，說到底，企業(yè)家能否成功，主要在于能否守住本心。要以心中的道德標(biāo)準(zhǔn)作為底線，不斷約束自己，在利益、權(quán)利、家族中尋得平衡，懂得權(quán)衡。

作者簡介：

卜睿昭（1996—），女，北京市人，民族：漢，學(xué)歷：在讀本科生，單位：中國地質(zhì)大學(xué)人文學(xué)院工商管理系，研究方向：工商管理。