摘 要：金華電網(wǎng)現(xiàn)階段技改任務(wù)多、重，每年需要對大量變電站進(jìn)行改造。由于實(shí)施技改的變電站設(shè)備往往運(yùn)行年數(shù)久遠(yuǎn)，設(shè)備工況差，原始資料普遍缺乏，造成技改設(shè)計圖紙與現(xiàn)場施工兼容性差。另外，在改造實(shí)施階段往往“邊運(yùn)行、邊改造”，施工環(huán)境復(fù)雜，作業(yè)難度大，需要高素質(zhì)的技改作業(yè)人員。專業(yè)班組現(xiàn)有人員配置無法滿足現(xiàn)有技改工程的需求。在現(xiàn)有條件難以改變的前提下，通過“三化五步”法強(qiáng)化大型技改工程精益化管控，緩解專業(yè)班組現(xiàn)有人員配置偏少與技改工作日益增多的矛盾。使金華電網(wǎng)的設(shè)備能夠在運(yùn)行年限之內(nèi)及時更新，以保證電網(wǎng)的安全穩(wěn)定運(yùn)行。

關(guān)鍵詞：三化五步；金華電網(wǎng)；安全

DOI：10.16640/j.cnki.37-1222/t.2017.09.107

通過“三化五步”法強(qiáng)化大型技改工程精益化管控研究，以三化即流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化完成技改工作的規(guī)范化管理，以五步即 “拉網(wǎng)式”立項設(shè)計、“精細(xì)化”前期管理、“對接式”停電模式、“標(biāo)準(zhǔn)化”現(xiàn)場實(shí)施、“閉環(huán)式”投產(chǎn)管理對技改工作進(jìn)行全過程管理，以有效控制技改工作完成率，提高技改項目投資的經(jīng)濟(jì)和社會效益。完成工程項目的三大目標(biāo)，即質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)和投資目標(biāo)。

1 “拉網(wǎng)式”立項設(shè)計

在立項前由公司運(yùn)維檢修部組織設(shè)計，運(yùn)維部門進(jìn)行一次現(xiàn)場勘察統(tǒng)籌安排和確定技改項目，通盤考慮變電站站內(nèi)相關(guān)工作及涉及到的對側(cè)相關(guān)變電站工作。從一次、二次、自動化設(shè)備以及輔助設(shè)備運(yùn)行工況著手，“拉網(wǎng)式”篩選確定改造、大修和反措范圍，防止技改設(shè)備遺漏，便于通過一次技改、一次停電，就能解決全站一次、二次、自動化設(shè)備以及輔助設(shè)備隱患。

公司通過對設(shè)備的全壽命管理，平衡各種設(shè)備之間的問題，選擇適當(dāng)時間進(jìn)行技改工作，達(dá)到設(shè)備使用和經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

2 “精細(xì)化”前期管控

（1）設(shè)計與施工在工程早期對接。公司安排施工及設(shè)計人員在設(shè)計完成后廠家生產(chǎn)前共同參加現(xiàn)場勘察，在工程前期將施工單位對工程的理解注入工程內(nèi)，調(diào)整圖紙、設(shè)備與現(xiàn)場存在的差異以適應(yīng)現(xiàn)場施工需求，更好做到設(shè)計與工程實(shí)施的兼容。

（2）使用技改專用現(xiàn)場勘察報告。在工程勘察報告中針對技改工作增加勘察內(nèi)容模塊，細(xì)化勘察項目，預(yù)想工程中可能遇到的問題，并將其列入勘察報告內(nèi)，形成模塊化的工程勘察報告。通過這種專門的工程勘察報告，技術(shù)經(jīng)驗不是非常豐富的人員也能出色的完成勘察任務(wù)。從而解放技術(shù)能手，使其在更重要的環(huán)節(jié)發(fā)揮作用。

（3）結(jié)合變電站年檢大修和對側(cè)變電站年檢、技改及擴(kuò)建工作工作。通過了解本側(cè)和對側(cè)兩側(cè)的工作計劃，結(jié)合兩側(cè)的停電計劃等，以提高工作效率，減少停電時間為目的，編寫合理的工作方案。

（4）設(shè)備停役、施工計劃。針對兩種公司目前典型的技改設(shè)備停役方式編制標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)備停役計劃表、施工計劃。通過將技改工程中的共性問題提煉出來，減少工程管理人員重復(fù)性的工作，將精力投入單個技改工程的特異性問題中去。

（5）建立、收集、學(xué)習(xí)施工障礙庫。在施工中收集工程施工遇到的問題，將施工的積累編制為施工障礙庫，將如備自投程序在現(xiàn)場升級，測控裝置在現(xiàn)場下裝等問題納入到工程管理中去。通過在工程前期檢索施工障礙庫中對應(yīng)設(shè)備以往問題，避免各種新入網(wǎng)廠家或新設(shè)備進(jìn)入金華電網(wǎng)造成的設(shè)備與現(xiàn)場匹配度不高等情況給工程帶來的不可控因素。

（6）編制技改人員的任務(wù)分配表，工程前期準(zhǔn)備工作時間表。在工程前期將人員分工明確，落實(shí)項目責(zé)任人，可減少員工的工作量，使員工明確工作目標(biāo)，專注于一個項目，并減輕工程帶隊負(fù)責(zé)人的壓力。同時按照工程前期準(zhǔn)備流程時間表按部就班進(jìn)行工作，根據(jù)時間節(jié)點(diǎn)推進(jìn)工程進(jìn)度，按流程進(jìn)行，對實(shí)施過程中碰到的比較復(fù)雜、牽扯部門較多的問題及時上報主管部門，并告知相應(yīng)人員，將問題解決在工程開工前。

3 “對接式”停電模式

由于現(xiàn)場條件所限，部分設(shè)備在停役后方能發(fā)現(xiàn)設(shè)備存在的問題。以往工程，在施工中后期檢修或者試驗做到該設(shè)備了，才發(fā)現(xiàn)問題，留給公司處理問題的時間很短，對問題的解決不利及同時帶給員工更大的工作壓力。

因此公司在停電初期，組織一次停電后勘察，根據(jù)對應(yīng)停役設(shè)備檢查卡查找設(shè)備問題。解決

4 “標(biāo)準(zhǔn)化”現(xiàn)場實(shí)施

公司在長期的技改工作實(shí)施中，總結(jié)出兩種適應(yīng)目前技改工作需求的標(biāo)準(zhǔn)化技改模式。（1）“半邊停役，整體改造”的技改模式：將變電站一次設(shè)備按照主接線分成I段、II段，將出線負(fù)荷轉(zhuǎn)供至其他變電站，實(shí)現(xiàn)半邊設(shè)備全部停役的方式。在這種情況下，一次設(shè)備有一個相對較長的停電時間，安全措施也相對固定，工作人員可以在這段時間內(nèi)更加有效的開展工作，提高工作效率；（2）“全站停役”的技改模式：借助移動開關(guān)站轉(zhuǎn)移全站負(fù)荷，實(shí)現(xiàn)全站一次設(shè)備全部停役。在這種情況下，實(shí)現(xiàn)母線全停的技改模式；（3）公司通過完善的三級驗收“班組驗收、項目部驗收、公司驗收”控制工程質(zhì)量，并編制專門的公司技改工程項目驗收及投產(chǎn)管理辦法，對技改工程驗收范圍，驗收時間，驗收閉環(huán)管理制定標(biāo)準(zhǔn)，形成特有的技改工程三級驗收模式。

5 “閉環(huán)式”投產(chǎn)管理

（1）技改竣工投產(chǎn)后，公司根據(jù)公司制度要求實(shí)施相應(yīng)資料、工器具、備品的移交，將資料移交落實(shí)至個人。公司每月上報生產(chǎn)月報，對公司目前實(shí)施的技改工程進(jìn)行統(tǒng)一管理，能夠及時發(fā)現(xiàn)并追蹤工程資料缺失等問題；（2）公司按工程及時將工程中收集的施工障礙錄入施工障礙庫，同時對施工障礙進(jìn)行分析，補(bǔ)充施工障礙庫。針對施工過程中遇到的困難，將異常情況說明，防范措施等匯編入施工障礙庫；（3）公司施工人員與運(yùn)維人員保持緊密聯(lián)系，對設(shè)備狀態(tài)實(shí)施跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)設(shè)備缺陷并妥善解決設(shè)備問題，為設(shè)備在全壽命周期內(nèi)的安全穩(wěn)定運(yùn)行保駕護(hù)航。

6 主要成果

以“三化五步”法強(qiáng)化大型技改工程精益化管控，達(dá)到技改工作管理的效益和安全最優(yōu)化。（1）提升技改工作效率，提高技改項目完成率；（2）減少技改工程松散而又繁多的局面；（3）減少停電次數(shù)，實(shí)現(xiàn)“一次技改”一攬子完成一，二次設(shè)備改造大修反措等工作；（4）減少技改工作量，節(jié)約施工時間；（5）降低施工作業(yè)安全風(fēng)險；（6）強(qiáng)化技改后期閉環(huán)管理，規(guī)范化管理。

作者簡介：張一航（1984-），男，浙江金華人，本科，工程師，研究方向：工業(yè)工程，，單位：華北電力大學(xué)。