曼努埃爾·亨斯曼斯

中國電信企業(yè)華為近年來在歐洲市場上取得重大進展。電信業(yè)屬于戰(zhàn)略性技術行業(yè)，擁有很高的市場進入壁壘。然而，華為不僅成功地在歐洲電信市場上躋身于一流電信設備供應商之列，在專利申請數量方面也占據了領先地位，而且它與歐洲電信運營商之間的創(chuàng)新協(xié)作更讓競爭對手刮目相看，并奉為最佳實踐。華為究竟憑借什么秘訣說服西方客戶跳過那些早已在市場上取得穩(wěn)固地位的競爭對手，單單選擇華為的服務和產品？

在對華為經理人、競爭對手、政策制定者、政府說客以及廣泛分布于中國、歐盟、北美洲、拉丁美洲的華為客戶進行了56場半結構式訪談，考察了大量資料，包括公司史料、年報、內部文件和其他報告等之后，作者把華為的成功歸結為與歐洲客戶和政府密切合作共同創(chuàng)新的能力。

為了在歐洲市場取得立足之地，華為采取了三管齊下的戰(zhàn)略吸引業(yè)務。

第一階段：提供符合目標客戶實際需求和資源限制的定制技術 華為在歐洲市場的第一個突破發(fā)生在2004年，它贏得了首位重要客戶——總部設在阿姆斯特丹的移動電信服務商泰爾弗公司。泰爾弗不具備沃達豐和法國電信等大型運營商的財務實力，又希望能與愛立信和阿爾卡特-朗訊等知名設備供應商相抗衡，因此愿意在華為產品上下注。華為展現(xiàn)出令人耳目一新的謙和姿態(tài)，悉心聽取泰爾弗方面的要求，為各種未獲滿足的需求找到智能解決方案。通過與泰爾弗的密切合作，華為制造出了一種較傳統(tǒng)基站成本更低、運行耗能更少的分布式基站。華為還打破了業(yè)界僅在周一到周五的上班時間提供服務的常規(guī)，承諾提供每周7天、每天24小時的全天候服務。

第二階段：與長期合作伙伴攜手加強實用創(chuàng)新，以此打造客戶忠誠度 單靠以客戶為中心的戰(zhàn)略本身，華為發(fā)展到一定水平之后便無法走得更遠。事實上，華為不得不花費大量精力，消除那種認為其產品質量遜于競爭對手的看法。華為開始淡化自身作為“最廉價供應商”的形象，一方面提供極具競爭力的價格，另一方面大力強調自身動員大量技術人員快速設計和實施智能解決方案的能力。

2005年，華為與全球最大的移動電信公司沃達豐簽約。當時沃達豐想攻占西班牙電信的本土市場，它之所以選擇華為不僅是因為華為報價低廉，而且后者在執(zhí)行速度上也高出一籌。華為通過建立“聯(lián)合創(chuàng)新中心”，為管理客戶與供應商的關系提供協(xié)作環(huán)境，消除一部分長期不確定性。聯(lián)合創(chuàng)新中心不會同時處理幾個項目，而是一次聚焦于一個問題。來自電信運營商和華為的代表會同探討問題所在，研究可能的解決方案。華為如今在全球總共擁有34個聯(lián)合創(chuàng)新中心。愛立信的一位高管評價說：“這些聯(lián)合創(chuàng)新中心切實改變了業(yè)界對華為的印象，從行業(yè)追隨者一躍成為領導者?！?/p>

第三階段：爭取政府、大學和其他行業(yè)利益相關方的支持 華為的創(chuàng)新策略之所以能夠取得成功，還在于政府和更有實力的行業(yè)參與者的接納。盡管跨國公司通過援建本地生產設施、聘用人脈發(fā)達的本地代表或發(fā)起公關活動來討好目標市場所在國家政府是一種普遍現(xiàn)象，但是華為付出了額外的努力，爭取成為歐洲各國政府眼中值得合作的伙伴。例如，在全球金融危機和隨后的經濟低迷時期，華為在歐洲的研發(fā)投資始終保持較高水平，對主要創(chuàng)新項目給予了大力支持。2013年，華為承諾2019年前在歐洲創(chuàng)建5， 500個新增工作崗位，這將使華為在歐盟的員工總數增加50%以上。