當華為仿照IBM進行流程化、職業(yè)化后，已經自成山頭的“李一男們”不樂意了。他們拒絕穿西裝、打領帶，拒絕規(guī)范流程，還是想像原來那樣打天下。

對這些人，任正非使用類似于“杯酒釋兵權”的智慧啟動了“內部大創(chuàng)業(yè)”：首先勸退他們，大約300人；接著發(fā)展成經銷商，有多少員工股就給多少錢設備，自己賣完了就有了創(chuàng)業(yè)資金。

2000年，李一男拿著1000多萬元華為設備創(chuàng)辦了港灣網絡公司。之后的事情眾所周知，港灣調轉槍頭研發(fā)了自己的產品，并挖走華為不少頂尖的研發(fā)和銷售人員，使得華為損失慘重。

對任正非與李一男的關系，一種說法是兩人情同父子；另一種說法則是，李一男早就不爽“壓強原則”，對華為當年豪賭3G、小靈通等做法嗤之以鼻。

最終，任正非選擇痛下殺手：不惜虧本抵死港灣，借知識產權破壞上市，最后又收購港灣，在研發(fā)上棄用李一男。

李一男選擇出走百度，后來選擇創(chuàng)業(yè)，2016年3月15日因涉嫌內幕交易罪被訴，刑期兩年半。

這么多年來，李一男一直都是任正非落給“黑粉”的話柄。李一男或許無情，但任正非和華為的報復做法也不免殘酷。

但是，任正非當年可能只有一個選擇，一定要搞死港灣，其急迫的心態(tài)就好像那個臨時部門的名字：打港辦。

任正非領導的華為，事實上是由十幾萬中國最聰明的人所組成的公司，領導者必須關注繁華背后的腐敗以及占山頭；當一個山頭頂起來，馬上削下去，否則只會有越來越多的山頭、主義，最終瓦解全部。

所以任正非才有三刀：第一刀砍掉高層的手和腳，只留下腦袋洞察市場、規(guī)劃戰(zhàn)略，不要用手腳的勤快掩飾思想的懶惰；第二刀砍掉中層的屁股，不要只考慮本部門利益，趕他們出辦公室盯住客戶和市場；第三刀砍掉基層的腦袋，清高的“秀才”要做能征善戰(zhàn)的“兵”，就是一個字：干！

2004年，華為在美國咨詢公司的幫助下建立了輪值主席制度，八位領導者輪流執(zhí)政，任期半年。后來這套制度變成輪值CEO制度。

任正非說：每個輪值者不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣，他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中被削平了。

1995-2001年，因錯誤估計國內政策，放棄研究PHS與CDMA技術，華為痛失小靈通及CDMA市場，任正非為此向所有管理層道歉。當時，按照“高投入、高產出”的做法，華為在3G研發(fā)上投入了1/3的研發(fā)力量，但國內牌照卻遲遲不發(fā)。

可以試想，在“聰明人”的眼中，任正非的威嚴受到挑戰(zhàn)。如果就因為“李一男們”的反對放棄3G研發(fā)，華為也會面臨土崩瓦解的風險。

在等待3G牌照漫長的歲月里，任正非老了許多，華為也磨走了不少“聰明人”。

2008年7月，中國電信拋出一份270億元的CDMA網絡招標訂單。零份額的華為借國泰君安發(fā)布公告，稱將在全國范圍贈送設備。接著市場上開始傳言華為對訂單勢在必得，100多億元的設備成本下竟然開出6.9億元的“地獄價”。

傳言之下，CDMA霸主中興只得選擇降價更改標書。哪知一早派出去送標書的人，竟因“無法言狀之原因”錯過投標時間！

經此一役，華為硬搶CDMA市場份額25%，奠定3G前夜市場基礎。

2009年初，等來WCDMA牌照的聯(lián)通發(fā)布標書。雖然中興打出零報價，但研發(fā)已達十幾年的華為還是強勢拿到31%訂單，中興只有20%。

打了大勝仗的華為，2009年躍居全球第二大電信設備商，僅次于愛立信。

一個對技術半懂不懂的人，終于領導一群“聰明人”走出焦慮，任正非的個人威望也達到最巔峰。