劉鵬輝

摘要：隨著我國經濟的飛速發(fā)展，房屋建筑行業(yè)也迎來了蓬勃的發(fā)展機遇，建筑施工企業(yè)在日益激烈的市場競爭環(huán)境中，想要獲得更大的利潤、保持市場占有率，就必須要重視項目成本控制。建筑施工企業(yè)只有科學地進行成本管理和優(yōu)化控制，才能達到“縮短工期、降低消耗、減少費用、以至提高經濟效益”的目的。本文詳細論述了房建項目成本控制原則、方法、過程并結合工程案例論述了成本優(yōu)化控制效果，以供參考。

Abstract： With the rapid development of China's economy， the real estate construction industry has also ushered in rapid development opportunities， real estate construction enterprises who want to obtain greater profits to maintain market share must pay attention to the project cost control in the increasingly fierce competition in the market environment. The construction enterprise can only achieve the purpose of shortening the construction period， reducing consumption， reducing the cost， ensuring the quality and improving the economic efficiency. This paper discusses the principle， method and process of cost control of real estate construction project， and discusses the effect of cost optimization control.

關鍵詞：房建項目；成本控制；經濟效益

Key words： housing project；cost control；economic benefits

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）12-0050-03

0 引言

房建項目成本管理的本質，是通過各種方式分析項目遇到的各種情況，并進行科學的預測，制訂相對合理科學的項目成本規(guī)劃，并以此選擇可行的成本控制措施，來對項目成本進行有效控制的一個過程。成本管理與控制的成功與否，直接決定著施工企業(yè)項目經濟效益，具體反映在勞動生產率的高低、材料消耗的浪費和節(jié)約、施工機械利用程度、工程質量的優(yōu)劣、工程進度的快慢、管理費用的節(jié)約和超支等各項管理水平上。因此隨著當前我國房建工程項目的競爭日趨激烈，作為房建企業(yè)盈利的重要手段與途徑的成本管理應該更加重視，施工企業(yè)在施工過程中，更應著重于加強施工成本管理、降低施工成本，實現(xiàn)經濟效益的最大化。

1 房建工程項目成本控制概念及重要性

1.1 概念與內容

①項目成本控制是按照事先確定的項目成本預算基準計劃，通過運用多種恰當方法，對項目實施過程中所消耗的成本費用的使用情況進行管理控制，以確保項目的實際成本限定在項目預算成本的范圍內的過程。

②項目成本控制主要內容：1）檢查成本實際執(zhí)行情況；2）發(fā)現(xiàn)實際成本和計劃成本的偏差；3）分析原因，確定需要采取的糾正措施。

1.2 項目成本控制原理及過程

項目成本控制原理如圖1所示。

成本（費用）偏離的計算經過四個步驟如圖2所示：①確定計算的時間點t；②確定t時刻預算費用；③確定t時刻發(fā)生的實際費用；④計算t時刻費用偏離t時刻費用偏差=t時刻預算費用-t時刻發(fā)生的實際費用。

如果費用偏差大于零，表示項目費用節(jié)約；如果費用偏差小于零，表示項目費用超支。這里預算費用可以從費用基準計劃和預算變更中得到，發(fā)生的實際費用可以從相應費用控制部門得到，這些費用都必須是經過審核的。

1.3 房屋建筑工程施工成本管理的重要性意義

落實和貫徹執(zhí)行企業(yè)內部各層次的責、權、利關系；有助于提高企業(yè)全員的工作效率，提高企業(yè)資源的利用率，降低資源消耗；能使企業(yè)保持良好的現(xiàn)金流量，提高項目獲利能力，增強企業(yè)的實力和發(fā)展后勁。

2 房建項目施工過程中的成本控制問題

2.1 不可控因素

在房建施工過程中會出現(xiàn)先期設計不足，后期設計不斷完善變化的過程，往往會導致施工材料和施工計劃的不斷變更，從而超出計劃之中，還有可能出現(xiàn)原有施工的部分需要改動的現(xiàn)象，進而導致了材料費和人工費的浪費。

2.2 最新動態(tài)成本難以及時掌握

由于房建施工過程中的多種無法掌控的因素，從而使房建施工過程中的動態(tài)成本無法掌握，沒有辦法及時主動地掌握最新的影響到施工成本的因素。

2.3 對市場材料的價格不能準確把握

由于材料采購過程中涉及的相關信息非常龐大，施工企業(yè)無法掌握各種信息的最新動態(tài)，也難以在各項目之間實現(xiàn)有效資源的共享，從而導致在材料采購過程中難以做出準確的判斷。

3 房建項目施工過程中的成本控制策略

3.1 有效降低人工成本

目前國內勞務市場良莠不齊，因此我們企業(yè)在選擇勞務用工時必須謹慎，招標時必須選擇成熟的、成建制的勞務單位，可避免大量的誤工、返工現(xiàn)象，從而降低費用開支。

3.2 材料成本最小化

①盡量節(jié)約材料成本。

在施工過程中材料成本占有重要地位，且具有較大的節(jié)約空間，施工管理人員應精打細算，節(jié)省每一筆開支。

②對施工人員的節(jié)約行為進行鼓勵。

根據合理耗損結合理論用料的方法對施工過程中的主要材料實施限額發(fā)料，對施工過程中施工人員的合理節(jié)約行為給予一定的行為獎勵，對于超過計劃成本的行為則需要施工人員自己合理承擔后果。

3.3 合理運用施工現(xiàn)場的管理費用

房建過程中的管理費用主要包括間接費和臨時設施費，項目的施工過程中應盡量避免浪費。為了實現(xiàn)以上目標，應該做到：

①組建一支專業(yè)的項目管理團隊，提高管理水平，削繁減冗，降低不必要的管理費用支出；

②提高施工人員的專業(yè)技術水平，定期對施工人員進行專業(yè)技能培訓，提高施工專業(yè)技能，確保施工質量；

③在臨時設施的管理上，應該按照公司企業(yè)文化，進行統(tǒng)一標準化的建設，像加工棚、六牌一圖、維護欄桿等，均可再進行重復使用，節(jié)省開支。同時項目的現(xiàn)場標準化形象，是其對外展現(xiàn)自我的窗口。項目應該做到擦亮窗口，爽心悅目的施工現(xiàn)場可以為企業(yè)樹立鮮活、鮮明的形象，有利于其立足市場，在區(qū)域內形成品牌，進一步形成項目的城市化經營，真正做到今天的現(xiàn)場就是明天的市場。

3.4 優(yōu)化施工組織設計

對施工程序和施工質量進行嚴格的監(jiān)督管理，如遇到意外因素而影響到施工進度，就應對施工工程進行合理有序的調整，對施工組織措施進行實時的調整優(yōu)化。

4 施工項目成本管理體系的優(yōu)化分析

4.1 施工項目成本管理體系注意事項

企業(yè)建立施工項目成本責任管理體系，要在符合經濟管理客觀需要、施工企業(yè)特點和實際情況的條件下，設置成本管理部門和崗位。同時須正確處理項目施工成本管理體系中企業(yè)層次與項目層次的關系、項目層次與勞務分包層次的關系，完善施工項目成本管理的內部配套工作，并配套完善其他的管理系統(tǒng)。

4.2 施工項目成本管理體系的優(yōu)化

項目施工成本管理體系，可以通過對形成成本的要素的監(jiān)督、調節(jié)和限制，健全管理和控制成本的管理體系，形成標準化、規(guī)范化的過程控制程序。這主要有管理控制程序和指標控制程序。其中管理控制程序是為規(guī)范施工項目成本的管理行為而制定的約束和激勵機制，是對成本進行過程控制的?；A指標控制程序則是成本進行過程控制的重點。兩個程序辯證而統(tǒng)一，既相互獨立又相互聯(lián)系，既相互補充又相互制約。成本管理體系的優(yōu)化如圖3所示。

進行成本管理控制程序的基礎，是分別建立和運行施工項目成本管理體系的評審組織和評審程序，并進行目標檢查考核，及時制定對策糾正偏差。管理控制程序如圖4所示。

施工項目的成本目標是成本管理的目的，為此成本指標控制程序是：首先確定施工項目成本目標及月度成本目標，然后收集成本數(shù)據、監(jiān)測成本形成過程，再分析偏差原因、制定對策，最后用成本指標考核管理行為，以此來確保目標成本受控。如圖5所示。

4.3 采用責任成本管理

4.3.1 編制原則

企業(yè)責任成本預算有關標準、規(guī)定，依據施工圖紙，結合本項目現(xiàn)場實際，實事求是地進行分部分項責任預算編制。

4.3.2 編制依據

①實施性施工組織設計。包括：施工方法、施工工序、場地布置、勞動力組織、工期要求、進度安排、安全質量措施、現(xiàn)場綜合利用措施、機械設備及材料供應等。

②細目工作量。經核實施工設計圖紙，具體施工方法、工序、施工文件，現(xiàn)場確定的實際細目工作量。

③市場調查確定的建筑人工、材料單價以及機械設備價格。

④間接費預算編制。間接費是根據項目部，為組織施工所發(fā)生的管理費用，按照實際、可控的原則進行包干使用。

4.3.3 責任預算分解

根據費用類別、責任范圍、可控性原則及崗位分工、工作性質，貫徹“誰控制，誰負責，誰負責，誰承擔”的原則，將責任預算的分解“橫向到邊，縱向到底”，明確責任中心、責任區(qū)負責人，以確保責任成本目標的實現(xiàn)。

5 工程案例

5.1 工程項目基本情況

5.1.1 工程概況

蔚藍花城項目為全現(xiàn)澆剪力墻結構，地下一層，地上二十二層，局部二十四層，兩個地下車庫，6棟小高層，圖紙建筑面積約17.1萬m2（其中西區(qū)81550m2，東區(qū)90200m2）。砼總量62700m3，鋼筋總量9390噸。項目開工時間2011年3月份，合同工期35個月。

5.1.2 部分合同條款

①合同價款計算依據：按工程施工圖計算工程量，執(zhí)行1999年《陜西省建筑工程概預算定額》、2001年《全國統(tǒng)一安裝工程預算定額陜西省價目表》及其配套定額、工程施工圖紙、洽商文件、施工方案、答疑會議紀要計算工程造價。

②在施工過程中，若因設計變更等原因引起工程量增減，以現(xiàn)場簽證為依據，計入工程決算。

③雙方約定的取費方式：按一類工程取費，并按不含稅造價6.5%優(yōu)惠，人工工日單價為32元/工日。

5.2 成本控制優(yōu)化策略

5.2.1 加強項目部成本核算觀念的轉變，建立和完善項目成本核算管理體制

項目上場伊始，經過初步測算，發(fā)現(xiàn)項目存在潛虧的現(xiàn)象。于是項目團隊決定加強成本管理和控制，建立健全了成本核算制度，優(yōu)化成本管理的思路，使項目管理人員真正認識到施工成本管理在項目施工管理中不可替代的重要地位，在抓進度、質量的同時，嚴抓施工成本核算管理，每月召開成本分析會議，依靠數(shù)據查找問題，分析原因并優(yōu)化施工措施，做到“錙銖必較、分文必省”。

5.2.2 優(yōu)化項目資源配置

項目管理主要是資源的配置管理，主要包括人、財、物等生產要素的配置。項目資源選配的好壞，直接影響著項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產需求，又不能過剩造成浪費。

5.2.3 優(yōu)化施工設計和方案，加強材料采購控制

①在施工過程中，對施工組織設計進行仔細、詳盡的反復評審，依據現(xiàn)場實際情況，對圖紙設計和施工方案進行優(yōu)化，施工工序進一步全局統(tǒng)籌、合理規(guī)劃。

②物資設備采購采取公開招標方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質量的前提下，選擇最低價格，盡量采取廠商直供現(xiàn)場，減少多余費用。輔助材料由項目部自行采購，使其價格在預算價內從嚴控制。

5.2.4 提高管理人員整體素質，嚴格執(zhí)行考核獎懲制度

通過考核評價，對在成本管理中的有貢獻人員，給予相應獎勵；對弄虛作假、玩忽職守造成經濟損失的人員，視損失大小給予相應處罰。嚴格的管理，帶來了團隊的整體變化，鍛煉了員工的業(yè)務能力，提高了工作積極性，使得團隊協(xié)作更加密切、更有活力。

5.3 優(yōu)化成本控制效果分析

在該項目工作期間，通過一系列的成本控制及優(yōu)化措施，取得以下成效：

5.3.1 優(yōu)化項目資源配置

在和建設單位溝通過程中，了解到這個項目的預售期是不一致的，前后最長相差15個月，因此項目建議建設單位將項目分為東西兩個區(qū)域分開開發(fā)，前后開工時間差為12個月，西區(qū)8.1萬m2先行施工，再施工東區(qū)9萬m2。如此以來，項目大大減少了方木、鏡面板、安全網等一次性投入材料，前者施工完成后，可在后續(xù)區(qū)域重復循環(huán)使用，為此項目減少了650余立方方木，16000余張鏡面板，降低了300余萬元的成本投入。

5.3.2 優(yōu)化施工設計

圖紙中要求室外回填土為2：8灰土，項目經多方咨詢并同專家論證后，認為在地下室外墻邊80cm以內使用灰土回填即可，其余回填素土，該方案取得了甲方認可并通過了驗收，為此節(jié)約使用生石灰13000余噸，為項目節(jié)約成本520萬元。

5.3.3 優(yōu)化施工措施和方案

將傳統(tǒng)馬凳筋改為了焊接式支撐，將原外腳手架的挑架改為了爬架方案。前者在不影響結構的前提下，節(jié)省了22噸鋼材，后者則減少了腳手架搭設和拆除的中間過程，降低了人工消耗，提高了主體結構及外墻飾面的施工速度，為此大大降低了租賃費用及間接費用開支。

通過一系列的成本管理和優(yōu)化措施后，項目順利交工，最終扭虧為盈，在蔚藍同期開發(fā)的項目群中脫穎而出，贏得了業(yè)主的好評，既鍛煉了出了一個優(yōu)秀的項目團隊，又向企業(yè)交出了一份合格的答卷，更為企業(yè)樹立了形象和品牌。

6 結論

房建項目的成本管理和控制是企業(yè)獲得盈利、實現(xiàn)降本增效、體現(xiàn)經營成果的重要手段。從企業(yè)的角度來講，一方面是采用先進工藝技術降低成本，運用新工藝、新材料、新設備來進行建設，從而促使成本的降低；另一方面是加強人力資源管理，對施工人員進行專業(yè)培訓和指導，選擇高技術、高水平的施工隊伍，實行動態(tài)管理，有效做好人工成本的控制。從國家的角度來講，國家倡導有效節(jié)約資源、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，建筑施工單位通過提升項目成本管理水平，實現(xiàn)了節(jié)約資源的目的。因此，在如今競爭日趨激烈的房建市場中，合理有效并不斷優(yōu)化的成本管理和控制，已經成為施工企業(yè)盈利與否的最重要的一環(huán)。

參考文獻：

[1]蔡麗.建筑工程管理中成本的有效控制措施分析[J].建筑知識.

[2]唐婧.房建工程造價作用及優(yōu)化措施分析[J].建筑技術開發(fā)，2016（11）.

[3]傅荃.論房建工程造價的作用與優(yōu)化策略[J].黑龍江科技信息，2013（30）.