劉宗巍，喬欽彧，趙福全

(1.清華大學(xué)汽車(chē)安全與節(jié)能?chē)?guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，北京 100084；2.清華大學(xué)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院，北京 100084)

汽車(chē)與信息技術(shù)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)造模式對(duì)比
——通用汽車(chē)和蘋(píng)果公司案例

劉宗巍1，2，喬欽彧1，2，趙福全1，2

(1.清華大學(xué)汽車(chē)安全與節(jié)能?chē)?guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，北京 100084；2.清華大學(xué)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院，北京 100084)

本文以產(chǎn)品創(chuàng)造為切入點(diǎn)，對(duì)汽車(chē)企業(yè)如何在新一輪科技革命下以信息技術(shù)企業(yè)為參考對(duì)象進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)造模式重構(gòu)進(jìn)行了研究。以通用汽車(chē)和蘋(píng)果公司為例，闡釋了汽車(chē)與IT企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)品與企業(yè)三個(gè)層面固有的不同特點(diǎn)；并從產(chǎn)品創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品決策、產(chǎn)品研發(fā)與制造、供應(yīng)鏈管理等四個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)汽車(chē)與IT企業(yè)進(jìn)行了對(duì)比分析和差異解讀；最終，梳理提出了汽車(chē)企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)造模式創(chuàng)新方面借鑒IT企業(yè)的具體策略與針對(duì)性建議，為相關(guān)企業(yè)提供決策參考。

產(chǎn)品創(chuàng)造模式；汽車(chē)；信息技術(shù)；對(duì)比研究

1 引言

當(dāng)前，以互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)為代表的新一輪科技革命方興未艾，正在引領(lǐng)全球制造業(yè)向“智能制造”轉(zhuǎn)型升級(jí)[1]。受此影響，汽車(chē)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)造的全過(guò)程都將面臨重大變革[2]。為此，汽車(chē)企業(yè)必須思考如何自我調(diào)整，以適應(yīng)未來(lái)萬(wàn)物互聯(lián)、跨界融合條件下的激烈競(jìng)爭(zhēng)。而信息技術(shù)(IT)企業(yè)與產(chǎn)業(yè)變革更為貼近，不乏成功經(jīng)驗(yàn)，因此研究IT企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)造模式可否為汽車(chē)企業(yè)提供借鑒具有現(xiàn)實(shí)意義。

目前，已有不少學(xué)者從不同角度對(duì)這兩類(lèi)企業(yè)的管理模式開(kāi)展了相關(guān)研究。例如Bayou對(duì)通用汽車(chē)和福特公司的生產(chǎn)模式進(jìn)行了研究[3]，McCray對(duì)蘋(píng)果公司和諾基亞公司的危機(jī)管理進(jìn)行了研究[4]，Zhang基于FLI-GA模型進(jìn)行了建立不同企業(yè)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的嘗試[5]。與此同時(shí)，針對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)造過(guò)程也不乏研究成果。例如Cooper在項(xiàng)目層面上建立了包括財(cái)務(wù)績(jī)效、產(chǎn)品市場(chǎng)、商業(yè)機(jī)會(huì)等在內(nèi)的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系[6]，Hauschildt則從技術(shù)和財(cái)務(wù)兩個(gè)維度分析企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)造過(guò)程[7]。

同時(shí)，作為各自產(chǎn)業(yè)內(nèi)的典型企業(yè)，通用汽車(chē)和蘋(píng)果公司受到了眾多研究者的關(guān)注。杜連功對(duì)通用汽車(chē)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以及基于產(chǎn)品的戰(zhàn)略決策進(jìn)行了剖析[8]，畢振力對(duì)通用汽車(chē)的各級(jí)組織職能進(jìn)行了較為細(xì)致的描述[9]，Townsend則針對(duì)通用汽車(chē)在全球范圍內(nèi)的新產(chǎn)品集成開(kāi)發(fā)進(jìn)行了論述[10]，Ageshin分析了在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下通用汽車(chē)的供應(yīng)商管理策略[11]，劉曉基于全球視角研究了通用汽車(chē)在中國(guó)的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略[12]；而美國(guó)數(shù)據(jù)調(diào)查機(jī)構(gòu)Asymco對(duì)蘋(píng)果公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了剖析，C?p?tn?專門(mén)研究了iPhone產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)流程[13]，湯谷良從財(cái)務(wù)與利潤(rùn)角度研究了蘋(píng)果公司的輕資產(chǎn)制造模式[14]，曹宇明則從宏觀角度論述了蘋(píng)果公司供應(yīng)鏈管理策略的特點(diǎn)[15]。

總的來(lái)說(shuō)，現(xiàn)有針對(duì)汽車(chē)企業(yè)和IT企業(yè)的研究具有較明顯的區(qū)別。從研究方向來(lái)看，對(duì)汽車(chē)企業(yè)的研究更多關(guān)注生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理及技術(shù)創(chuàng)新模式等領(lǐng)域，包括生產(chǎn)流程優(yōu)化、效率評(píng)價(jià)、新技術(shù)應(yīng)用機(jī)制等；而對(duì)于IT企業(yè)，管理效率、創(chuàng)新機(jī)制等方向更加受到關(guān)注。從研究方法來(lái)看，對(duì)這兩類(lèi)企業(yè)的研究大部分都采用了情景分析的方法，一些研究嘗試采用了量化模型。

但是上述研究大多局限于汽車(chē)或IT產(chǎn)業(yè)自身，而對(duì)于跨產(chǎn)業(yè)的對(duì)比分析和經(jīng)驗(yàn)借鑒沒(méi)有太多涉及。為此，在前人研究的基礎(chǔ)上，本文首先分析了汽車(chē)和IT產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)品的固有特點(diǎn)及其不同，繼而從產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品決策、研發(fā)與制造、供應(yīng)鏈管理等四個(gè)方面對(duì)兩類(lèi)企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)造的全過(guò)程進(jìn)行了系統(tǒng)的比較和綜合的分析，最終給出了汽車(chē)企業(yè)借鑒IT企業(yè)改善產(chǎn)品創(chuàng)造模式的具體建議。

在本文研究中，選取了通用汽車(chē)和蘋(píng)果公司作為主要研究對(duì)象，這不僅是因?yàn)橥ㄓ闷?chē)和蘋(píng)果公司同為行業(yè)巨頭和領(lǐng)軍企業(yè)，在規(guī)模和產(chǎn)業(yè)地位上可比性較高；同時(shí)也是因?yàn)閮杉夜径际敲绹?guó)企業(yè)，有著相同的文化環(huán)境與客觀條件，以減少環(huán)境變量對(duì)研究結(jié)論的影響。

2 汽車(chē)與IT產(chǎn)業(yè)固有特點(diǎn)分析

2.1 產(chǎn)業(yè)鏈特點(diǎn)對(duì)比

汽車(chē)業(yè)的整體產(chǎn)業(yè)鏈如圖1左側(cè)所示。上游涉及機(jī)械、電子、能源、化工、冶金等眾多產(chǎn)業(yè)[16]；中游以整車(chē)企業(yè)為核心，涵蓋設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量和銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)；下游則包括汽車(chē)售后服務(wù)業(yè)、汽車(chē)金融、物流等配套產(chǎn)業(yè)[17]，其影響也波及道路、加油站等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。以中國(guó)為參考，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2014年規(guī)模以上汽車(chē)工業(yè)總產(chǎn)值超過(guò)4萬(wàn)億元，在全國(guó)工業(yè)總產(chǎn)值中占比超過(guò)4%，汽車(chē)工業(yè)增加值達(dá)到了9000億元[18]，在全國(guó)GDP總量中占比達(dá)到1.4%[19]。且整車(chē)企業(yè)對(duì)上游能源類(lèi)企業(yè)及技術(shù)類(lèi)企業(yè)、下游服務(wù)類(lèi)企業(yè)都具有極強(qiáng)的帶動(dòng)作用[20]。以一汽集團(tuán)為例，其生產(chǎn)企業(yè)與科研院所遍布全國(guó)十多個(gè)主要省份，各大生產(chǎn)基地都具有上千家配套供應(yīng)商[21]。

對(duì)于IT業(yè)，整體產(chǎn)業(yè)鏈如圖1右側(cè)所示。上游主要是零部件與代工生產(chǎn)企業(yè)，包括芯片等重要元器件及配套零件；中游則是如蘋(píng)果公司這樣的IT產(chǎn)品集成企業(yè)，同樣涉及設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、質(zhì)量、供應(yīng)鏈管理以及銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，但往往自身不直接承擔(dān)制造業(yè)務(wù)；下游則是軟件與互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等配套產(chǎn)業(yè)，與通信基礎(chǔ)設(shè)施等也有一定關(guān)聯(lián)[22]。以中國(guó)為參考，據(jù)統(tǒng)計(jì)，2015年規(guī)模以上電子信息制造業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)值突破10萬(wàn)億元，其中內(nèi)資企業(yè)的銷(xiāo)售產(chǎn)值達(dá)4.6萬(wàn)億元[23]，但相對(duì)而言IT集成企業(yè)與上下游企業(yè)的關(guān)聯(lián)范圍不是很廣泛[24]。簡(jiǎn)而言之，IT產(chǎn)業(yè)雖然規(guī)模龐大，但上中下游涉及的范圍都比汽車(chē)產(chǎn)業(yè)小，關(guān)聯(lián)企業(yè)也較少。

顯然，與IT產(chǎn)業(yè)相比，產(chǎn)業(yè)鏈涉及面更廣且關(guān)聯(lián)企業(yè)更多的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)，其產(chǎn)品創(chuàng)造過(guò)程的管理難度要大得多。

圖1 汽車(chē)及IT產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)疽鈭D

2.2 產(chǎn)品特點(diǎn)對(duì)比

從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、復(fù)雜度及價(jià)值三個(gè)方面可以清晰體現(xiàn)出汽車(chē)與IT產(chǎn)品的顯著差異。

(1)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：盡管隨著網(wǎng)聯(lián)化信息化的不斷深入，近期汽車(chē)產(chǎn)品中“軟”的成分所占的比重呈現(xiàn)上升趨勢(shì)。但是汽車(chē)產(chǎn)品目前仍主要聚焦于硬件，包括整車(chē)與核心零部件的設(shè)計(jì)、制造及組裝，不同產(chǎn)品的區(qū)別主要體現(xiàn)在硬件的不同設(shè)計(jì)方案和性能要求。產(chǎn)品的功能也主要依靠硬件部分來(lái)實(shí)現(xiàn)，且后續(xù)很少能配載額外的軟件，實(shí)現(xiàn)附加的應(yīng)用和功能有限。相比之下，IT產(chǎn)品如蘋(píng)果公司的iPhone、iMac和iPad等，既包括硬件的設(shè)計(jì)制造，更包括軟件的開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)。除了卓越硬件提供的基本功能和性能保障外，蘋(píng)果產(chǎn)品受到消費(fèi)者的青睞很大程度得益于開(kāi)放平臺(tái)上大量的附加應(yīng)用軟件及其實(shí)現(xiàn)的豐富功能。

(2)產(chǎn)品復(fù)雜度：汽車(chē)產(chǎn)品由包括幾十個(gè)子系統(tǒng)和總成的上萬(wàn)個(gè)零部件構(gòu)成[25]，且很多零部件本身極其復(fù)雜。而IT產(chǎn)品以蘋(píng)果公司的iPhone為例，根據(jù)蘋(píng)果公司公布的產(chǎn)品供應(yīng)商名錄，iPhone由十多個(gè)小型模塊組成，零部件數(shù)量約為千余個(gè)，復(fù)雜度也普遍較低。相比之下，汽車(chē)產(chǎn)品的復(fù)雜度遠(yuǎn)超IT產(chǎn)品。

(3)產(chǎn)品價(jià)值：顯而易見(jiàn)，汽車(chē)產(chǎn)品的單品價(jià)格遠(yuǎn)高于IT產(chǎn)品，這直接影響到消費(fèi)者的購(gòu)置心理與換購(gòu)成本。而汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的平均利潤(rùn)率遠(yuǎn)低于IT產(chǎn)業(yè)，不難推算出汽車(chē)產(chǎn)品的成本遠(yuǎn)高于IT產(chǎn)品，這影響到企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)管控與決策機(jī)制。

2.3 企業(yè)特點(diǎn)對(duì)比

對(duì)于通用汽車(chē)和蘋(píng)果公司這兩家企業(yè)本身而言，也存在頗具代表性的一些明顯不同。

通用汽車(chē)成立于1908年，目前擁有22萬(wàn)名員工。根據(jù)其2015年年報(bào)顯示，通用汽車(chē)總資產(chǎn)1776億美元，營(yíng)業(yè)額1559億美元，利潤(rùn)39億美元，凈利潤(rùn)率2.5%，位列世界五百?gòu)?qiáng)第21名，汽車(chē)領(lǐng)域第5名，北美地區(qū)汽車(chē)企業(yè)第1名。同時(shí)，通用汽車(chē)旗下?lián)碛醒┓鹛m、別克、凱迪拉克等多個(gè)汽車(chē)品牌，其中凱迪拉克主要面對(duì)豪華車(chē)市場(chǎng)，而雪佛蘭則更注重平民車(chē)市場(chǎng)，別克居于兩者之間。面向不同的用戶群體采取不同的品牌產(chǎn)品是通用汽車(chē)的特點(diǎn)之一[26]。

蘋(píng)果公司成立于1976年，目前擁有近10萬(wàn)名員工。根據(jù)其2015年年報(bào)顯示，蘋(píng)果公司總資產(chǎn)2318億美元，營(yíng)業(yè)額1828億美元，利潤(rùn)395億美元，凈利潤(rùn)率21.6%。目前位列世界五百?gòu)?qiáng)第5名，IT領(lǐng)域第1名。同時(shí)，蘋(píng)果公司旗下的所有產(chǎn)品都使用同一品牌，即向不同用戶群體提供的都是在統(tǒng)一蘋(píng)果品牌之下的不同種類(lèi)和系列的產(chǎn)品[27]。

兩企業(yè)在規(guī)模和營(yíng)業(yè)額方面都無(wú)愧為各自行業(yè)的巨頭。相比之下，通用汽車(chē)有更長(zhǎng)的發(fā)展歷程，凈利潤(rùn)率相對(duì)較低，產(chǎn)品型號(hào)更多并分布在不同品牌之下；而蘋(píng)果公司則擁有更高的凈利潤(rùn)率，硬件產(chǎn)品的型號(hào)相對(duì)較少并居于統(tǒng)一品牌之下，軟件增值服務(wù)則非常豐富且充分開(kāi)放。

總體而言，以通用汽車(chē)與蘋(píng)果公司為例，不難發(fā)現(xiàn)汽車(chē)與IT企業(yè)的固有特點(diǎn)存在較大差別。從產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)看，汽車(chē)企業(yè)覆蓋面更廣、關(guān)聯(lián)度更高；從產(chǎn)品來(lái)看，汽車(chē)產(chǎn)品體現(xiàn)功能以硬件為主，而IT產(chǎn)品中軟件往往占據(jù)更重要的位置，同時(shí)汽車(chē)產(chǎn)品復(fù)雜度更高，單品價(jià)值也更高；從本文案例企業(yè)來(lái)看，通用汽車(chē)擁有更長(zhǎng)的發(fā)展歷程，蘋(píng)果公司則是在近十幾年崛起的新貴，但在IT業(yè)中也屬于積淀時(shí)間較長(zhǎng)的企業(yè)。

3 汽車(chē)與IT產(chǎn)品創(chuàng)造主要環(huán)節(jié)對(duì)比分析

3.1 產(chǎn)品創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)對(duì)比

通用汽車(chē)除了在美國(guó)的總公司外，還在各個(gè)不同區(qū)域設(shè)立分公司，并針對(duì)不同品牌設(shè)立了若干事業(yè)部，但這部分組織對(duì)于產(chǎn)品創(chuàng)造過(guò)程而言屬于支線，不做重點(diǎn)分析。其產(chǎn)品創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)見(jiàn)圖2左側(cè)?？梢钥吹?，通用汽車(chē)通常由一名總工程師主導(dǎo)車(chē)型產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，直接向集團(tuán)層面分管該產(chǎn)品的副總裁匯報(bào)，并有權(quán)力和責(zé)任協(xié)調(diào)整個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。而這個(gè)團(tuán)隊(duì)又可分解為若干個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，主要包括市場(chǎng)、設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量以及項(xiàng)目管理等。對(duì)于一款全新整車(chē)項(xiàng)目而言，需要投入的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)總?cè)藬?shù)通常為300～400人[28]。而從匯報(bào)層級(jí)來(lái)劃分，從總裁到基層的工程師大致有6個(gè)等級(jí)。

蘋(píng)果公司除了總公司外，也在各個(gè)不同區(qū)域設(shè)立分公司，但沒(méi)有基于不同品牌或類(lèi)別產(chǎn)品的事業(yè)部，分公司與產(chǎn)品創(chuàng)造相關(guān)性很小。聚焦于產(chǎn)品創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)如圖2右側(cè)所示，由一名項(xiàng)目負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。值得注意的是，對(duì)于重點(diǎn)項(xiàng)目(比如iPhone系列產(chǎn)品)，該負(fù)責(zé)人向總裁匯報(bào)，重大產(chǎn)品決策是由總裁直接做出的。從總裁到各領(lǐng)域的直接開(kāi)發(fā)人員，匯報(bào)層級(jí)只有4級(jí)。而有資料顯示，其團(tuán)隊(duì)規(guī)模通常不過(guò)數(shù)十人，常被稱為“小得驚人”[29]。

圖2 通用汽車(chē)及蘋(píng)果公司產(chǎn)品創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)示意圖

對(duì)比而言，通用汽車(chē)采用品牌事業(yè)部制，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)人員較多，匯報(bào)層級(jí)也比較多；而蘋(píng)果公司沒(méi)有對(duì)不同產(chǎn)品采用事業(yè)部制，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)人員相對(duì)較少，匯報(bào)層級(jí)也少，決策效率更高。

造成以上區(qū)別主要有兩個(gè)原因：第一、與IT產(chǎn)品相比，汽車(chē)產(chǎn)品復(fù)雜度更高，產(chǎn)品的各個(gè)模塊需要不同領(lǐng)域的專業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)承擔(dān)，相應(yīng)的匯報(bào)層級(jí)也就需要增加[30]；第二、與IT企業(yè)相比，汽車(chē)企業(yè)面向不同的地區(qū)和消費(fèi)群體銷(xiāo)售的產(chǎn)品差異性較大，為滿足不同區(qū)域的法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)和客戶需求，同時(shí)不同品牌旗下的產(chǎn)品也必須打造出差別化的屬性和特點(diǎn)，不同品牌事業(yè)部及其地區(qū)分部也有必要參與到相應(yīng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中來(lái)。從這個(gè)角度分析，事業(yè)部制對(duì)于大型跨國(guó)汽車(chē)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是匹配度較高的運(yùn)營(yíng)模式之一。在這方面，汽車(chē)企業(yè)有理由堅(jiān)持自己的特點(diǎn)。

不過(guò)，從上述分析不難發(fā)現(xiàn)，汽車(chē)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)匯報(bào)層級(jí)過(guò)多明顯不利于快速?zèng)Q策。與此同時(shí)，信息技術(shù)手段的發(fā)展進(jìn)步，也為各級(jí)管理者提高管理幅度提供了機(jī)會(huì)。依托互聯(lián)網(wǎng)手段，管理者可以更及時(shí)、有效地管理更多數(shù)量的直接下屬。因此，汽車(chē)企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步嘗試扁平化組織革新，通過(guò)適當(dāng)減少管理層級(jí)和增加各級(jí)管理幅度來(lái)提高整體決策效率。

值得注意的是，根據(jù)企業(yè)最新發(fā)布的信息：豐田汽車(chē)已正式啟動(dòng)了內(nèi)部組織架構(gòu)的重大調(diào)整，不再按照全球區(qū)域市場(chǎng)和職能來(lái)劃分公司部門(mén)，而是設(shè)立7家內(nèi)部公司，分別針對(duì)小型車(chē)、中型車(chē)等不同產(chǎn)品類(lèi)別，負(fù)責(zé)從研發(fā)到生產(chǎn)的一切事務(wù)，以提升效率[31]。無(wú)獨(dú)有偶，大眾汽車(chē)也在著手進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，將單一車(chē)型的研發(fā)權(quán)責(zé)集中化，設(shè)立四大研發(fā)部門(mén)，分別覆蓋緊湊型、小型、中型和電動(dòng)產(chǎn)品四個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，以此縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期[32]。這些舉措都帶有面向組織扁平化和決策高效化努力的傾向，或許恰恰是在新形勢(shì)下借鑒IT企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)新嘗試。

3.2 產(chǎn)品決策對(duì)比

從產(chǎn)品決策方式看，汽車(chē)產(chǎn)品方案的決策原則是各部門(mén)共同參與、協(xié)作進(jìn)行，并根據(jù)決策事項(xiàng)的重要程度，采取逐級(jí)匯報(bào)確認(rèn)的方式進(jìn)行。以通用汽車(chē)為例，具體方式為：在確定啟動(dòng)某一個(gè)新車(chē)型項(xiàng)目后，根據(jù)總體開(kāi)發(fā)目標(biāo)向各系統(tǒng)分解，并由各個(gè)專業(yè)部門(mén)確定相應(yīng)的邊界條件，較小的產(chǎn)品決策直接在專業(yè)部門(mén)完成；同時(shí)，主導(dǎo)產(chǎn)品項(xiàng)目的總工程師負(fù)責(zé)對(duì)整體技術(shù)方案的把控和對(duì)各部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)，一般的產(chǎn)品決策也由總工程師完成；遇有事關(guān)產(chǎn)品整體實(shí)現(xiàn)方案的重大決策，再上報(bào)集團(tuán)副總裁定奪?？偟膩?lái)說(shuō)，各個(gè)專業(yè)部門(mén)之間沒(méi)有明確的主次關(guān)系，更強(qiáng)調(diào)彼此合作。產(chǎn)品的總體屬性定義固然來(lái)自高層決策，但具體執(zhí)行和細(xì)節(jié)決策則由參與產(chǎn)品創(chuàng)造的各專業(yè)部門(mén)協(xié)同完成[33]。

蘋(píng)果公司的決策原則是以設(shè)計(jì)部門(mén)為核心，其他部門(mén)為其提供參考建議與服務(wù)支持，全力幫助設(shè)計(jì)部門(mén)實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)目標(biāo)。具體方式為：對(duì)于某一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目，首先由設(shè)計(jì)部門(mén)牽頭提出產(chǎn)品方案，獲批后在總裁的直接授權(quán)下成立項(xiàng)目小組，由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人統(tǒng)一調(diào)配其他部門(mén)的資源，進(jìn)行封閉式的集中開(kāi)發(fā)。總的來(lái)說(shuō)，設(shè)計(jì)部門(mén)和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人擁有較大的話語(yǔ)權(quán)，后者可以直接向總裁匯報(bào)，也因此來(lái)自最高層(總裁)的意見(jiàn)常常直接影響項(xiàng)目的走向[34]。

可以看到，通用汽車(chē)的產(chǎn)品決策方式相對(duì)滯緩，但協(xié)同決策涵蓋了多方面的專業(yè)考量，因此穩(wěn)定性和可靠性更高；而蘋(píng)果公司產(chǎn)品決策更為直接，速度快，項(xiàng)目推動(dòng)也更有力，但相應(yīng)的決策風(fēng)險(xiǎn)也更大。

造成上述區(qū)別的原因主要有三點(diǎn)：第一、產(chǎn)品設(shè)計(jì)是蘋(píng)果公司保持與眾不同的核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素，必須不斷開(kāi)發(fā)出創(chuàng)新產(chǎn)品才能滿足市場(chǎng)需求，因此蘋(píng)果公司鼓勵(lì)創(chuàng)新的想法和新型的方案，愿意積極嘗試并承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)[4]；第二、與IT產(chǎn)業(yè)相比，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈長(zhǎng)、涉及面廣，產(chǎn)品本身也非常復(fù)雜，分工專業(yè)性極強(qiáng)，高層很難完全掌控細(xì)節(jié)，如果不是各部門(mén)共同協(xié)作決策，無(wú)法確保產(chǎn)品方案的正確性和可行性；第三、與IT產(chǎn)品相比，汽車(chē)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投入成本高，設(shè)計(jì)變更損失大，設(shè)計(jì)失敗面臨的風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)難以承擔(dān)的，因此寧可選擇緩慢但穩(wěn)妥的決策方式。

從上述分析不難發(fā)現(xiàn)，汽車(chē)作為一種復(fù)雜而成本較高的產(chǎn)品，全面吸納IT產(chǎn)品的決策方式是不現(xiàn)實(shí)的，這是產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品固有特點(diǎn)所決定的，在這方面汽車(chē)企業(yè)不宜盲目“跟風(fēng)”。但是，在部分領(lǐng)域諸如前瞻性技術(shù)的嘗試及某些專項(xiàng)技術(shù)的開(kāi)發(fā)上，則可以考慮借鑒IT業(yè)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行創(chuàng)新嘗試。

3.3 產(chǎn)品研發(fā)與制造對(duì)比

整車(chē)企業(yè)的研發(fā)主要針對(duì)動(dòng)力總成、底盤(pán)系統(tǒng)等核心硬件。大部分零部件則由供應(yīng)商開(kāi)發(fā)及制造，少部分核心零部件會(huì)自行開(kāi)發(fā)及制造，最終在自己控制的整車(chē)工廠完成組裝。

IT企業(yè)的研發(fā)往往不只針對(duì)硬件，同時(shí)也高度重視各類(lèi)軟件的開(kāi)發(fā)。而在制造環(huán)節(jié)，不少企業(yè)選擇將所有零部件和組裝制造全部外包，只保留質(zhì)量管控和測(cè)試環(huán)節(jié)。蘋(píng)果公司至今也沒(méi)有自己控制的工廠。

造成上述區(qū)別的原因主要有三點(diǎn)：第一、汽車(chē)產(chǎn)品以硬件為主，軟件所占比重較小，而IT產(chǎn)品是硬軟并重，甚至軟件更為關(guān)鍵，因此在研發(fā)重點(diǎn)上會(huì)有差異；第二、整車(chē)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中本身就處于組裝制造環(huán)節(jié)[35]，雖然微笑曲線理論表明制造環(huán)節(jié)的利潤(rùn)率較低，但是該環(huán)節(jié)恰恰事關(guān)對(duì)汽車(chē)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和集成技術(shù)的有效掌控，與整車(chē)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力息息相關(guān)；第三、汽車(chē)產(chǎn)品高度復(fù)雜，制造環(huán)節(jié)的專業(yè)性也極高，需要大量的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)積累，并與相應(yīng)的制造裝備及生產(chǎn)線充分匹配，因此整車(chē)企業(yè)想只保留質(zhì)量管控和測(cè)試而把制造外包出去是很難做到的。

需要指出的是，盡管組裝制造本身事關(guān)整車(chē)核心技術(shù)，但像蘋(píng)果公司這樣將生產(chǎn)制造完全外包出去，而專注于創(chuàng)新設(shè)計(jì)、品牌建設(shè)、營(yíng)銷(xiāo)及服務(wù)等高利潤(rùn)率業(yè)務(wù)的模式仍然值得車(chē)企關(guān)注與借鑒。本研究認(rèn)為，整車(chē)企業(yè)應(yīng)嘗試在制造環(huán)節(jié)有針對(duì)性地?cái)U(kuò)大外包比例，并向銷(xiāo)售和服務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，有分寸地向“輕資產(chǎn)、高利潤(rùn)”的方向靠攏。另一方面，受新一輪科技革命的影響，汽車(chē)產(chǎn)品中信息化智能化等“軟”的部分所占比例越來(lái)越高，地位越來(lái)越重要，汽車(chē)企業(yè)必須在網(wǎng)聯(lián)化、智能化等技術(shù)的研發(fā)上有更多的投入，并采取與“硬”的部分有所不同的研發(fā)模式，而不是固守傳統(tǒng)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)理念不變。此外，車(chē)企在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中還應(yīng)強(qiáng)化模塊化設(shè)計(jì)以降低成本，而組件和功能的模塊化開(kāi)發(fā)正是IT企業(yè)的研發(fā)理念，完全可供車(chē)企借鑒和應(yīng)用。

3.4 供應(yīng)鏈管理對(duì)比

通用汽車(chē)的供應(yīng)鏈管理原則是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、就近選擇，在業(yè)務(wù)所及的世界各地，按照嚴(yán)格而一致的標(biāo)準(zhǔn)，尋找合適的供應(yīng)商引入供應(yīng)鏈體系。目前，通用在全球共有超過(guò)3000家一級(jí)供應(yīng)商。

根據(jù)蘋(píng)果公司2012年首次公布的供應(yīng)商名錄來(lái)看，集中式供應(yīng)商選擇的傾向比較明顯，如聚焦于三星、高通、英特爾等大型企業(yè)。目前，蘋(píng)果在全球共有約160家各類(lèi)供應(yīng)商。

造成上述不同的原因是：與IT產(chǎn)品相比，汽車(chē)產(chǎn)品零部件數(shù)量較多，自身價(jià)值高，物流成本高，供應(yīng)鏈規(guī)模龐大[36]。在確保質(zhì)量和技術(shù)達(dá)標(biāo)的前提下，進(jìn)行本地化供應(yīng)是降低成本的有效手段，盡管這需要更為復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理體系，但仍是整車(chē)企業(yè)必然的選擇。而對(duì)于蘋(píng)果公司而言，產(chǎn)品零部件的物流成本比汽車(chē)低得多，因此更看重零部件的穩(wěn)定性和匹配性。而復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系不僅增加管理成本，也增加出錯(cuò)的風(fēng)險(xiǎn)，并不是IT企業(yè)的首選項(xiàng)。在這方面，雙方的做法都較為符合自身的實(shí)際需要。當(dāng)然，與汽車(chē)企業(yè)推行模塊化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)同步，模塊化的供應(yīng)鏈管理也應(yīng)得到進(jìn)一步強(qiáng)化，在這方面車(chē)企仍可借鑒IT企業(yè)經(jīng)驗(yàn)。

4 綜合對(duì)比分析與借鑒策略建議

4.1 各環(huán)節(jié)綜合對(duì)比分析

對(duì)四個(gè)方面的對(duì)比分析進(jìn)行總結(jié)，如表1所示。在充分考慮兩家企業(yè)不同的產(chǎn)業(yè)鏈特點(diǎn)、企業(yè)特點(diǎn)和產(chǎn)品特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，本文對(duì)汽車(chē)企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)造模式上如何借鑒IT企業(yè)經(jīng)驗(yàn)提出了建議。需要說(shuō)明的是，本文主要站在汽車(chē)企業(yè)的角度研究如何借鑒IT企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)，而對(duì)IT企業(yè)能否從汽車(chē)企業(yè)得到借鑒未作涉及。

表1 綜合對(duì)比分析

4.2 借鑒策略建議

(1)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)方面：汽車(chē)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的層級(jí)較多，對(duì)效率有一定影響。這雖然主要受限于汽車(chē)產(chǎn)品本身的復(fù)雜程度，但隨著信息技術(shù)的發(fā)展，管理者擴(kuò)大管理幅度即指揮更多直接下屬成為可能。因此，汽車(chē)企業(yè)有條件考慮在一定范圍內(nèi)適當(dāng)減少產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的層級(jí)，以提高決策及管理效率。

(2)產(chǎn)品決策方面：汽車(chē)產(chǎn)品遠(yuǎn)較IT產(chǎn)品復(fù)雜，且失敗成本高，IT企業(yè)的集中主導(dǎo)式?jīng)Q策方式未必適用于汽車(chē)企業(yè)。但在目前的環(huán)境下，可以選擇一些與IT偏軟技術(shù)特點(diǎn)相近的前瞻性技術(shù)，嘗試借鑒IT產(chǎn)品的決策方式，以更有效地推進(jìn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

(3)產(chǎn)品研發(fā)與制造方面：汽車(chē)企業(yè)與IT企業(yè)最大的不同在于制造環(huán)節(jié)。汽車(chē)企業(yè)一般自建工廠來(lái)進(jìn)行整車(chē)組裝，而很多IT企業(yè)選擇代工生產(chǎn)，這主要是因?yàn)閮烧叩漠a(chǎn)品不同，制造領(lǐng)域核心技術(shù)掌控的關(guān)鍵程度也不同。汽車(chē)企業(yè)完全借鑒IT企業(yè)而放棄制造環(huán)節(jié)顯然是不可取的，但是適當(dāng)增大生產(chǎn)外包的比例，更聚焦于創(chuàng)新設(shè)計(jì)、品牌建設(shè)和銷(xiāo)售服務(wù)及使用環(huán)節(jié)，以提高收益率是正確的方向。同時(shí)，未來(lái)汽車(chē)產(chǎn)品中“軟”的成分將越來(lái)越多[37]，對(duì)此部分，汽車(chē)企業(yè)應(yīng)采取類(lèi)似IT企業(yè)的創(chuàng)新研發(fā)與制造模式，以應(yīng)對(duì)新形勢(shì)下的競(jìng)爭(zhēng)。此外，為加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，應(yīng)借鑒IT企業(yè)的模塊化設(shè)計(jì)理念，強(qiáng)化模塊化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

(4)供應(yīng)鏈管理方面：汽車(chē)企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的選擇主要取決于其產(chǎn)品復(fù)雜度及供應(yīng)成本，這與IT企業(yè)有著較大不同。因此汽車(chē)企業(yè)目前的供應(yīng)鏈管理模式比較符合自身特點(diǎn)，不需要從IT企業(yè)借鑒過(guò)多經(jīng)驗(yàn)。但應(yīng)向IT企業(yè)學(xué)習(xí)，進(jìn)一步強(qiáng)化模塊化供貨方式。

5 總結(jié)

本文以通用汽車(chē)和蘋(píng)果公司為例展開(kāi)研究，首先從產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品和企業(yè)三個(gè)層面分析了汽車(chē)企業(yè)與IT企業(yè)固有的特點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上，從組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品決策、研發(fā)與制造、供應(yīng)鏈管理四個(gè)不同維度與環(huán)節(jié)切入，系統(tǒng)比較了汽車(chē)企業(yè)與IT企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)造模式的異同。

總的來(lái)看，汽車(chē)與IT企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)造模式差異明顯，這當(dāng)然主要源自兩者產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品的不同特點(diǎn)，但是深入分析表明，IT企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)造模式方面的側(cè)重與舉措，仍然不乏對(duì)汽車(chē)企業(yè)的借鑒價(jià)值，可以成為汽車(chē)企業(yè)構(gòu)建及完善新型產(chǎn)品創(chuàng)造模式的重要參考。

在新一輪科技革命和萬(wàn)物互聯(lián)時(shí)代正在到來(lái)的大背景下，汽車(chē)企業(yè)對(duì)于IT企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)要充分研究并有所借鑒，應(yīng)始終立足于本行業(yè)的實(shí)際特點(diǎn)和需要來(lái)思考提升策略；與此同時(shí)，更要有謙虛和積極的心態(tài)，主動(dòng)求變、融合發(fā)展。出于這一目的，本研究嘗試對(duì)汽車(chē)企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)造模式創(chuàng)新提出借鑒策略及方向建議，包括：可嘗試更為扁平化的組織結(jié)構(gòu)；在部分前瞻技術(shù)等創(chuàng)新領(lǐng)域，建立更有效的研究決策機(jī)制；加強(qiáng)零部件模塊化開(kāi)發(fā)能力和體系，推行模塊化供貨方式；適當(dāng)擴(kuò)大制造環(huán)節(jié)外包，向高利潤(rùn)的銷(xiāo)售及服務(wù)環(huán)節(jié)擴(kuò)展業(yè)務(wù)等。同時(shí)對(duì)于汽車(chē)產(chǎn)品“軟”成分的開(kāi)發(fā)，采取與傳統(tǒng)“硬”件開(kāi)發(fā)不同的模式，有效借鑒IT企業(yè)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品“軟”成分的模式，以加快產(chǎn)品升級(jí)換代速度。

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(責(zé)任編輯 沈蓉)

Comparative Study of the Production Mode in Automotive and Information Technology Enterprises：General Motors and Apple Case

Liu Zongwei1,2，Qiao Qinyu1，2，Zhao Fuquan1，2

(1.State Key Laboratory of Automotive Safety and Energy，Tsinghua University，Beijing 100084，China； 2.Automotive Strategy Research Institute，Tsinghua University，Beijing 100084，China)

This study pays attention to the production mode of automotive enterprises.As the revolution of science and technology is leading the global manufacture reconstruction，the production mode of automotive products is changing as well.Information Technology(IT)enterprises，the leading enterprises during this reconstruction，can serve as a reference to the traditional automotive enterprises.This study took General Motors and Apple as the cases，and illustrated their differences in industrial chains，products and enterprises.This study analyzed their organization structure of product development teams，product decision making modes，manufacture and supply chain managements.Finally，this study gave out specific strategies for automotive enterprises with the reference of IT enterprises.

Production mode；Automotive；IT；Comparative study

北京市自然科學(xué)基金“‘綠色北京’建設(shè)背景下的汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)效益評(píng)價(jià)研究”(9162008)，中國(guó)工程院“基于網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì)制造服務(wù)一體化技術(shù)研究”(2014-XZ-2)，北京市智能網(wǎng)聯(lián)電動(dòng)汽車(chē)技術(shù)發(fā)展路線及產(chǎn)業(yè)路徑研究(Z161100003116030)。

2016-07-07 作者簡(jiǎn)介：劉宗巍(1978-)，男，遼寧朝陽(yáng)人，清華大學(xué)汽車(chē)工程系副研究員、博士；研究方向：研發(fā)體系構(gòu)建理論與應(yīng)用、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程與項(xiàng)目管理、技術(shù)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與決策方法論等。

F414

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