楊少杰

提起“金字塔”，在我們印象中除了那一座座遺跡，就是傳統(tǒng)企業(yè)了。金字塔素以穩(wěn)定著稱，這一點在傳統(tǒng)企業(yè)身上得到充分體現(xiàn)，每當市場劇烈震蕩時，它們往往能化險為夷。

然而，這一次有所不同。新商業(yè)時代來了，市場發(fā)生了翻天覆地的變化，金字塔受到前所未有的沖擊。如今，不是金字塔行不行的問題，而是如何推倒它的問題。金字塔與時代發(fā)展嚴重背離，成為發(fā)展道路上的一大障礙。

要想推倒金字塔，首先需要對其解構，洞悉金字塔的奧秘，否則傳統(tǒng)企業(yè)依然會持續(xù)地消耗下去。

奧秘在于“三支柱”

如果把金字塔進行解構，就會發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部有“三支柱”：職能型組織結構、職位管理基礎與產(chǎn)品管理方式。傳統(tǒng)企業(yè)通常采取職能型組織結構，在職位管理基礎上實施產(chǎn)品管理方式。

“三支柱”雖分屬不同領域，但在設計原理上一致，因此能夠集成在一起，共同支撐“金字塔”運行。

職能型結構為金字塔搭建起主體框架，這種結構最大特點是企業(yè)形態(tài)由不同的職能部門構成。這是企業(yè)內(nèi)部分工與協(xié)作的結果，分工越細，部門越多，企業(yè)規(guī)模則越大。

“職位”為構建金字塔提供基礎材料。所有管理機制均建立在“職位”基礎之上，責、權、利均配置在“職位”上?！叭藣徠ヅ洹?、各司其職，“職位”一旦設置，不會輕易變動，且隨著“職級”不斷增加，金字塔就會越巍峨聳立。

產(chǎn)品管理為金字塔設計出了基本運營秩序。這種方式圍繞產(chǎn)品生命周期展開，對產(chǎn)品的規(guī)劃、開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、銷售和支持等環(huán)節(jié)進行一系列管理活動，以便于實現(xiàn)產(chǎn)品價值最大化。產(chǎn)品管理方式能夠使企業(yè)進行大規(guī)模、標準化的生產(chǎn)，讓企業(yè)在產(chǎn)品的質(zhì)量、數(shù)量上都有大幅度提升，但也容易導致產(chǎn)能過剩。

有主體框架、有基礎材料、有運行秩序，金字塔基本成形?！叭е笔蛊髽I(yè)穩(wěn)定性得到夯實。它不僅使企業(yè)從“游擊隊”變成了“正規(guī)軍”，還把企業(yè)推進了高速通道。而一旦“金字塔”成形，競爭主要方式必然是“做大做強”，因為越大越穩(wěn)，越穩(wěn)越強。正是如此，每個行業(yè)都會出現(xiàn)幾個巨擘，遙遙領先。

在市場變化不明顯時，“穩(wěn)定”是一種競爭優(yōu)勢；一旦市場頻繁變化時，穩(wěn)定則變?yōu)榱觿?。進入新商業(yè)時代，這些金字塔在“變化”面前立刻“僵化”了。

“金字塔”面臨“轉(zhuǎn)型”危機

新商業(yè)時代一到來，傳統(tǒng)企業(yè)普遍遇到轉(zhuǎn)型危機，莫測的市場變化讓“正規(guī)軍”焦頭爛額。這是為何？“金字塔”形態(tài)與市場特征相悖。

新商業(yè)時代的市場具有什么特征？主要有兩個：分散與多變。從全球經(jīng)濟發(fā)展趨勢來看，通常是產(chǎn)業(yè)之間不斷融合，并沿著產(chǎn)業(yè)價值鏈向下游延伸。在這個過程中，將催生大量新興產(chǎn)業(yè)，逐步取代傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，促使市場需求日趨分散與多變，網(wǎng)絡化格局越發(fā)明顯。這種趨勢一直存在于市場發(fā)展中，只不過在新商業(yè)時代異常明顯，尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展與運用，讓人們近乎措手不及。傳統(tǒng)企業(yè)原來的優(yōu)勢瞬間被逆轉(zhuǎn)，構成“金字塔”的三大支柱反而變成了三座大山，壓得傳統(tǒng)企業(yè)舉步維艱。

由此而來，“大企業(yè)病”開始集中爆發(fā)，典型癥狀有三：一是內(nèi)部消耗嚴重。部門越多、職級越多，“冗責”與“冗權”現(xiàn)象越明顯，這些消耗遲早會把傳統(tǒng)企業(yè)推向“僵而不死”的境地。二是協(xié)同效率低下。職能邊界越清晰、職責越明確，本位主義越嚴重，協(xié)同作戰(zhàn)能力不升反降，客戶滿意度越來越差。三是市場反應遲緩。業(yè)務鏈條越長、越多元化，越顯得笨拙，正所謂“船大難掉頭”，最后大而不強，市場競爭中的話語權越來越弱。

這個問題變得越來越受矚目。全球著名的人力資源服務公司德勤，在近兩年的調(diào)研報告中都把新組織設計放在了首位。

不要以為“大企業(yè)病”只是大企業(yè)或國企的“專利”，只要是采取傳統(tǒng)管理模式的企業(yè)，總會有這一天。沒有解決良方，除非改變金字塔形態(tài)。

轉(zhuǎn)型“三引擎”

與“三支柱”相對應的是 “三引擎”。之所以稱為“引擎”，是希望企業(yè)變革既有突破口，又可通過以點帶面的方式，循序漸進完成轉(zhuǎn)型?！叭妗狈謩e是：矩陣型組織結構、二元管理基礎與項目管理方式。即轉(zhuǎn)型企業(yè)要建立矩陣型組織結構，在二元管理基礎上實施項目管理方式。

為何要采取矩陣型組織結構？因為只有矩陣型組織結構既具有垂直型管理線條，又具有橫向管理線條。由于出現(xiàn)了橫向管理線條，企業(yè)形態(tài)才能開始扁平化，所有的“扁平化”都是從矩陣型組織結構開始的，這也預示著“金字塔”開始“瓦解”。

因為比中國企業(yè)更早地遇到了轉(zhuǎn)型危機，如今西方一些先進企業(yè)已經(jīng)完全實現(xiàn)橫向管理線條，將矩陣型組織結構演變成為流程型組織結構，其中多數(shù)是一些生態(tài)型企業(yè)，這也是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的最終方向。

為何要建立二元管理基礎？因為傳統(tǒng)管理模式中的職位管理基礎屬于一元。轉(zhuǎn)型過程中需要保留這一元，便于支撐垂直管理線條的正常運行。同時還要增加另外一元——能力管理基礎，以便能夠支撐橫向管理線條有效運行，因此成為了二元管理基礎。

能力管理基礎能夠使責、權、利配置到具體的人，職位開始消失，被角色取代，由角色組成的團隊出現(xiàn)，逐漸取代部門，企業(yè)形態(tài)扁平化的同時內(nèi)部邊界被打開，這些變化預示著“金字塔”開始“土崩”。

為何要實施項目管理方式？因為項目既帶有產(chǎn)品的屬性，同時又具有一定的獨特性，沒有完全相同的項目存在，因此個性化的價值創(chuàng)造要從項目管理開始，而產(chǎn)品管理其實是項目管理的“前身”。

當產(chǎn)品管理向項目管理轉(zhuǎn)變時，標準化的生產(chǎn)開始向個性化的服務轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)管理模式中出現(xiàn)了相對獨立的橫向管理線條，增強了對市場變化的靈活應對能力，這種變化預示著“金字塔”開始“變形”。

仔細觀察中國企業(yè)不難發(fā)現(xiàn)，但凡擺脫“傳統(tǒng)”標簽的企業(yè)，背后都隱藏著“三引擎”的身影，例如華為、阿里、騰訊等。

這兩年來，我也經(jīng)常聽到企業(yè)發(fā)出的一些聲音，有的企業(yè)說建了能力管理基礎，卻發(fā)現(xiàn)沒有發(fā)揮多少作用，反而畫蛇添足；有的企業(yè)說調(diào)整了組織結構，結果矩陣型帶來的問題更多；有的企業(yè)說搞了項目管理，效果不僅不明顯，反而管理更加復雜。這是為什么？原因就在于沒有把“三引擎”有效集成在一起?！叭妗彪m然分屬不同領域，但在設計原理上完全一致，關鍵在于如何集成。如果不能有效集成，其功效不僅不能充分發(fā)揮，企業(yè)變革甚至會出現(xiàn)進一步退兩步的現(xiàn)象。

金字塔式的傳統(tǒng)管理思維早已根深蒂固，改變傳統(tǒng)豈是一日之功。但是也應該看到，從“三支柱”轉(zhuǎn)向“三引擎”是傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要一步，能否成功建立一個新組織關鍵在此一舉。