孟慶祥

金字塔組織具有一個蘿卜一個坑的特點，各司其職，把創(chuàng)新這種難以規(guī)定任務(wù)、難以考核的行為納入到金字塔組織很不合適。

2016年8月，一位華為內(nèi)部署名“泥瓦客”的海歸程序員，寫下了一篇《華為到該炸掉研發(fā)金字塔的時候了》的文章，從組織、流程、環(huán)境、工具等四方面怒斥員工在華為做研發(fā)之不易。此文被轉(zhuǎn)發(fā)到華為心聲社區(qū)后引起激烈討論，更驚動了任正非本人。任正非強調(diào)：技術(shù)工作的客氣是毒品，直面的批評、爭論才是良藥。然后，任正非在多個場合呼吁，華為要“炸掉”金字塔。

金字塔組織問題很多，實際情況是只能改良金字塔。改良金字塔的組織效率，讓公司的適應(yīng)性更強，引進多種形式的協(xié)作是可能的。通常驅(qū)動因素有技術(shù)環(huán)境的變化、學(xué)習(xí)先進組織、引進多種資源等方式。正確理解這些要素是組織方式創(chuàng)新的關(guān)鍵。

技術(shù)視角的盲點

1995年，潘石屹就成立了SOHO中國，SOHO是當(dāng)時非常流行的一個概念，意思是小型辦公和家庭辦公。潘石屹借了這個概念，開發(fā)住宅和辦公混用房地產(chǎn)。事后證明，SOHO房地產(chǎn)是一個錯誤，位于北京建國門外最優(yōu)質(zhì)地段的SOHO房屋價格，只是同樣地段房產(chǎn)價格的三分之二。

同時，SOHO并未像人們當(dāng)初炒作的一樣成為一種趨勢。20年后，員工在家辦公的還是很少量的個體行業(yè)，如撰稿人、保險推銷員等原本就適合個體工作的工種。盡管互聯(lián)網(wǎng)和通信比當(dāng)初預(yù)計的要發(fā)達、快捷、多樣化，從技術(shù)上看，遠程辦公非常容易。而實際情況是大部分公司還要到辦公室上班，在北京這種地方，許多上班族每天在上下班路上仍要耗費兩三個小時。

技術(shù)手段已經(jīng)解決了在家里辦公的問題，為什么非要費勁地聚集到一個辦公室？明明遠程電視會議系統(tǒng)就可以開會，為什么要飛躍千里、萬里去開會？從技術(shù)上說，G20也沒有必要興師動眾各國首腦聚集到一個城市開會。

技術(shù)只有契合潛在的人性才能被普遍應(yīng)用，而人性優(yōu)勢缺乏科學(xué)研究的黑箱。因為人們普遍都非常懶惰、容易懈怠，家庭辦公就很難成為主流。人們面對面交流總是更深入，所以再先進的通信技術(shù)也取代不了G20這種重要會議的聚集。

意識形態(tài)的遲滯

從另外一個角度說，信息技術(shù)帶來的潛在生產(chǎn)力也沒有得到充分挖掘。

一家公司準(zhǔn)備給一個新業(yè)務(wù)冠上一句響亮的口號，其方法還是領(lǐng)導(dǎo)把任務(wù)布置給有關(guān)部門，然后，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)在房間里開會討論確定。網(wǎng)絡(luò)上有許多人展現(xiàn)了某方面的才能或者專業(yè)素養(yǎng)，而金字塔組織對這些卻視而不見，仍然按照傳統(tǒng)方式招聘、挖人、用人。

明明可以開放討論的事情，非要在一個小范圍通過閉門會議解決，故意制造信息不對稱，以提升權(quán)力的價值。

人們意識形態(tài)的轉(zhuǎn)變通常落后于技術(shù)發(fā)展，個人通常比組織在采用新技術(shù)時更活躍。2003年淘寶網(wǎng)站上線，大概經(jīng)過一年多的廣告轟炸，就有相當(dāng)數(shù)量的用戶。而組織通過淘寶采購則是最近幾年的事。前些年，任何簡單物品也要走采購流程，復(fù)雜、緩慢?，F(xiàn)在有許多公司學(xué)會了從網(wǎng)絡(luò)上直接購買。

通常金字塔組織的主要功能是分配任務(wù)、監(jiān)督執(zhí)行、信息加工決策等。

由于意識形態(tài)通常落后于技術(shù)的潛力，尤其是組織意識形態(tài)。所以，信息技術(shù)對傳統(tǒng)組織方式的改造很可能是繼銷售、研發(fā)之后最后的一個環(huán)節(jié)。

互聯(lián)網(wǎng)迭代開發(fā)模式在許多行業(yè)已經(jīng)取代了傳統(tǒng)產(chǎn)品研發(fā)的計劃經(jīng)濟方陣推進模式。而互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)管理方式的改造則極為有限，移動互聯(lián)網(wǎng)也只不過是將原來在計算機上操作的流程，用App的方式安裝到手機上而已。

金字塔組織是一種自然形成的組織模式，從農(nóng)業(yè)社會延續(xù)到工業(yè)社會，又延續(xù)到信息社會。人們一直覺得這種組織結(jié)構(gòu)有很多缺陷，官僚組織本來是這種組織模式的一個中性詞匯，最后演變成一個貶義詞就是明證。作為跨國優(yōu)秀企業(yè)，華為也想炸掉金字塔。而在實際操作上，卻很難知道替代方案，那么，我們不妨從幾個能夠?qū)嶋H操作點入手改良金字塔組織。

弱化傾斜塔的思路

除了天然需要之外，金字塔組織還有一個認(rèn)為強化的要素——分配總是像塔頂傾斜。干得好就升職是金字塔組織最關(guān)鍵的法則。在這種規(guī)則激勵下，許許多多的人都奔著當(dāng)干部努力。組織把當(dāng)干部作為獎賞發(fā)放給員工，這種傾斜式的資源配置，必然導(dǎo)致干部階層膨脹，膨脹的管理階層沒事找事、會造成大量的組織冗余。改變金字塔結(jié)構(gòu)，撥正這種傾斜的鼓勵思路有以下三條：

第一條，一定不要把職位作為獎品。

計劃經(jīng)濟時期，部隊轉(zhuǎn)業(yè)到地方，可以按軍隊中的職務(wù)安排相應(yīng)的職務(wù)，所以有縣團級，地師級一說。實際上在私營經(jīng)濟體中也是這樣的，為了保證秩序，干部都要平級調(diào)動，即使是某些崗位明顯需要專業(yè)知識，組織也視而不見，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行、瞎指揮的情況很多。

第二條，要明確需要專業(yè)知識的崗位，非專業(yè)人士既不服眾、也無法有效地領(lǐng)導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)不必回報過分豐盛。在許多情況下，人在領(lǐng)導(dǎo)崗位能夠得到更全面的鍛煉，本身即是許多人向往職位，然而，又額外地加上了一層豐厚的現(xiàn)金回報。在公司內(nèi)部如何分配所得一直缺乏理論研究，而實證結(jié)果又比較離散。

一般而言，除非做到壟斷地位，掙錢如印鈔才有任性的分配權(quán)，否則，不合理的分配方案會無聲無息地削弱公司的競爭力。所以，許多公司給高管開出了天價薪酬反而運營良好，另外一些公司則恰恰相反。主要的區(qū)別是前者獲得了壟斷地位，而后者還處于一個充分競爭的行業(yè)。如果你不能讓企業(yè)處于壟斷地位，給管理者更大的激勵并不是好事。

第三條，管理崗位不需要太多的激勵，要合理的激勵。尤其是在尚未取得戰(zhàn)功時的高額激勵會損害公司的競爭力。

這幾條非常明確，如果實施的話，就會弱化金字塔機制，公司運作就會更協(xié)調(diào)。

不管是公司內(nèi)部還是外部，只要你留心觀察，總有許多好的方法、點子和人才。在公司未找到替代金字塔的組織之前，管理者去掉心中的金字塔意識很重要。很顯然，現(xiàn)在端著架子裝派頭，頤指氣使的組織觀念已經(jīng)非常不合時宜。