周長輝

張瑞敏提出的“人單合一”模式，按照海爾的表述，最初“人”是指員工，“單”是指用戶?！昂弦弧笔敲總€員工都與用戶融合，直接面對自己的市場和用戶。如今，這個模式已迭代升級， “人”從員工升級為攸關(guān)各方，“單”從用戶價值升級到用戶資源，從“雙贏”升級為共贏，最終目的是實現(xiàn)共創(chuàng)共贏生態(tài)圈的多方共贏增值。

組織即興生長模式

本來，組織這個詞，與生物機體的組織一詞并無二致，其詞根organic本是有機的意思。早期的組織學(xué)理論曾經(jīng)花費很多筆墨辨析機械式組織與有機型組織之間的優(yōu)劣。不幸的是，這種辨析在過去的半個多世紀(jì)中被突飛猛進的社會化大生產(chǎn)浪潮所淹沒，機械式的組織模式甚囂塵上，有機的組織只能在象牙塔里偶爾被當(dāng)做烏托邦一樣懷念一下而已。

傳統(tǒng)的企業(yè)組織，離不開三大基石：泰勒制、韋伯的科層制和法約爾的指揮鏈。這三大基石來自于現(xiàn)代企業(yè)管理的規(guī)律性總結(jié)，乃指導(dǎo)企業(yè)管理實踐和推動商業(yè)進步的功臣。然而，人和人結(jié)成的商業(yè)企業(yè)組織，在這三塊基石之上，竟然不知不覺被異化，變得越來越模式化、分化，乃至僵化，在機械主義組織模式的窠臼中越陷越深。

最近十年來，特別是最近三五年，移動互聯(lián)時代撲面而來，顛覆式創(chuàng)新和層出不窮的藍海商業(yè)模式，給管理學(xué)者和企業(yè)經(jīng)營者們帶來了新的思維刺激。未來的企業(yè)組織應(yīng)該是什么樣？如何轉(zhuǎn)型才能適應(yīng)未來？這顯然是管理實踐的新課題。相比于很多勇于探索的新型的小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的大型制造業(yè)企業(yè)，思考者多，行動者少。

全員的組織即興，要求組織中的所有人都重新改變認知。人，不再是泰勒制流水線上的一道工序，不再是韋伯科層制下的一個職能，不再是法約爾指揮鏈上的一個環(huán)節(jié)。每個人都需要重新思考如下問題并須得出共識：為什么工作？為什么這樣工作？與誰工作？為誰工作？

組織即興這個問題之所以值得討論，因為在今天有無數(shù)的企業(yè)組織，包括經(jīng)過創(chuàng)業(yè)期發(fā)展開始做大的企業(yè)，都有極大的可能正走在去往昨天的海爾的路上。而在那個路上，即興作為一種重要的組織能力正在消失。即使是非制造業(yè)企業(yè)，隨著組織變大，變得越來越正式化，組織的即興的能力也日漸退化。

組織即興之歧義

自從維克等學(xué)者借喻爵士樂的即興，把即興的概念引入到組織管理學(xué)研究中以來，對組織即興的研究和討論越來越多。但歧義也相伴而生。簡要言之，對組織即興的歧義主要表現(xiàn)在下面幾個（彼此或有關(guān)聯(lián)的）有局限的認識上。

歧義一：過于在意“短時間”，即把即興局限地定義為類似于“一邊演奏一邊譜曲”的即思即行和即行即思。

歧義二：過于強調(diào)突發(fā)性，強調(diào)未經(jīng)籌謀的應(yīng)對決策和行動，所謂臨場發(fā)揮和隨機應(yīng)變。

歧義三：與前兩條歧義一脈相承，把即興看作是深思熟慮的反面。

歧義四：過于看重即興對秩序的打破和對控制的突破，以至于將即興等同于打破常規(guī)。

上述這幾點理解，都有合理的一面，但也都失之于片面。就第一點而言，管理學(xué)者最初從爵士樂所獲得的啟迪就是“一邊演奏一邊譜曲”的即興，以至于維克把即興定義為“創(chuàng)作與執(zhí)行緊密相連、創(chuàng)作者與解釋者緊密相連、設(shè)計與生產(chǎn)緊密相連”的組織過程。

這個看法束縛了人們對組織即興深入理解的思維。它讓人們只敏感于時間的長短和“思”“行”或者說“謀”與“動”的前后關(guān)系，而忽略了即興背后的組織特征。更何況，時間是相對的度量，謀與動，行與思，孰先孰后能否分開或者如何分開，取決于在多寬的時間窗口上審視。

以此推之，對于有限理性的人類來說，到多深的程度算是深思，多熟的程度算是熟慮，也沒有定論。如果說張瑞敏先生自2005年以來推動的人單合一轉(zhuǎn)型是深思熟慮的，應(yīng)該是可以的，但假若從另外一個視角來看，把這個過程都看成是具有試驗探索性的即行即思的過程，也完全符合實際。至于說常規(guī)，即興本身為什么不可以屬于常規(guī)？

在現(xiàn)有理解中，把即興與計劃對立起來，固然不全錯，但是我們這里不妨結(jié)合組織層面進行一些辨析。本質(zhì)上，計劃與即興作為兩個維度可以概括任何個體（包括個體企業(yè)）的決策和行為傾向特征。極端地說，在任何一個微妙的瞬間，每個個體的決策和行為傾向要么是有計劃的，要么就是即興的。

以此觀之，在任何一個企業(yè)組織中，在每一時刻，每一個體成員都在計劃和即興這兩個傾向上做出“選擇”：要么計劃地“做操”；要么即興地“跳舞”。這里對“選擇”打一個引號，是因為這個“選擇”—即使是對計劃的選擇并非一定是理性的和有知覺的。

如果一個企業(yè)組織是一個人的組織，那么前述四種理解都無妨。一個人“跳舞”，怎么跳都不失一試。可是，一個企業(yè)組織不是一個人的組織。在這樣的企業(yè)組織里，在每一個時點，有很多人在“跳舞”，那么“很多人同時跳舞”所帶來的問題就超越了“一個人的跳舞”問題。尚且不說跳舞者與做操者是否協(xié)調(diào)，跳舞者之間所組合在一起的效果，是讓人喜聞樂見的相得益彰，還是讓人煩惱的群魔亂舞？

通過這個小小的辨析，我們就很容易明白了，為什么天下大多數(shù)企業(yè)都奉行或者堅守以計劃和管控為主導(dǎo)傾向的管理風(fēng)格，不歡迎即興，甚至是不允許即興。

這個辨析，有助于我們認識前述四種常見的對組織即興的歧義理解。這些片面觀點的根本誤區(qū)在于對即興背后的組織—有機的“組織”的嚴(yán)重忽略。故而只看到了表面形式，而忽略了組織的本質(zhì)。

組織即興四要素

全員的組織即興，強調(diào)作為組織動態(tài)能力的即興，不是個別的，也不是一時一地的。這既是最初從爵士樂隊所獲得的啟示，也是新近從海爾案例所見的道理。

本質(zhì)上看，組織即興有四大基本要素包括：默契協(xié)作、知性靈動、參與精神和共享成果。

1.默契

默契是組織即興的根本基礎(chǔ)。此處強調(diào)默契，若問什么是默契？則只須看什么關(guān)系中存有默契，即明其義。知己之間有默契，夫妻之間有默契，母女之間有默契，爵士樂手之間也有默契。所以，不難理解，默契是一種心靈的契約關(guān)系，是保持心思敏感和體貼入微的善意，并能隨時付諸于關(guān)照和支持行動的心照不宣。

有時在臨時組織的場合，參與者亦可以在短時間內(nèi)建立默契。比如在一個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)范評審會上，被邀請參會的專家們事前并不相識，但他們通常會在圓桌討論中找到共識點，然后互為補充增益，致力于達成一個大家都感到滿意的結(jié)果。這是典型的默契促成的即興效果。

但這種默契有時會摻雜妥協(xié)甚至取悅的心態(tài)。顯然，這種默契在企業(yè)組織內(nèi)也會經(jīng)常表現(xiàn)出來。這種默契，是世故的默契，不是本文這里所提倡的默契。世故的默契所促成的即興，是敷衍的即興，恰恰是企業(yè)成長之大忌。

默契需要三個條件支撐：技能的匹配性、彼此熟識和配合經(jīng)驗。沒有這三個條件支撐，一個爵士樂隊是無法發(fā)揮即興的合作表演的。配合經(jīng)驗和彼此熟識都暗含著“時間”的變量。時間也意味著耐性和“心向往之”的發(fā)展的積極心態(tài)。其中，熟識更強調(diào)社會交往。在戰(zhàn)略學(xué)理論中，知識基礎(chǔ)觀對企業(yè)內(nèi)部社交狀況的強調(diào)，暗示了默契乃隱形知識傳遞之關(guān)鍵機制。

在實踐上，熟識這個維度意味著企業(yè)文化在促進全員組織即興的重要性。至于技能的匹配性，則報告技術(shù)層次的和理念層次的。技術(shù)層次的，容易理解，故而毋庸贅述；理念上的，則是強調(diào)包容心和認同感，而不是因為固有的成見而生排斥。要知道，很多時候這種固有成見恰恰是技術(shù)性的。前面提到的敷衍的即興，有時候就是因為固有成見在作祟。

2.知性

克羅森教授曾提出一個4I模型闡釋組織學(xué)習(xí)機理。4I模型中，直覺是組織學(xué)習(xí)的端口。新的信息、信號、刺激和啟迪從這個端口進入到組織學(xué)習(xí)的循環(huán)通道中。保持直覺發(fā)揮作用是知性組織的重要特征。

當(dāng)計劃和被計劃成為習(xí)慣，直覺逐漸被抑制。這樣的企業(yè)組織，自然會失去靈動性。毋庸諱言，今天的很多國有企業(yè)，都陷入到這樣的困境中不能自拔。

就個體而言，缺乏知性，則缺乏靈動；缺乏靈動則不可能產(chǎn)生個體之間的默契。所以，知性是默契的認知基礎(chǔ)。但反過來，唯有默契才會產(chǎn)生群體的知性。組織的知性才能保證組織的靈動。組織知性和靈動，表現(xiàn)在對專業(yè)技術(shù)上的知性和靈動，表現(xiàn)在對商業(yè)機會上的知性和靈動，表現(xiàn)在對環(huán)境的知性和靈動，更表現(xiàn)在組織內(nèi)人與人之間的默契的知性和靈動。

要做到全員即興的組織知性與靈動，必須通過設(shè)計和實施一系列企業(yè)文化活動，讓企業(yè)全員保持熱情和積極。這里所說的熱情和積極，更多的是指認知模式。最新的企業(yè)戰(zhàn)略研究（Hodgkinson & Healey， 2011， SMJ），把企業(yè)決策與行動的模式和風(fēng)格與認知學(xué)聯(lián)系，借喻人腦的熱認知區(qū)和冷認知區(qū)來討論動態(tài)反應(yīng)能力。冷認知區(qū)重于分析和審慎的決策。而熱認知區(qū)則是直覺發(fā)揮作用的區(qū)域，與靈活的行動更息息相關(guān)。每個人都有熱認知區(qū)和冷認知區(qū)。每個企業(yè)組織集體而言，也有熱認知區(qū)和冷認知區(qū)。如何激活每個人和全體組織的熱認知區(qū)，并使之發(fā)揮積極的作用，促進全員的組織即興，是一個值得思考與探索的問題。

3.參與

參與精神與前面提到的默契和“誠”字是一脈相承的。參與并不排斥分工。但它要求弱化或者消除韋伯科層制的上下級和法約爾的指揮鏈。參與精神，是一種平等的精神，是全員的組織即興具有可持續(xù)性的重要保證。參與的理念是自我驅(qū)動的價值創(chuàng)造，促使組織成員能夠主動、自發(fā)地尋求協(xié)作，最大程度地減少因為人的局限而產(chǎn)生的問題，諸如代理人問題。

在一些企業(yè)組織，比如英特爾，我們看到所有員工都是在敞開的大開間下工作，僅以簡單低矮的隔板間隔開，保證人們彼此之間的可視性，沒有人有獨立的辦公室，消除不平等的格局和感覺。這種形式在創(chuàng)業(yè)企業(yè)和小企業(yè)也越來越常見。當(dāng)然，這是形式。流于形式固然毫無意義。但是連這個形式的意義都不同，連這樣的起碼的形式都沒有，或許更意味深長。在很多企業(yè)特別是國有企業(yè)，確實見不到這樣的形式。

我認為，參與是未來商業(yè)社會中人與人之間和企業(yè)與企業(yè)之間進行協(xié)作的驅(qū)動力。參與甚至有可能超越經(jīng)濟與商業(yè)效果指標(biāo)成為對協(xié)作的重要評價參數(shù)。

4.共享

理解了參與的道理，就不難理解共享的含義。共享成果，與其理解為果，不如理解為因，一種驅(qū)動追求和投入的激勵。因共享，而參與。

從心靈契約的角度去理解，那么，所共享的成果，完全不限于經(jīng)濟層次。每一次即興的“演出”都成為一次美好的記憶，儲存和調(diào)取，成為經(jīng)驗積累與臨場發(fā)揮的橋梁，也反復(fù)強化默契和鞏固真誠。

當(dāng)我們看到，共享經(jīng)濟模式正在我們的社會上蔚然成風(fēng)，應(yīng)該深思，每個企業(yè)組織的內(nèi)部是否要及早地植入共享精神的芯片，使之成為企業(yè)員工積極進行創(chuàng)新的新驅(qū)動力。

很多長大了的企業(yè)會懷念當(dāng)初創(chuàng)業(yè)之初的小企業(yè)歲月，原因為何？因為在小企業(yè)的歲月，人的要素，更容易契合全員組織即興模型的四要素條件。什么時候這四個要素出現(xiàn)殘缺不全，不再有機支撐，什么時候企業(yè)就不再具有全員的組織即興能力。通常我們說的大企業(yè)病，說到底就是組織的這四個維度出了毛病。