佟景國

領(lǐng)導(dǎo)力與組織變革向來是企業(yè)管理的熱門詞。喬布斯解體蘋果公司的金字塔，締造“去金字塔組織制度”的平臺(tái)制組織模式。以經(jīng)典設(shè)計(jì)與品牌運(yùn)作，將黃昏產(chǎn)業(yè)的消費(fèi)電子業(yè)務(wù)締造為中高端時(shí)尚的蘋果手機(jī)產(chǎn)業(yè)，讓以蘋果手機(jī)為主的硬件終端成為了“連接消費(fèi)者的入口”。

反觀國內(nèi)，各大企業(yè)對(duì)組織的變革創(chuàng)新也一直樂此不疲。華為“呼喚一線的炮火”，騰訊持續(xù)地搞BG（業(yè)務(wù)群）和產(chǎn)品經(jīng)理制度，阿里巴巴實(shí)施合伙人制度……

然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)的蓬勃發(fā)展，那些“堪稱帝國”的組織大廈轟然倒塌成為了“新常態(tài)”。與石化、裝備、食品、文化傳媒等傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)相比，諾基亞、摩托羅拉、索尼等企業(yè)，雖然離互聯(lián)網(wǎng)科技近很多，卻也難逃被“互聯(lián)網(wǎng)圍剿”的命運(yùn)?；ヂ?lián)網(wǎng)讓傳統(tǒng)企業(yè)組織奉為圭臬的“金字塔制度”開始受到懷疑。

金字塔的進(jìn)化

2008年以來，隨著互聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展與普及，全球企業(yè)幾乎一窩蜂地尋求“互聯(lián)網(wǎng)+”這一科技的救命稻草。GE提出了“工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”，GM做“互聯(lián)網(wǎng)汽車”，西門子做“工業(yè)4.0”發(fā)動(dòng)機(jī)……都紛紛與互聯(lián)網(wǎng)掛鉤。但不是利用了互聯(lián)網(wǎng)科技就能變革成功，只有適應(yīng)新環(huán)境的組織制度才能度過危機(jī)。

一家企業(yè)的組織架構(gòu)不是“穩(wěn)定”和“靈活”就可以解釋的。金字塔所面臨著的轉(zhuǎn)型危機(jī)，其根源并不是“官僚制”“無創(chuàng)新”和“低效率”。因?yàn)榻鹱炙贫纫愿咝仕喸斓纳虡I(yè)奇跡在全球經(jīng)濟(jì)歷史上比比皆是。甚至可以說，金字塔組織制度所帶來的商業(yè)文明創(chuàng)新比任何組織模式都要多，包括職業(yè)經(jīng)理人制度。

然而，金字塔組織制度所面臨的內(nèi)外部商業(yè)環(huán)境變化了，讓支撐其發(fā)展的組織機(jī)制也發(fā)生了巨變。企業(yè)組織所賴以生存的公司制度、社會(huì)制度、科技條件、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治與法規(guī)都發(fā)生著變化。

最初，金字塔組織是建立在崗位這一最小單元上，為了越來越細(xì)致的工作分工，降低錯(cuò)誤，并且能夠快速復(fù)制，降低學(xué)習(xí)成本。隨著相同工作的集中，為了在內(nèi)部形成穩(wěn)定秩序，金字塔組織開始用“部門”把崗位與人組織起來，并通過流程來打穿“部門墻”，解決跨部門協(xié)作的問題，形成規(guī)模效益。逐漸地，金字塔結(jié)構(gòu)的層級(jí)變得越來越明顯，決策層、控制層、執(zhí)行層、輔助層。一個(gè)人可以同時(shí)指揮3～7個(gè)人，甚至更多。但隨著指揮鏈延長(zhǎng)和管理幅度的擴(kuò)大，集權(quán)導(dǎo)致效率低，分權(quán)導(dǎo)致資源分散。

但當(dāng)今的大環(huán)境讓“工作專業(yè)化減弱、部門化降低、指揮鏈混亂、管理幅度動(dòng)態(tài)、集權(quán)與分權(quán)單向關(guān)系成為雙向關(guān)系”。金字塔制度開始被“直線制、職能制、事業(yè)部制”不斷修正。

在組織進(jìn)化過程中，當(dāng)組織模式無法完全解決問題時(shí)，人們會(huì)從組織整體和個(gè)人兩個(gè)角度來解決：正金字塔變?yōu)椤埃崳┑菇鹱炙?、草履蟲、網(wǎng)絡(luò)化組織或解除鎖鏈的去KPI/流程”等。在個(gè)體層面，強(qiáng)調(diào)通過學(xué)習(xí)型組織提升個(gè)體來提高組織的適應(yīng)性，于是出現(xiàn)了彈性工作、壓縮工作周、靈活就業(yè)等員工與工作的新型關(guān)系。

協(xié)作的組織、靈活的工作安排、遠(yuǎn)程辦公、工作分享、員工更緊密的聯(lián)系，正在成為當(dāng)下和未來組織制度的“法寶”。

過去，員工在一個(gè)組織內(nèi)的工作是為了獲得內(nèi)外協(xié)作，因此誕生了多中心組織。一個(gè)團(tuán)隊(duì)在完成客戶個(gè)性化定制的過程中，需要得到技術(shù)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源等各個(gè)組織的服務(wù)。如今，完成相同或相關(guān)工作的人們聚集在一個(gè)辦公室的時(shí)代結(jié)束了。因?yàn)槠髽I(yè)能在全球找到能完成一項(xiàng)任務(wù)的人，他們不需要聚集在一起辦公，利用信息科技就可以完成協(xié)同。金字塔所要求的“看得到的管理方式”無法發(fā)揮作用。

回歸變革本質(zhì)

以前一家組織變革的常見方式是引進(jìn)“阿米巴管理、合伙人制度”等標(biāo)準(zhǔn)化模式。但現(xiàn)在一個(gè)可定義的組織變革模式本身就是組織變革的“紙枷鎖”。

組織變革應(yīng)該回歸到組織本質(zhì)：吸引力和高效率。

吸引力回答了“為什么組織起來”？只有“互為主體”而不是金字塔組織所強(qiáng)調(diào)的“忠誠于上級(jí)”。在“我的地盤我做主”，通過“合作”來實(shí)現(xiàn)彼此的價(jià)值追求。當(dāng)員工在一家組織內(nèi)沒有自己的地盤時(shí)，他的事情就是可以外包的工作。當(dāng)提供互為主體的組織架構(gòu)的運(yùn)行方式被更多人認(rèn)可時(shí)，這個(gè)組織就越來越有吸引力。吸引力不僅能獲得經(jīng)濟(jì)收入，還能獲得社會(huì)關(guān)系、科技協(xié)作、政策法規(guī)信仰、公司企業(yè)家的信賴等。

而高效率則回答了“組織如何長(zhǎng)大”？?jī)H僅有吸引力的企業(yè)只能獲得短期合作，而企業(yè)需要長(zhǎng)期在組織內(nèi)可以得到個(gè)人無法完成的工作結(jié)果。這是員工個(gè)人成長(zhǎng)與組織成長(zhǎng)的一場(chǎng)競(jìng)賽：當(dāng)組織成長(zhǎng)持續(xù)為不斷成長(zhǎng)的員工提供更高效率的服務(wù)時(shí)，員工就會(huì)持續(xù)留在組織內(nèi)。而不是金字塔組織所倡導(dǎo)的“升職加薪”。這時(shí)，一個(gè)組織就是“一條價(jià)值創(chuàng)造線”。這個(gè)組織的人員存在就是創(chuàng)立工作流，工作流產(chǎn)生信息流，信息流優(yōu)化實(shí)物流，實(shí)物流產(chǎn)生資金流，資金流驗(yàn)證工作流，而工作流能夠改善員工的能力和行為模式。

組織吸引力和組織高效率不是一步到位的。任何一個(gè)組織都要經(jīng)歷四個(gè)步驟，組織變革就是按照這四個(gè)步驟循序漸進(jìn)的：

組織理念定位階段：這個(gè)組織為什么存在、發(fā)展成為什么樣子、處理常見問題的共享價(jià)值是什么？

組織主體整合階段：這個(gè)組織要配置哪些力量，股東、客戶、員工、企業(yè)家、供應(yīng)商、公眾如何合作在一起？

組織增值實(shí)現(xiàn)階段：組織的各個(gè)利益相關(guān)者們?nèi)绾潍@得比組織更多的“增值”呢？供應(yīng)商得到更高的價(jià)格或規(guī)模，客戶得到更多服務(wù)或更低價(jià)格，員工得到更多的成長(zhǎng)或收入，企業(yè)家精神得到更多實(shí)現(xiàn)，政府得到更多稅收或就業(yè)？

組織評(píng)價(jià)分配階段：一個(gè)組織是循序漸進(jìn)發(fā)展起來的。那么在每個(gè)組織生命周期內(nèi)如何評(píng)價(jià)那些主體及其增值實(shí)現(xiàn)呢？如何分配來確保理念強(qiáng)化、主體力量增長(zhǎng)、增值實(shí)現(xiàn)更快更好呢？

傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)如“金字塔”，其最大的特點(diǎn)就是“穩(wěn)定”。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“穩(wěn)定”不見得有利于企業(yè)發(fā)展，市場(chǎng)需要的是“靈活”的企業(yè)組織。

十年前，如果你開始從事銷售工作，長(zhǎng)輩們給你的忠告很可能是：“聽上級(jí)的話，好好工作，一步一步往上爬?！比缃?，層級(jí)變得不再那么明顯，你不僅可以直接發(fā)電郵給總經(jīng)理并及時(shí)收到他的熱情回復(fù)，你和其他部門之間的協(xié)作也不需要再經(jīng)過漫長(zhǎng)的層層審核批準(zhǔn)。資源分配和資源占有的變化，開始讓大多數(shù)人擁有了更高的需求層次，進(jìn)而推動(dòng)組織結(jié)構(gòu)上的金字塔倒塌。