成曉雷

上世紀(jì)70年代爆發(fā)的石油危機(jī)引發(fā)了全球經(jīng)濟(jì)大蕭條，日本日立公司也深陷其中。日立想了很多辦法扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，但收效甚微。一位人事主管認(rèn)為，既然外部環(huán)境無(wú)法改變，那就從自身找原因，比如員工沒(méi)有危機(jī)意識(shí)，做事揀輕棄重，不能高效執(zhí)行公司決策。他說(shuō)：“公司若想擺脫困境，改變員工的工作態(tài)度是重中之重?！?/p>

主管的意見(jiàn)獲得了領(lǐng)導(dǎo)層的重視。一個(gè)月后，日立總裁在全體例會(huì)上宣布：2/3的員工暫時(shí)回家待命，公司將按月發(fā)給每人原工資的95%—98%作為生活費(fèi)。員工并沒(méi)有慶?？梢圆簧习喟最I(lǐng)錢，反而深感不安：“待命時(shí)間會(huì)持續(xù)多久？”“這會(huì)不會(huì)是被炒的信號(hào)？”“萬(wàn)一丟了飯碗以后該怎么辦？”他們的危機(jī)意識(shí)被迅速喚醒。

為了早日返回崗位，日立員工主動(dòng)為公司拉攏人脈、拓寬投資渠道，還走上街頭開(kāi)展調(diào)查、收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。暫時(shí)留在公司的員工，因擔(dān)心被攆回家，也一掃低迷。僅過(guò)半年，日立公司的利潤(rùn)就獲得增長(zhǎng)，逐漸走出了困境。日立很快把在家待命的員工召回，并上調(diào)了工資。

適度的憂患意識(shí)既能激發(fā)企業(yè)的活力，也能幫助個(gè)人挖掘自身潛力。