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管理集中與資源下沉的網(wǎng)格化基層單元管理模式探討

張是辀

(中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司福建福州350008)

隨著市場(chǎng)細(xì)分產(chǎn)生的企業(yè)網(wǎng)格化管理，加強(qiáng)網(wǎng)格化資源配置成為現(xiàn)代銷售型企業(yè)的新課題，特別是原縱向?qū)蛹?jí)較多的集團(tuán)型公司。將資源直接配置到網(wǎng)格摒棄中間環(huán)節(jié)，以資源自主權(quán)推動(dòng)網(wǎng)格人員積極性，標(biāo)準(zhǔn)化配置資源網(wǎng)格資源，提升資源使用效能。

網(wǎng)格化；資源配置；四包一清單

基層網(wǎng)格作為公司生產(chǎn)戰(zhàn)略落地的承接者、資源的使用者和各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)任務(wù)的直接承擔(dān)者，是直接面對(duì)用戶和渠道的組織機(jī)構(gòu)，其競(jìng)爭(zhēng)力是關(guān)系公司成敗的關(guān)鍵。因此，完善責(zé)權(quán)利對(duì)等的管理體制，實(shí)施“管理集中、資源下沉、機(jī)制搞活”，是公司實(shí)現(xiàn)跨越發(fā)展，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的必然選擇。

一、管理集中，提高效率

為解決“上頭熱、中間溫、下面涼”的問(wèn)題，公司在人事管理、能力培訓(xùn)、掛鉤幫扶等方面建立了有效機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)格的穿透管理。

(一)落實(shí)穿透管理，優(yōu)化基層人事機(jī)制。分公司主要負(fù)責(zé)人任免、調(diào)整由公司統(tǒng)一實(shí)施報(bào)批制管理。涉及提任的擬聘人選，由公司組織考察或由公司委托所在市分公司考察確認(rèn)。網(wǎng)格中心負(fù)責(zé)人由公司進(jìn)行日常管理，其基本情況每季度向公司報(bào)備一次。

(二)實(shí)施分類排名，強(qiáng)化基層正負(fù)激勵(lì)。將網(wǎng)格按收入規(guī)模分為六類，收入任務(wù)完成率或收入同比增長(zhǎng)率排名靠后，且任職時(shí)間超過(guò)1年的網(wǎng)格負(fù)責(zé)人，予以降職或免職。

對(duì)于完成收入任務(wù)目標(biāo)的網(wǎng)格，所有員工崗位工資浮動(dòng)晉升1檔，浮動(dòng)期半年，網(wǎng)格負(fù)責(zé)人可直接長(zhǎng)期晉升至1級(jí)。

(三)強(qiáng)化業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提升渠道管理能力。為有效提升全渠道管理水平，優(yōu)選業(yè)績(jī)?cè)谇?0%的網(wǎng)格經(jīng)理，梳理網(wǎng)格經(jīng)理關(guān)鍵工作任務(wù)、提煉崗位最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)發(fā)適合公司實(shí)際情況的《網(wǎng)格渠道管理》課程，分巡店管理、政策宣貫、新店拓展、促銷指導(dǎo)、指標(biāo)解讀、溝通輔導(dǎo)等模塊，全面提升學(xué)員在存量渠道經(jīng)營(yíng)和增量渠道開(kāi)拓方面的能力。

二、資源下沉，充分自主

落實(shí)簡(jiǎn)政放權(quán)、實(shí)施有效激勵(lì)，加大資源向網(wǎng)格的傾斜力度，賦予其更多的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，以進(jìn)一步釋放基層單元的經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新能力，推動(dòng)基層單元由生產(chǎn)型組織向經(jīng)營(yíng)型公司的轉(zhuǎn)化，進(jìn)而全面激活基層單元經(jīng)營(yíng)活力。

(一)推進(jìn)資源下沉，提升市場(chǎng)響應(yīng)速度。為全面提升資源市場(chǎng)響應(yīng)速度，根據(jù)縣區(qū)、網(wǎng)格收入規(guī)模分檔確定各項(xiàng)資源保底預(yù)算額，遵循“最大化”、“透明化”、“剛性化”原則，進(jìn)一步加大基層單元資源下沉力度。充分聯(lián)動(dòng)、統(tǒng)籌安排，以《一網(wǎng)格一表》形式將資源直接穿透配置到網(wǎng)格中心，實(shí)現(xiàn)資源“縱向直接穿透”，基層單元收入、成本有效匹配。

(二)加大基層授權(quán)，提升經(jīng)營(yíng)管理效率。在下沉成本資源的同時(shí)，通過(guò)簡(jiǎn)政放權(quán)，下放包括費(fèi)用審批權(quán)、二次分配權(quán)等在內(nèi)的管理權(quán)力，提高基層單元的自主權(quán)，提升經(jīng)營(yíng)工作效率。一是充分下沉資源權(quán)限，簡(jiǎn)化審批流程。預(yù)算內(nèi)成本費(fèi)用自主使用、自行審批，費(fèi)用審批時(shí)長(zhǎng)從6天縮短到2天；二是提高分配權(quán)限，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力。網(wǎng)格中心內(nèi)部員工薪酬的20%(試點(diǎn)承包網(wǎng)格中心為100%)由負(fù)責(zé)人分配，網(wǎng)格中心內(nèi)不勝任工作的人員可以直接退回到公司人力資源部，同時(shí)賦予網(wǎng)格負(fù)責(zé)人任務(wù)分配權(quán)及考核權(quán)。

(四)聚焦發(fā)展重點(diǎn)，持續(xù)推進(jìn)基層減負(fù)。為確?；鶎訂卧獙⒏嗟木ν度氲缴a(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中，一是聚焦重點(diǎn)工作，簡(jiǎn)化考核指標(biāo)，明確網(wǎng)格中心主要承擔(dān)發(fā)展職責(zé)，對(duì)網(wǎng)格中心的考核聚焦收入完成和用戶發(fā)展等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；二是優(yōu)化報(bào)表，減輕一線負(fù)擔(dān)，全面梳理網(wǎng)格數(shù)據(jù)需求，統(tǒng)一數(shù)據(jù)通報(bào)格式，將周通報(bào)指標(biāo)限制在10個(gè)以內(nèi)，日通報(bào)指標(biāo)限制在8個(gè)以內(nèi)。

三、機(jī)制搞活，激發(fā)活力

為打造“想干、能干、會(huì)干”的管理機(jī)制，激發(fā)基層活力，公司全面實(shí)施“高目標(biāo)牽引、高資源匹配、高薪酬激勵(lì)”的“三高”機(jī)制。在“三高”落實(shí)到位的情況下，按照“多勞多得、充分授權(quán)”的核心精神，大膽創(chuàng)新，推進(jìn)網(wǎng)格中心試點(diǎn)承包工作。

(一)“三高”機(jī)制全面落實(shí)?！叭摺睓C(jī)制橫向落實(shí)到公眾、集客、電商等專業(yè)，縱向穿透到市、縣、網(wǎng)格中心，將任務(wù)包、資源包、薪酬包配置到位。同時(shí)，建立“月度預(yù)警、季度清算”機(jī)制，剛性推動(dòng)資源動(dòng)態(tài)配置，有效提高資源使用效率。

1.任務(wù)包──變“要我干”為“我要干”。公司設(shè)立A、B、C分檔收入任務(wù)包，由各經(jīng)營(yíng)主體(公司專業(yè)部門和市、縣、網(wǎng)格中心)自主選擇任務(wù)目標(biāo)，從被動(dòng)認(rèn)領(lǐng)向主動(dòng)認(rèn)購(gòu)轉(zhuǎn)變，以高目標(biāo)破除部分人“小富即安”、滿足現(xiàn)狀的心態(tài)，拉動(dòng)公司快速發(fā)展。

同時(shí)，強(qiáng)化目標(biāo)宣貫，在全范圍內(nèi)營(yíng)造挑戰(zhàn)自我、積極進(jìn)取、你追我趕的積極氛圍，真正形成“人人眼中有目標(biāo)，人人肩上有擔(dān)子，人人心中有動(dòng)力”的發(fā)展環(huán)境，如福州市分公司構(gòu)建“沃是星光”榮譽(yù)殿堂體系，將“三高”落實(shí)的先進(jìn)單位與個(gè)人樹(shù)立為標(biāo)桿。

2.資源包──變“自上而下的分配模式”為“自下而上的需求模式”。各級(jí)經(jīng)營(yíng)主體結(jié)合市場(chǎng)發(fā)展的特點(diǎn)，根據(jù)所認(rèn)購(gòu)的任務(wù)包，自下而上提需求，相應(yīng)匹配資源包。同時(shí)，建立資源市場(chǎng)協(xié)同機(jī)制，以市場(chǎng)規(guī)律和營(yíng)銷節(jié)奏為抓手，均衡營(yíng)業(yè)費(fèi)用投放進(jìn)度，促進(jìn)財(cái)務(wù)資源釋放與營(yíng)銷策略在節(jié)奏上的有機(jī)協(xié)同。

3.薪酬包──變“干好干壞一個(gè)樣”為“干好干壞大不一樣”。根據(jù)A、B、C檔收入任務(wù)包，以薪酬激勵(lì)顯性化、過(guò)程化、差異化為原則，匹配A、B、C檔薪酬包，按月根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)收入完成情況進(jìn)行結(jié)算、兌現(xiàn)，并下發(fā)薪酬“明白紙”建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，與業(yè)務(wù)發(fā)展緊密掛鉤的、市、縣、網(wǎng)格四級(jí)機(jī)構(gòu)統(tǒng)一的薪酬激勵(lì)機(jī)制，薪酬能高能低，貢獻(xiàn)越大薪酬越高，有效調(diào)動(dòng)了員工的工作積極性，最終實(shí)現(xiàn)員工實(shí)實(shí)在在受益于企業(yè)發(fā)展，個(gè)人價(jià)值與公司價(jià)值共成長(zhǎng)。

(二)網(wǎng)格中心承包機(jī)制創(chuàng)新。選取部分網(wǎng)格中心作為試點(diǎn)，推進(jìn)網(wǎng)格承包工作，有效激發(fā)基層責(zé)任單元的經(jīng)營(yíng)活力和價(jià)值創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)公司自下而上的可持續(xù)化發(fā)展。

1.推動(dòng)“四包”到位，充分授權(quán)自主。建立“任務(wù)包”與“資源包”、“薪酬包”、“權(quán)力包”掛鉤機(jī)制，加大承包單元的管理授權(quán)力度，實(shí)現(xiàn)“責(zé)權(quán)利”高度統(tǒng)一。

在“任務(wù)包”中增加毛利指標(biāo)，通過(guò)毛利管理引導(dǎo)網(wǎng)格中心用好成本，加快發(fā)展。在“權(quán)力包”中進(jìn)一步明確賦予網(wǎng)格中心承包人在資源使用、薪酬分配、人事調(diào)配等方面更大的自主權(quán)，變“被動(dòng)執(zhí)行”為“完全自主”。

2.加大支撐幫扶，強(qiáng)化正負(fù)激勵(lì)。公司專項(xiàng)小組定期對(duì)試點(diǎn)承包網(wǎng)格中心進(jìn)行督導(dǎo)和幫扶，重點(diǎn)解決任務(wù)包設(shè)置、薪酬包清算、權(quán)力包落地等問(wèn)題。試點(diǎn)的網(wǎng)格均成立了專項(xiàng)支撐團(tuán)隊(duì)，定期進(jìn)行一對(duì)一掛鉤幫扶，并建立QQ群、微信群，實(shí)現(xiàn)“現(xiàn)場(chǎng)幫扶、線上解決”的雙通道閉環(huán)管理。

通過(guò)實(shí)施穿透管理，圍繞公司核心目標(biāo)上下同欲，在資源分配上更加靈活有效，激發(fā)了基層單元的活力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為公司快速、持續(xù)、健康發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

張是辀(1979-)，男，漢族，福建福州市人，本科，中國(guó)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司福建省分公司財(cái)務(wù)部預(yù)算管理辦公室主任。