文‖《上海國資》記者 王 錚

可靠的商業(yè)模式
——訪德勤中國合伙人 余莉娜

文‖《上海國資》記者 王 錚

建議由易到難，先設(shè)立基金公司，建設(shè)投資平臺，然后開始與金融機構(gòu)開展合作

產(chǎn)融結(jié)合風(fēng)頭正健。產(chǎn)業(yè)與金融正嘗試互相合作以便尋找到新的升級發(fā)展引擎。

德勤國有企業(yè)服務(wù)華南區(qū)主管合伙人余莉娜對《上海國資》介紹，縱觀全球，資本的布局與經(jīng)營存在三種典型模式，一是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團布局金融；一是傳統(tǒng)金融集團布局產(chǎn)業(yè)；一是投資集團布局產(chǎn)業(yè)、金融。

產(chǎn)融結(jié)合的價值不言而喻，不過，它實際上是一把雙刃劍，其給企業(yè)帶來的風(fēng)險和益處都很明顯。

“很多國有企業(yè)進入金融的路徑，是先由產(chǎn)業(yè)主業(yè)進入金融業(yè)，但是進入金融業(yè)之后發(fā)現(xiàn)風(fēng)險會急速放大，資金杠桿可讓整個集團暴露在更大杠桿導(dǎo)致的風(fēng)險之下。假設(shè)有一個金融板塊有風(fēng)險，問題很有可能波及集團層面，因為金融行業(yè)的風(fēng)險和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險非常不同，金融業(yè)有流動性風(fēng)險、交易對手風(fēng)險、信用風(fēng)險、市場風(fēng)險等特殊風(fēng)險?！庇嗬蚰缺硎?。

如何主動避險，布局更可靠的商業(yè)模式？

為產(chǎn)業(yè)需求服務(wù)

《上海國資》:目前產(chǎn)業(yè)與金融的結(jié)合驅(qū)動力很強，您認(rèn)為是什么原因?qū)е拢?/p>

余莉娜:目前綜合性的產(chǎn)業(yè)集團一般都希望布局金融業(yè)務(wù)。因為對于產(chǎn)業(yè)企業(yè)的核心主業(yè)來說，金融業(yè)帶來的好處很明顯，其一，能給主業(yè)帶來穩(wěn)定的金融資源來源；其二，能為主業(yè)發(fā)展提供定制化支撐；其三，豐富的現(xiàn)金流對主業(yè)的資產(chǎn)和利潤方面形成了有力支撐，特別是，可以對沖國有企業(yè)國有資本本身局限產(chǎn)業(yè)的周期性風(fēng)險；而對于產(chǎn)業(yè)企業(yè)其他的投資業(yè)務(wù)來說，金融業(yè)主要在產(chǎn)業(yè)布局、新業(yè)務(wù)孵化和培育、多元化的資產(chǎn)配置和資產(chǎn)保值增值方面帶來前景，并能在一定程度上分散主營業(yè)務(wù)風(fēng)險。

《上海國資》:目前有一些什么樣的模式或者路徑？

余莉娜:產(chǎn)融結(jié)合其實指的是金融資本與傳統(tǒng)實體產(chǎn)業(yè)企業(yè)間的雙向融合，結(jié)合模式與路徑有很多類型。

從產(chǎn)到融的路徑，大致包括的模式是：先由易到難，從基金、財務(wù)公司、金融合作等開始，隨后可以根據(jù)需要投資保險、銀行、證券業(yè)等模式。在參與證券業(yè)和保險業(yè)方面，體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)企業(yè)成為證券業(yè)和保險業(yè)企業(yè)股東，這方面案例很多，比如華潤集團、華北電網(wǎng)等聯(lián)合設(shè)立華泰人壽，南方電網(wǎng)等發(fā)起設(shè)立鼎和財險等。

產(chǎn)業(yè)企業(yè)組建內(nèi)部財務(wù)公司現(xiàn)在亦很普遍，目的是降低外部市場交易和內(nèi)部組織協(xié)調(diào)的成本，全國大致有200—300家企業(yè)集團都設(shè)立了財務(wù)公司，而且財務(wù)公司通過線上交易平臺，可以以低成本，獲得利潤，提高效率。

產(chǎn)融結(jié)合還包括從融到產(chǎn)。指的是金融資本參股或控股實體企業(yè)。比如中國平安、中國銀行、中國人壽入股實體企業(yè)等，有許多戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)融合的案例。這些案例也充分說明金融企業(yè)布局產(chǎn)業(yè)，可以同樣對沖金融行業(yè)本身的風(fēng)險，提高金融對產(chǎn)業(yè)的滲透力度，將金融服務(wù)組合到實體經(jīng)濟領(lǐng)域業(yè)務(wù)中去，保障業(yè)務(wù)穩(wěn)定性，提高客戶粘合度。

《上海國資》:根據(jù)有關(guān)統(tǒng)計，在全球500強企業(yè)中，有80%以上都成功地進行了不同形式的產(chǎn)業(yè)資本與金融資本結(jié)合的經(jīng)營行為。那么，您認(rèn)為，產(chǎn)融結(jié)合是不是企業(yè)做大做強的必由路徑？

余莉娜:美國和中國的很多傳統(tǒng)實體產(chǎn)業(yè)走上了產(chǎn)融結(jié)合的道路，取得了良好成效。美國的企業(yè)比如GE通用電氣、卡特彼勒、UPS、GM通用汽車企業(yè)等都有金融平臺。比如卡特彼勒，其主營工程設(shè)備，1981年成立了金融部門，該部門職責(zé)是為買家提供設(shè)備融資服務(wù)、為經(jīng)銷商提供應(yīng)收賬款、存貨融資等服務(wù)；UPS作為一家物流服務(wù)企業(yè)，其金融部門的業(yè)務(wù)是為客戶提供存貨融資、應(yīng)收賬款融資，最近幾年開始提供信用保險、貨物保險等金融服務(wù)。

但值得注意的是，其實很多美國的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)企業(yè)，旗下金融業(yè)務(wù)的定位非常清晰，是為主營業(yè)務(wù)服務(wù)。UPS的金融業(yè)務(wù)在2007年收入曾占比達(dá)到39%，在渡過金融危機后其即剝離了非主業(yè)金融業(yè)務(wù)。產(chǎn)融結(jié)合的重點，是結(jié)合，不是獲取金融牌照；布局金融，是要從產(chǎn)業(yè)本身的訴求來觸發(fā)的。

主動避險是非常重要的

《上海國資》:國內(nèi)大型國企集團在產(chǎn)融結(jié)合方面有什么特點？

余莉娜:目前央企集團在產(chǎn)融結(jié)合方面步伐較快，進行了很多積極的探索與實踐。不過，定位和目標(biāo)大有區(qū)別。有的是著力把金融業(yè)務(wù)打造成為集團第一大盈利板塊；有的是作為第二主業(yè)，作為抗主業(yè)周期性波動的“減震器”；有的是為集團主業(yè)提供投融資、收購兼并等全方位金融服務(wù)；有的是利用金融拓展主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。

《上海國資》:產(chǎn)融結(jié)合雖然前景誘人，但市場認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)集團進入金融行業(yè)，風(fēng)險仍然很大，您認(rèn)為，產(chǎn)融結(jié)合的風(fēng)險來自于哪些方面？

余莉娜:主要來自業(yè)務(wù)整合、內(nèi)部交易控制和風(fēng)險隔離有效性三個方面。具體來說，業(yè)務(wù)整合方面的風(fēng)險包括新行業(yè)進入風(fēng)險與規(guī)模不經(jīng)濟和范圍不經(jīng)濟帶來的風(fēng)險。所謂新行業(yè)進入風(fēng)險比較好理解，產(chǎn)業(yè)資本涉足自身并不熟悉的金融行業(yè)，或者金融資本涉足于產(chǎn)業(yè)行業(yè)，在行業(yè)經(jīng)驗等方面與現(xiàn)有企業(yè)相比存在一定劣勢，可能難以達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效果。所謂規(guī)模不經(jīng)濟與范圍不經(jīng)濟則主要在人事、制度、文化等方面不能按照預(yù)先設(shè)計的規(guī)劃有效整合，可能會使整個企業(yè)運行受阻，產(chǎn)生內(nèi)耗，拖累自身發(fā)展。

在內(nèi)部交易控制方面存在的風(fēng)險則很容易發(fā)生，在國內(nèi)，有很多實體企業(yè)入股金融機構(gòu)以籌融資為目的，為融資提供便利，但往往由于內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易錯綜復(fù)雜，提升了內(nèi)部交易風(fēng)險。

在風(fēng)險隔離有效性方面，因為企業(yè)集團多考慮的是，多元化經(jīng)營可分散整體風(fēng)險，但是，實際情況是，由于業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷拓展，經(jīng)營范圍不斷擴大，就增加了出現(xiàn)風(fēng)險的可能性。比如當(dāng)集團內(nèi)部一家子公司陷入經(jīng)營危機和財務(wù)困難時，企業(yè)往往動用其他子公司的資金來救助，這樣有可能引發(fā)另一子公司也陷入危機，從而使得各子公司的經(jīng)營狀況相互影響,導(dǎo)致風(fēng)險在各子公司之間傳播，增大企業(yè)的風(fēng)險，最終可能導(dǎo)致整個企業(yè)集團償付能力和經(jīng)營穩(wěn)定性下降。

《上海國資》:如何防控風(fēng)險？

余莉娜:從策略上來講，無論產(chǎn)業(yè)還是金融業(yè)，雙方主動避險都是國有企業(yè)非常重要的產(chǎn)融結(jié)合業(yè)務(wù)模式。

做好產(chǎn)融結(jié)合首先需要對產(chǎn)業(yè)和金融兩個部門都要有明確定位，并且這兩個部門均要有一定發(fā)展基礎(chǔ)。

企業(yè)集團如計劃產(chǎn)融結(jié)合，第一步便要明確定位和方向。對金融部門的定位需要綜合考慮集團的需求及資源狀況；產(chǎn)業(yè)部門的定位則包括制定中長期發(fā)展規(guī)劃、發(fā)展方向等，主要需確定發(fā)展節(jié)奏、途徑及所需資源。

第二步怎么做好新的產(chǎn)業(yè)？要依托集團原有產(chǎn)業(yè)資源，引入金融業(yè)務(wù)為集團提供增值服務(wù)；企業(yè)要適應(yīng)金融行業(yè)特性，比如適時轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念、優(yōu)化體制機制、變革管理模式等獲得市場競爭優(yōu)勢。

第三步才是真正實現(xiàn)產(chǎn)融結(jié)合。通過渠道、信息、技術(shù)、服務(wù)等有機融合，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)與金融之間的業(yè)務(wù)協(xié)同、資本協(xié)同、戰(zhàn)略協(xié)同，從而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)部門和金融部門的融合，提高集團整體競爭力。但一定要非常注意風(fēng)險防控，分散金融部門和產(chǎn)業(yè)部門的風(fēng)險，比如為避免內(nèi)部交易風(fēng)險，產(chǎn)融結(jié)合需要建立部門間的防火墻，防止風(fēng)險傳遞，風(fēng)險共振。

明確核心訴求

《上海國資》:在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)集團布局金融領(lǐng)域方面，有什么可靠的商業(yè)模式？

余莉娜:縱觀國內(nèi)企業(yè)集團的實踐情況，通常都是依據(jù)自身情況差異化地進行選擇。比如華潤集團，其旗下有金融控股公司，金融控股公司的定位是核心業(yè)務(wù)板塊、集團投資平臺；華潤集團對該平臺設(shè)定的布局重點是銀行、信托和基金管理、私募、保險、租賃。是以銀行、信托業(yè)務(wù)為金融業(yè)務(wù)的核心，其產(chǎn)融協(xié)同效應(yīng)亦比較明顯。

國家電網(wǎng)表現(xiàn)也很突出，亦成立了金融控股平臺。但其金融業(yè)務(wù)較大程度依賴國網(wǎng)，對產(chǎn)業(yè)的協(xié)同性較強。

但有的央企集團未整合金融資源成立專門金控平臺，而是直接持股各金融業(yè)務(wù)子公司，這樣的集團大多并不會將產(chǎn)融協(xié)同作用提升到集團戰(zhàn)略層面，對金融業(yè)務(wù)可能更多強調(diào)其單獨的盈利能力。

《上海國資》:綜合型產(chǎn)業(yè)集團布局金融業(yè)務(wù)有什么樣的邏輯？

余莉娜:在國內(nèi)，綜合性產(chǎn)業(yè)集團產(chǎn)融結(jié)合比較典型的如中信、聯(lián)想、復(fù)星等企業(yè)集團。中信的布局是“金融+產(chǎn)業(yè)”，聯(lián)想的布局是“IT+投資+產(chǎn)業(yè)”，復(fù)星的布局是“保險+投資+產(chǎn)業(yè)”。

聯(lián)想的路徑很清晰，利用IT獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金收入，通過投資布局產(chǎn)融和一些新興戰(zhàn)略板塊，打造新的戰(zhàn)略熱點，獲得持續(xù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

聯(lián)想是財務(wù)投資和戰(zhàn)略投資的雙輪驅(qū)動模式，市場可以發(fā)現(xiàn)，目前集團已經(jīng)不再是一家IT公司，從戰(zhàn)略投資板塊講，除了IT之外還有金融、信貸服務(wù)、農(nóng)業(yè)產(chǎn)品、房地產(chǎn)、化工能源等，財務(wù)投資則通過聯(lián)想之星、君聯(lián)資本和弘毅資本三個平臺實現(xiàn)。

其實最重要的是，要結(jié)合自身的資源，明確對金融和投資板塊的業(yè)務(wù)訴求。

《上海國資》:如何理解結(jié)合自身情況，明確核心訴求？

余莉娜:比如一家企業(yè)集團的核心訴求是通過產(chǎn)融結(jié)合擴大資產(chǎn)規(guī)模，事實上，產(chǎn)業(yè)集團的確可以通過進入金融行業(yè)快速提高企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模，并提升企業(yè)在行業(yè)中排名與影響力，創(chuàng)造企業(yè)品牌價值，那么其目標(biāo)金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)該首選銀行業(yè)。

如果其核心訴求是提高利潤水平。實際上金融領(lǐng)域有一些業(yè)態(tài)是具有較高盈利能力的，所以產(chǎn)業(yè)集團必須進入收益較高的金融業(yè)態(tài)，提高集團整體盈利能力，那么其目標(biāo)金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)該首選信托、融資租賃和證券等。

如果產(chǎn)業(yè)集團希望獲得低成本的資金，那么其目標(biāo)金融業(yè)務(wù)首選保險中的壽險和產(chǎn)險。

《上海國資》:您認(rèn)為，一些新組建的金控平臺以及國有資本投資運營公司，在現(xiàn)在情況下，如何構(gòu)建金融能力和投資能力？

余莉娜:金控公司和國有資本投資運營公司都可以利用產(chǎn)融結(jié)合理念來運營。在構(gòu)建金融能力方面，建議其由易到難，先設(shè)立基金公司，建設(shè)投資平臺，然后開始與金融機構(gòu)開展合作，由于金融牌照一般都比較昂貴，因此可以一邊合作，一邊尋求一些市場機會，逐步進入金融行業(yè)。

一些地方性的初設(shè)金控公司和國有資本投資運營公司，可以在自己的地域之外，注意積極尋求外部合作機會，比如與大型險資等金融機構(gòu)合作，這樣能迅速開啟金融業(yè)務(wù)，提高資金實力，積累經(jīng)驗，從而積累盈利能力，在具備條件時再探索組建金控平臺，并利用平臺一體化管控金融板塊，建立完善的金融行業(yè)風(fēng)險管理能力。

需要特別提醒的是，做業(yè)務(wù)等同于管理風(fēng)險，兩者是二位一體的關(guān)系。風(fēng)險敞口無限大，機會就無限大?？墒峭ǔ＃瑢τ趪匈Y本來說，一定要注意平衡風(fēng)險和機會，也一定要注意做決策的時候，就等同于管理風(fēng)險的這種理念。

在構(gòu)建投資能力方面，則建議搭建戰(zhàn)略投資和財務(wù)投資兩個梯隊的投資項目群，通過不同項目群的投資平臺，撬動“自有資金+金融資金+社會資金”的資金來源，降低國有資本風(fēng)險。

這樣，產(chǎn)業(yè)集團可以根據(jù)不同策略，搭建針對性、差異化的不同項目群的融、投、管、退四個關(guān)鍵投資能力的建設(shè)，實現(xiàn)投資全生命周期管理指標(biāo)化、策略化實現(xiàn)對項目群科學(xué)管控，核心能力。成熟的投資公司，還可以考慮建設(shè)投資優(yōu)選模型，來對投資標(biāo)的進行篩選。

另外，風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系對于財務(wù)性投資是很重要的。有許多投資集團公司，投后管控能力的建設(shè)很薄弱，注意力都集中在投資前立項階段。因此很有必要建立風(fēng)險預(yù)警管理駕駛艙，利用簡單三張報表信息的輸入，然后實時與行業(yè)數(shù)據(jù)對標(biāo)的方法，來及時預(yù)警投資風(fēng)險。