夏祥群

（萬隆建設(shè)工程咨詢集團(tuán)有限公司， 上海 200011）

EPC模式下工程造價(jià)集成管理研究

夏祥群

（萬隆建設(shè)工程咨詢集團(tuán)有限公司， 上海 200011）

目前，我國(guó)現(xiàn)有工程造價(jià)管理模式較多，同時(shí)方法也相對(duì)全面涉及到各個(gè)種類的造價(jià)管理中。其中 EPC模式下的工程造價(jià)集成管理應(yīng)用效果最佳，能夠有效的應(yīng)用于現(xiàn)階段的工程造價(jià)管理中，EPC模式下工程造價(jià)的集成管理逐漸廣泛，對(duì)于解決工程造價(jià)管理問題有著至關(guān)重要的作用，是現(xiàn)代工程造價(jià)管理不可或缺的重要組成部分。

EPC模式；工程造價(jià)；集成管理

0 引言

近年來，EPC模式的工程造價(jià)集成管理成為工程管理的主流方向，對(duì)于現(xiàn)階段工程建設(shè)的順利進(jìn)行起到一定的推動(dòng)作用。為能夠進(jìn)一步提高EPC模式的實(shí)際工程造價(jià)集成管理應(yīng)用效果，需進(jìn)一步對(duì)其內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，并對(duì)不同的管理項(xiàng)目有針對(duì)性的進(jìn)行研究，以此為EPC模式下工程造價(jià)集成管理的有效應(yīng)用創(chuàng)造有利的實(shí)際環(huán)境。

1 EPC模式的特點(diǎn)

（一）權(quán)責(zé)明確

EPC模式更加傾向于權(quán)責(zé)分明方向，總承包商和業(yè)主之間的權(quán)責(zé)分明，減少了經(jīng)濟(jì)糾紛和一些不必要的摩擦，更加有利于雙方關(guān)系的和諧與工程的進(jìn)度推進(jìn)。對(duì)總承包商而言，主要承擔(dān)其工作過程中的所有責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，負(fù)責(zé)所有的溝通協(xié)商工作。對(duì)業(yè)主來說，需要提出其工作的構(gòu)想，提出設(shè)計(jì)構(gòu)想，才能更好地協(xié)調(diào)完成雙方工作。業(yè)主一方承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較小。這種權(quán)責(zé)明確的全新發(fā)展模式也適應(yīng)了當(dāng)前的市場(chǎng)發(fā)展模式。EPC的這些點(diǎn)，讓工程的承包過程更加的規(guī)?；?，也促進(jìn)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

（二）運(yùn)行效率提高

EPC模式工程造價(jià)與傳統(tǒng)轉(zhuǎn)包及承包模式下的工程造價(jià)有所不同，其主要差異在于兩個(gè)方面。首先是造價(jià)要求的提高，在工程造價(jià)企業(yè)的選擇方面，通常選擇具有較強(qiáng)工程建設(shè)資質(zhì)的企業(yè)，同時(shí)需其具備一定的經(jīng)濟(jì)能力，可在未進(jìn)行資金分配的前提下，自行進(jìn)行工程造價(jià)及工程建設(shè)管理工作，這便需要其能夠?qū)⒐こ坛邪髽I(yè)進(jìn)行充分篩選，使綜合能力最強(qiáng)及最優(yōu)秀的企業(yè)投入到工程建設(shè)中來，從而保證了工程造價(jià)的有效性。其次是風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力的提升，EPC模式對(duì)于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力要求較高，使其能夠在出現(xiàn)工程問題時(shí)能夠在第一時(shí)間內(nèi)有效的解決，這便進(jìn)一步提高了工程建設(shè)的基本運(yùn)行效率。

（三）總價(jià)合同

由于我國(guó)在合同管理制度方面尚未對(duì)施工周期較長(zhǎng)的工程建設(shè)做出較為明確的規(guī)定，這便使其在大型工程建設(shè)過程中，需選用總價(jià)合同進(jìn)行施工承包作業(yè)。雖然該方法能夠有效的確保工程的實(shí)際交付，但卻存在一定的風(fēng)險(xiǎn)?？們r(jià)合同要求對(duì)工程材料資金等進(jìn)行一次繳清，一旦材料價(jià)格上漲或需額外的增加材料數(shù)量，則不能夠繼續(xù)索要工程費(fèi)用，該項(xiàng)費(fèi)用均由工程承包方承擔(dān)，同時(shí)亦需掌握市場(chǎng)波動(dòng)情況，以便于對(duì)工程造價(jià)做出詳細(xì)條件，此時(shí)便對(duì)工程造價(jià)及工程施工的進(jìn)行產(chǎn)生一定的風(fēng)險(xiǎn)。

2 集成管理的基本特征和作用

（一）目標(biāo)明確

集成管理在現(xiàn)階段的應(yīng)用較為廣泛，通過明確實(shí)際的目標(biāo)來對(duì)多個(gè)方面的管理工作進(jìn)行有計(jì)劃的實(shí)施，從而確保管理的有效性，使每階段及每環(huán)節(jié)均能按照現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行集成管理的執(zhí)行，從而進(jìn)一步提高其實(shí)際的執(zhí)行水平。在此過程中集成管理實(shí)現(xiàn)了提高金融管理效果的基本目標(biāo)，使管理方面更為統(tǒng)一，這便能夠更好及更為有效的適應(yīng)現(xiàn)有激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

（二）體現(xiàn)整合性、科學(xué)性和創(chuàng)新性

由于集成管理更注重資源整合的集中化，因此便能夠促使管理模式的科學(xué)化及一體化發(fā)展，使其始終根據(jù)預(yù)期規(guī)劃方向來有序的組織相關(guān)的管理工作。集成管理的出發(fā)高度更高，以全局作為集成管理基礎(chǔ)，將組織利益最大化作為科學(xué)創(chuàng)新的重點(diǎn)，通過新階段信息化管理模式來對(duì)多個(gè)管理元素進(jìn)行分解，而后選擇不同的方法對(duì)資源進(jìn)行更為深入的整合，使其能夠做到資源的互補(bǔ)與合理利用，從而使管理工作能夠切實(shí)的符合現(xiàn)社會(huì)發(fā)展的實(shí)際需要。

（三）效率與效果并重

集成管理涉及面積及范圍較為廣泛，不僅是單一的管理模板，同時(shí)也是將人力、物力及財(cái)力等有效統(tǒng)籌劃一的一種方法，因此集成管理不僅在效率方面有著較為良好的應(yīng)用效果，也可進(jìn)一步確保管理有效性，該模式突破了傳統(tǒng)1：1的收益效果，而將實(shí)際的收益效果提升至1：2甚至于更多，從而保障在每一環(huán)節(jié)上，均能夠得到有效的管理效益，以此保證了集成管理的全面性。

3 EPC管理模式的概述

工程總承包市場(chǎng)是一個(gè)新的高端市場(chǎng)，其包含的“設(shè)計(jì)——施工一體化”理念已經(jīng)成為共識(shí)。其工程內(nèi)容與傳統(tǒng)的工程施工方式有很大的不同，EPC的管理模式，實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)，突出自身特有的的集成化管理優(yōu)勢(shì)，有利于實(shí)現(xiàn)資源的整合與充分利用。

設(shè)計(jì)在EPC管理模式中起著“領(lǐng)航”的作用。是影響工程造價(jià)管理的基本因素。在設(shè)計(jì)的階段，我們需要考慮工程實(shí)施的 過程中各個(gè)階段的可行性以及工程造價(jià)。一經(jīng)確定，就很難再進(jìn)行修改。在設(shè)計(jì)階段，需要從總體、從全局出發(fā)，綜合考慮各方因素。進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算，選擇最優(yōu)方案。不僅是對(duì)施工方案、施工材料的如何實(shí)施進(jìn)行預(yù)算設(shè)計(jì)，還要考慮成本。這樣既能節(jié)約資金，減小雙方成本，實(shí)現(xiàn)利益最大化。將施工階段可能發(fā)生的一切變故考慮在內(nèi)。進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，未雨綢繆，在問題還沒產(chǎn)生或剛剛產(chǎn)生就能找到解決方案，這樣就會(huì)促進(jìn)施工的進(jìn)程，同樣對(duì)工程造價(jià)的負(fù)面影響也就越小。

（一）不確定性因素的管理

EPC模式工程管理項(xiàng)目較多，一旦在某一環(huán)節(jié)上出現(xiàn)施工質(zhì)量問題，即易產(chǎn)生一系列的工程管理問題，此時(shí)若未能夠?qū)χT多的環(huán)境等影響要素進(jìn)行逐一的排除，則可能造成較為嚴(yán)重的安全管理問題，繼而影響到工程進(jìn)度。因此便需要相關(guān)的工程設(shè)計(jì)管理人員，充分的將環(huán)境等外在因素考慮在管理范圍之內(nèi)，并制定行之有效的管理計(jì)劃，使其在實(shí)際的管理過程中，有效的降低單一問題對(duì)于多個(gè)施工環(huán)節(jié)的影響，從而進(jìn)一步保證工程管理的有效性。

（二）不同利益主體的管理

工程承包施工所涉及的利益范圍較大，其利益主體也相對(duì)較多，在實(shí)際的利益分配方面，一旦在協(xié)調(diào)上存在問題，即有較大概率產(chǎn)生利益沖突的問題，此時(shí)若無法對(duì)該問題加以解決，則易對(duì)工程的順利進(jìn)行造成嚴(yán)重的影響，從而難以確保工程施工工作的順利進(jìn)行，同時(shí)也無法有效的提升實(shí)際的工程管理水平。在此過程中，工程承包方便需要充分利用EPC模式優(yōu)勢(shì)，來進(jìn)行各方利益的協(xié)調(diào)，從而達(dá)到互利共贏的基本目的，此時(shí)，在利益方向一致的前提下，工程作業(yè)便能夠有效的順利完成。

（三）材料設(shè)備的管理

通常EPC模式下的工程項(xiàng)目工作量相對(duì)較高，此時(shí)工程材料的數(shù)量及所需應(yīng)用的設(shè)備便遠(yuǎn)多于普通工程項(xiàng)目。在此過程中管理問題及成本控制問題便凸顯的極為關(guān)鍵。由于工程材料的購(gòu)進(jìn)數(shù)量較多，因而任何的市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)亦能夠?qū)こ探ㄖ邪降某杀竟芾懋a(chǎn)生影響，此時(shí)便需要合理的安排材料的購(gòu)進(jìn)項(xiàng)目，并由相關(guān)專業(yè)人員做好建筑工程材料的實(shí)際管理工作，以便于提高材料應(yīng)用有效性，并避免因材料管理問題而造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失。材料的管理其安全問題至關(guān)重要，首先要明確其實(shí)際的管理目標(biāo)，根據(jù)材料的基本應(yīng)用特點(diǎn)進(jìn)行材料的管理工作，其次要確保材料管理環(huán)境的合理性，從而使材料的管理工作能夠切實(shí)的在工程成本控制及管理方面發(fā)揮其實(shí)際作用。

4 結(jié)語

EPC模式下的工程造價(jià)集成管理對(duì)于進(jìn)一步提高工程建設(shè)實(shí)際質(zhì)量水平有著重要作用，尤其對(duì)于大型工程而言，不僅能夠有效的確保其各方利益的基本均衡，同時(shí)也使工程承包方能夠達(dá)到利益最大化，從而保障了工程建設(shè)有效性。因此在實(shí)際執(zhí)行過程中，需充分的發(fā)揮出EPC模式的工程造價(jià)集成管理優(yōu)勢(shì)，通過提高實(shí)際應(yīng)用效果來有效的提升工程建設(shè)的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。

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1007-6344（2017）09-0165-01