薛峻

摘 要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國家逐漸放開市場準(zhǔn)入門檻，越來越多的民營企業(yè)可以進(jìn)入以前受國家管制的行業(yè)。部分民營企業(yè)在形成原有業(yè)務(wù)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)以后，為了適應(yīng)市場需要，分散風(fēng)險，開始迅速擴張，走上了多元化的道路。在保持原有的競爭優(yōu)勢的前提下，尋求新的利潤增長點，降低成本、分散風(fēng)險成為民營企業(yè)進(jìn)行多元化發(fā)展的驅(qū)動力。但是，由于許多民營企業(yè)在迅速擴張的過程中，沒能保持管理方法、技術(shù)、人才、融資能力和市場的匹配擴張，從而為企業(yè)招致了更大的風(fēng)險。作為民營企業(yè)多元化發(fā)展的代表企業(yè)——雅戈爾集團(tuán)，其多元化成功和失誤的經(jīng)驗可以為眾多民營企業(yè)多元化提供參考價值。因此，為多元化面臨的風(fēng)險提出應(yīng)對策略是文章研究的重點。

關(guān)鍵詞：多元化 民營企業(yè) 風(fēng)險控制

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）09-142-02

企業(yè)要想做大做強，就得不斷尋找新的利潤增長點，擴大投資規(guī)模和尋找新的投資項目，最終不可避免走上多元化投資的道路，但是由于未來收益的不確定性，無法準(zhǔn)確判斷未來的經(jīng)營狀況，所以多元化比起專業(yè)化也存在著較大的風(fēng)險。這些風(fēng)險主要來自擴張過程中的投資盲目性、資金運用效率低、投資質(zhì)量不高、擴張速度過快等。

民營企業(yè)在實施多元化戰(zhàn)略時，首先要循序漸進(jìn)，步伐不能邁得太大、太陡，穩(wěn)中求勝；其次，保持主業(yè)的競爭優(yōu)勢，保證充足的資金來發(fā)展鞏固，不要本末倒置，最后搬石頭砸了自己的腳；最后，民營企業(yè)要放棄成立之初的“家長式”管理機制，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，應(yīng)建立完善的現(xiàn)代企業(yè)管理機制，尤其是完善的內(nèi)部控制機制，權(quán)利相互制衡，才能保證更高效、合理的決策。

一、民營企業(yè)多元化發(fā)展現(xiàn)狀

迄今為止部分大型民營企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，來使企業(yè)集團(tuán)成長壯大。在這一過程中，由于民營企業(yè)在管理等方面的先天不足，所以存在著制度缺陷制約了民營企業(yè)多元化發(fā)展。

（一）財務(wù)制度

財務(wù)崗位任人唯親，財務(wù)管理意識薄弱；缺乏合理的財務(wù)預(yù)算，現(xiàn)金流管理處于低水平；成本管理能力尚需加強。在這些問題尚未解決之前，民營企業(yè)還未具備多元化發(fā)展的基礎(chǔ)，建立完善的財務(wù)制度并且嚴(yán)格執(zhí)行是民營企業(yè)多元化發(fā)展的第一步。

（二）家族式管理

先天不足導(dǎo)致民營企業(yè)在后續(xù)的發(fā)展中仍舊采取家族式管理和任人唯親的用人機制，這種不規(guī)范的管理機制在大企業(yè)集團(tuán)中往往會帶來決策的低效率，管理人員素質(zhì)不高也制約著民營企業(yè)規(guī)模的擴大，影響了企業(yè)戰(zhàn)略的實施和制度的執(zhí)行。并且家長式作風(fēng)難以發(fā)揮下屬的積極性，在制定多元化投資決策時容易獨斷專行，造成決策失誤。

（三）股權(quán)不清晰

我國民營企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)基本仍然掌握在企業(yè)家手中，企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)比較單一，尚未建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度。在部分未上市的民營企業(yè)中，企業(yè)家的股權(quán)占比甚至達(dá)到75%，不利于引入外部資本，也難以發(fā)揮職業(yè)經(jīng)理人的積極性，分散股權(quán)、明確職責(zé)是民營企業(yè)多元化發(fā)展必須關(guān)注的問題。

二、多元化相關(guān)理論基礎(chǔ)

（一）多元化概念

1957年，美國學(xué)者安索夫曾在《多元化戰(zhàn)略》一書中正式提出多元化的概念，在對美國百強企業(yè)進(jìn)行研究的基礎(chǔ)之上提出了企業(yè)成長的四個方向：不開發(fā)新市場而在現(xiàn)有市場內(nèi)增長、開發(fā)新市場、開發(fā)新產(chǎn)品以適應(yīng)市場不斷變化的需求和多元化。

（二）多元化理論依據(jù)——系統(tǒng)學(xué)說和權(quán)變理論

系統(tǒng)學(xué)說是指，企業(yè)在以人為主體，以機器、物資和其他資源有機結(jié)合的組織中，各組成部分在預(yù)先設(shè)定目標(biāo)的前提下形成的開放系統(tǒng)。這個開放系統(tǒng)不斷與周圍的環(huán)境發(fā)生信息與物質(zhì)的交換，外部環(huán)境主要指顧客、供應(yīng)商，競爭對手、政府及各類機構(gòu)。多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略通過進(jìn)一步擴大企業(yè)的經(jīng)營活動范圍來避免不利環(huán)境因素的干擾，從而尋找新的利潤增長點。

權(quán)變學(xué)說的理論中心是，不存在普世的管理理論，面對著不同的環(huán)境，應(yīng)采取不同的方法來研究。管理理念和技術(shù)、環(huán)境兩者之間存在著復(fù)雜的對應(yīng)關(guān)系，在環(huán)境發(fā)生變化的時候，企業(yè)應(yīng)及時感知這種變化，采用適當(dāng)?shù)墓芾矸椒?，提高管理效率?/p>

（三）財務(wù)風(fēng)險的分類

財務(wù)風(fēng)險按照對公司理財活動內(nèi)容的劃分標(biāo)準(zhǔn)，可以分為籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、營運資金風(fēng)險和收益分配風(fēng)險。

三、雅戈爾多元化戰(zhàn)略財務(wù)風(fēng)險分析與控制對策

（一）雅戈爾簡介及發(fā)展現(xiàn)狀

雅戈爾集團(tuán)始于1979年的青春制衣廠，36年后，成為擁有5萬余員工的大型跨國集團(tuán)。形成了以品牌服裝、房地產(chǎn)和投資業(yè)務(wù)多頭并進(jìn)、多元化發(fā)展的經(jīng)營格局。

靠服裝起家的雅戈爾通過股權(quán)投資獲得的資金實力為其品牌服裝和房地產(chǎn)的發(fā)展打下基礎(chǔ)，目的是要建立一個三層業(yè)務(wù)鏈的增長方式，現(xiàn)金流業(yè)務(wù)是紡織服裝，增長業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)，種子業(yè)務(wù)是金融投資。其中紡織服裝業(yè)務(wù)提供的現(xiàn)金流可以用來發(fā)展資本密集型的房地產(chǎn)，投資業(yè)務(wù)則是為整個企業(yè)提供“金融蓄水池”式的保障和發(fā)展空間，三者之間可以形成良性互動。

（二）雅戈爾多元化財務(wù)風(fēng)險分析

面對著越來越激烈的國際競爭，如何分散經(jīng)營風(fēng)險是眾多企業(yè)亟待思考的問題，為此相當(dāng)多企業(yè)開始尋求多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。然而，實施多元化戰(zhàn)略真的可以分散財務(wù)風(fēng)險嗎？

1.收入構(gòu)成角度分析多元化的財務(wù)風(fēng)險。2014年，品牌服裝業(yè)務(wù)受消費大環(huán)境尚未完全回暖的影響，營業(yè)收入為413272.43萬元，較上年同期降低3.21%，未能實現(xiàn)年初預(yù)計的增長3%～10%的目標(biāo)；地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)結(jié)轉(zhuǎn)項目較多，營業(yè)收入較上年同期增長12.65%。地產(chǎn)板塊受區(qū)域房產(chǎn)市場形勢持續(xù)下行以及項目開發(fā)周期、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等綜合因素的影響，完成預(yù)售收入842246.76萬元，未能實現(xiàn)年初預(yù)計預(yù)售金額100億元以上的目標(biāo)；確認(rèn)交付實現(xiàn)營業(yè)收入1111376.57萬元，實現(xiàn)營業(yè)收入較上年同期有所增長的目標(biāo)。

多元化造成的結(jié)果是：一方面房地產(chǎn)業(yè)的毛利率不斷下降，由2012年比2011年增加2.49%到2013年比2012年減少4.78%，到2014年更是比2013年下降13.53%，這其中的原因是土地成本上升，市場供給增加，需求減弱和市場競爭的加劇，雅戈爾在與大型房企的競爭中越來越不占優(yōu)勢，致使毛利率不斷下降。另一方面，多元化的發(fā)展戰(zhàn)略難免分散企業(yè)原有的資源，競爭對手的步步緊逼，電子商務(wù)的攻城略地，進(jìn)一步壓縮了傳統(tǒng)品牌服裝的銷量，中低端、休閑類服裝受到的沖擊尤為明顯，競爭優(yōu)勢不斷消減、市場份額流失，這無疑會加大雅戈爾集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險。

2.現(xiàn)金流量角度分析多元化的財務(wù)風(fēng)險。多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略若不能為企業(yè)提供充足的現(xiàn)金流，就會增加企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，導(dǎo)致經(jīng)營失敗。2014年經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額相比2012和2013年大幅度下滑，主要原因為：地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)受區(qū)域房產(chǎn)市場形勢持續(xù)下行以及項目開發(fā)周期、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等綜合因素的影響，預(yù)收房款較2013年同期降低32.81%，以致該板塊經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為239713.12萬元，較上年同期減少263896.61萬元。投資活動的現(xiàn)金流量凈額在前兩年一直為負(fù)數(shù)，但是2014年卻比上年同期增加67975.63萬元，主要原因為：本期房地產(chǎn)合作項目往來款流入增加。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)已經(jīng)對雅戈爾的經(jīng)營活動和投資活動產(chǎn)生了巨大的影響，所以地產(chǎn)開發(fā)可以說是雅戈爾的風(fēng)險控制的重點。2012-2014年籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量為負(fù)，可見企業(yè)當(dāng)期償還的借款債務(wù)金額巨大。

（三）基于雅戈爾多元化發(fā)展的風(fēng)險應(yīng)對策略

1.順應(yīng)國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整，適應(yīng)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境。李如成曾說過“做任何投資，都要對中國在世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中進(jìn)入哪一個階段做出判斷。能不能投？風(fēng)險在哪里？要根據(jù)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的方向去把握?！睂τ诖蠖鄶?shù)的民營企業(yè)來說，不像國有企業(yè)有強大的財政資金和產(chǎn)業(yè)政策的傾斜，所以要想在動蕩的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境中存活甚至成為在全國乃至世界具有強大影響力的民營企業(yè)，必須緊跟中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級、大力推動市場經(jīng)濟(jì)的契機，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢。

2.保持專業(yè)的管理團(tuán)隊和人才優(yōu)勢。雅戈爾的多元化戰(zhàn)略除了關(guān)注新產(chǎn)業(yè)的相關(guān)性和吸引力之外，對是否有能力做好這個新產(chǎn)業(yè)更為關(guān)注，這個能力首先包括有沒有一個專業(yè)的運作團(tuán)隊。雅戈爾高管在訪談中多次講到：“實際上我們對多元化還是比較謹(jǐn)慎的，在選擇我們要進(jìn)去的產(chǎn)業(yè)的時候，首先我們要有一個優(yōu)秀的管理團(tuán)隊?！薄拔覀円恢痹谥v，如果雅戈爾沒有人能夠做好這個產(chǎn)業(yè)，我們是不會去做的，不管這個產(chǎn)業(yè)有多好，我們都不會去做。”

這一點是很多民營企業(yè)在多元化發(fā)展中容易忽視的問題，多元化發(fā)展，意味著企業(yè)要涉足新鮮的、不熟悉的但是有利可圖的領(lǐng)域，這時新領(lǐng)域的專業(yè)人才就顯得尤為重要，如果企業(yè)不能招聘到熟悉這一領(lǐng)域的專業(yè)人才，即使是再有利可圖的行業(yè)也可能失敗。這其中的道理很容易被打算實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)所忽略：新產(chǎn)業(yè)的吸引力當(dāng)然重要，做好這個產(chǎn)業(yè)的能力也很重要。

3.及時調(diào)整方向，由金融投資向產(chǎn)業(yè)投資轉(zhuǎn)型。公司對投資業(yè)務(wù)遵循著“調(diào)整結(jié)構(gòu)、控制規(guī)模”思路，但是“適時調(diào)整投資規(guī)?！辈⒉淮硌鸥隊柗艞壛私鹑谕顿Y的思路，只是減少了金融領(lǐng)域的投資，增加對產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的投資。

雅戈爾在金融投資領(lǐng)域遭受失敗的時候，可以靈活地轉(zhuǎn)換舵頭方向，及時止損，向更有潛力的產(chǎn)業(yè)投資領(lǐng)域進(jìn)軍。這對于民營企業(yè)來說是難能可貴的，許多民營企業(yè)由于“家長式”管理，在投資領(lǐng)域嘗到甜頭后，往往會迷失方向，即使投資失敗，也僅僅認(rèn)為這是一時的，帶著強烈的投機心理深陷金融投資的泥沼。這很大一部分原因是雅戈爾在進(jìn)入某一行業(yè)之前謹(jǐn)慎的掂量，萬一經(jīng)營失敗是否可以及時退出或轉(zhuǎn)型，將風(fēng)險進(jìn)行嚴(yán)格把控。正如雅戈爾的高管曾經(jīng)說過：“房地產(chǎn)是一個類金融的行業(yè)，股權(quán)投資可以認(rèn)為屬于金融行業(yè)，兩者的變現(xiàn)能力都比較強，進(jìn)退比較容易，在資金上可控度較高?！?/p>

4.培育核心競爭力。雅戈爾堅持不懈地實施產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、一體化研發(fā)和營銷渠道拓展、多品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，在品牌、產(chǎn)品、渠道、信息化等方面，均已形成了獨具優(yōu)勢的核心競爭力。

雅戈爾在主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的深耕細(xì)作為許多民營企業(yè)提供了借鑒意義，不是不可以多元化發(fā)展，也不是不可以實行非相關(guān)多元化，關(guān)鍵的問題是保持企業(yè)的核心競爭力，利用多元化來反哺主營業(yè)務(wù)，保證主營業(yè)務(wù)發(fā)展所必須的資源的前提下，利用閑置資金來尋找和發(fā)展其他的支柱產(chǎn)業(yè)。

5.盡量選擇與主業(yè)相關(guān)的領(lǐng)域進(jìn)行多元化經(jīng)營。雅戈爾涉足紡織行業(yè)以及棉花種植都是圍繞著其主營業(yè)務(wù)品牌服裝而開展的，而涉足旅游度假行業(yè)也是圍繞著其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行的。對于初涉多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的民營企業(yè)來說，應(yīng)立足于主營業(yè)務(wù)，確保不喪失主業(yè)的競爭優(yōu)勢同時又可獲得相關(guān)多元化的技術(shù)協(xié)同、市場相關(guān)協(xié)同和管理協(xié)同。將原有的競爭優(yōu)勢擴展到新領(lǐng)域，實現(xiàn)資源轉(zhuǎn)移和共享，產(chǎn)生“1+1>2”的效果。戰(zhàn)略協(xié)同性產(chǎn)生的利益越大，相關(guān)多元化的競爭優(yōu)勢也就越大。

6.把握好多元化經(jīng)營的時機。影響多元化發(fā)展戰(zhàn)略與產(chǎn)品或行業(yè)生命周期相匹配的主要因素有兩個方面：一是能力的特性決定了企業(yè)的發(fā)展區(qū)域；二是選擇多元化的類型取決于當(dāng)前的增長途徑和未來發(fā)展目標(biāo)。在能力方面，企業(yè)需要認(rèn)清自己的優(yōu)勢在哪里，是擁有比較強的技術(shù)功底和研發(fā)能力，還是具有現(xiàn)成的銷售渠道，認(rèn)清優(yōu)勢所在是跨行業(yè)發(fā)展必須考慮的問題。其次，在開拓新領(lǐng)域時，民營企業(yè)一定要認(rèn)清擬進(jìn)入行業(yè)目前所處的經(jīng)濟(jì)周期，衰退期的領(lǐng)域不宜進(jìn)入，成長期的行業(yè)是較理想的選擇。再者，新進(jìn)入的行業(yè)需要與企業(yè)整體的發(fā)展目標(biāo)相配合，不能分散企業(yè)核心競爭力的培育。

7.建立與多元化經(jīng)營相適應(yīng)的管理模式。企業(yè)集團(tuán)多元化經(jīng)營及其經(jīng)營領(lǐng)域的擴大也必然導(dǎo)致組織規(guī)模的擴大，建立與經(jīng)營規(guī)模相適應(yīng)的管理模式對促進(jìn)多元化經(jīng)營的順利發(fā)展具有至關(guān)重要的作用。多元化經(jīng)營所涉及的廣泛業(yè)務(wù)領(lǐng)域，要求民營企業(yè)在經(jīng)營管理中必須重視管理的作用，有效地管理機制才能保證經(jīng)營業(yè)務(wù)的順利開展。

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（作者單位：杭州天宇四季風(fēng)情大酒店有限公司 浙江杭州 310000）

（責(zé)編：賈偉）