鄭華

摘 要：民營集團公司為社會經(jīng)濟的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)，但是由于自身規(guī)模龐大、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜等固有局限，存在著大量問題。文章對我國民營集團公司財務(wù)風(fēng)險的現(xiàn)狀進行了研究，同時也深入地分析了問題背后的原因。通過案例分析，為我國民營集團公司初步構(gòu)建了一個規(guī)范有效的財務(wù)風(fēng)險控制體系。該體系以企業(yè)價值最大化為最終控制目標(biāo)，以民營集團公司的經(jīng)營風(fēng)險、籌資風(fēng)險和投資風(fēng)險為控制對象，提出三種分別對應(yīng)的控制方法，對我國民營集團公司有一定的指導(dǎo)作用。

關(guān)鍵詞：民營集團公司 財務(wù)風(fēng)險 控制

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）09-131-02

民營企業(yè)隨著我國經(jīng)濟發(fā)展的大潮在逐漸地發(fā)展壯大，尤其是一些規(guī)模龐大、資金雄厚，擁有多個子公司，實現(xiàn)跨行業(yè)、地區(qū)多元化經(jīng)營的現(xiàn)代化大中型集團公司。它們展現(xiàn)著自身強大的生命力和競爭力，在國民經(jīng)濟中發(fā)揮著巨大的作用。但由于民營集團公司產(chǎn)業(yè)鏈長，產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜等固有局限，它們在生產(chǎn)經(jīng)營、投資戰(zhàn)略、籌資結(jié)構(gòu)等方面暴露出許多問題，這使集團整體的財務(wù)風(fēng)險加大。

一、相關(guān)理論研究回顧

國外學(xué)者對風(fēng)險管理進行了深入、全面的研究。1901年，美國威利特先生對風(fēng)險的實證分析進行了研究，1921年，經(jīng)濟學(xué)家奈特在美國出版了名為《風(fēng)險、不確定性和利潤》一書，他在書中提出了風(fēng)險測量的手段；1931年，風(fēng)險管理理念被首次提出，美國管理協(xié)會邁出了那重要的一步；1963年，美國出版了《企業(yè)的風(fēng)險管理》一書，該書讓歐洲各國意識到了企業(yè)風(fēng)險管理的重要性。而后風(fēng)險管理理論的發(fā)展越來越專業(yè)化，更是成為了一門獨立的企業(yè)管理學(xué)科。特別要指出的是，國外學(xué)者創(chuàng)造性地提出了一系列的運用財務(wù)指標(biāo)建立起財務(wù)危機預(yù)警模型的方法，財務(wù)風(fēng)險管理理論由此得到豐富和發(fā)展，也為財務(wù)風(fēng)險管理在企業(yè)中的實際運用提供了依據(jù)。

我國對財務(wù)風(fēng)險的研究，源于上世紀(jì)80年代。在財務(wù)風(fēng)險的控制問題上，我國學(xué)者們發(fā)表了不同的觀點，值得一提的是，近幾年，我國對財務(wù)風(fēng)險理論的研究可以說大體分為兩個方向，一是實證研究，學(xué)者們通過運用各種變量模型來分析企業(yè)的財務(wù)信息，預(yù)測財務(wù)風(fēng)險；二是規(guī)范研究，學(xué)者們在嘗試著構(gòu)建一套可行的財務(wù)風(fēng)險控制方法的同時，財務(wù)風(fēng)險管理理論也有了一定的進步。

二、概念界定

（一）民營企業(yè)

民營企業(yè)包括個體工商戶、三資企業(yè)、私營企業(yè)、股份制企業(yè)、有限責(zé)任公司和股份制有限公司，就是在我國除了國有、集體以外的各種企業(yè)組織。

集團公司是指眾多企業(yè)通過投資等方式，以母公司為主導(dǎo)地位組成的，是一種現(xiàn)代化的企業(yè)組織形式；集團公司的內(nèi)部擁有多級法人治理結(jié)構(gòu)，其下面的各成員具有獨立的組織結(jié)構(gòu)和法人資格；母公司不但對子公司的財務(wù)決策有掌控權(quán)，還對子公司的經(jīng)營管理決策實行控制。

（二）財務(wù)風(fēng)險

狹義的財務(wù)風(fēng)險觀點認(rèn)為：負(fù)債是引起財務(wù)風(fēng)險的唯一因素，如果一個企業(yè)連負(fù)債都沒有，那么也是不可能會有財務(wù)風(fēng)險的。因此，可以說企業(yè)在負(fù)債到期時償還不了債務(wù)的可能性就是財務(wù)風(fēng)險；廣義的觀點認(rèn)為：因為企業(yè)財務(wù)活動的結(jié)果具有不確定性，企業(yè)價值有增加的可能，也存在減少的可能，使得未來的實際收益會偏離原來的期望收益，這樣的不確定性就是廣義的財務(wù)風(fēng)險；企業(yè)的財務(wù)活動可以分為籌資、用資和分配等環(huán)節(jié)，其中的每個階段、整個過程都會隱藏著各種各樣的風(fēng)險，因而從廣義理解財務(wù)風(fēng)險會更客觀，也更具有現(xiàn)實意義。

（三）財務(wù)風(fēng)險管理的概念

財務(wù)風(fēng)險管理是指企業(yè)運用相關(guān)理論和實踐經(jīng)驗對財務(wù)活動中的風(fēng)險不斷識別、評估、控制和處理，來有效降低財務(wù)風(fēng)險水平，保障企業(yè)經(jīng)營活動安全，實現(xiàn)企業(yè)總體價值最大化的過程。而其中的財務(wù)風(fēng)險控制則是企業(yè)進行風(fēng)險管理最重要的環(huán)節(jié)，也是降低風(fēng)險最有效的措施，所以本文主要對這一環(huán)節(jié)進行研究。

（四）財務(wù)風(fēng)險管理理論的作用

財務(wù)風(fēng)險管理的作用是企業(yè)通過提高資源的配置效率，最終實現(xiàn)股東價值的最大化。民營集團公司的財務(wù)風(fēng)險控制體系的建立，一方面，由于財務(wù)風(fēng)險控制是財務(wù)風(fēng)險管理過程中最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，后者可以給前者提供理論基礎(chǔ)；另一方面，財務(wù)風(fēng)險管理理論為其在民營集團公司中的具體應(yīng)用，提供了理論基礎(chǔ)和方法，由此合理制定民營集團公司財務(wù)風(fēng)險控制系統(tǒng)。

三、民營集團公司財務(wù)風(fēng)險控制分析

（一）集團公司財務(wù)風(fēng)險控制的含義

集團公司財務(wù)風(fēng)險控制是指在籌資、投資、經(jīng)營等財務(wù)活動過程中，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、決策機制、實施措施和監(jiān)督機制，以控制財務(wù)風(fēng)險，實現(xiàn)集團公司價值最大化的目標(biāo)。

（二）集團公司財務(wù)風(fēng)險控制的內(nèi)容

集團公司財務(wù)風(fēng)險控制追求的目標(biāo)就是實現(xiàn)集團整體價值最大化。這個過程就是財務(wù)活動開展的過程，由籌資活動、投資活動、經(jīng)營活動三個方面構(gòu)成。集團公司財務(wù)活動結(jié)果因受到內(nèi)外部復(fù)雜因素的影響具有很大的不確定性，即財務(wù)風(fēng)險。因此，站在財務(wù)活動的角度上，我們可以分為籌資風(fēng)險控制、投資風(fēng)險控制、資本運營風(fēng)險控制三個方面來進行管理。

（三）民營集團公司財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生原因

1.民營集團公司缺乏財務(wù)風(fēng)險意識。一些集團企業(yè)可能對自身財務(wù)風(fēng)險的復(fù)雜性沒有充分認(rèn)識清楚，也沒有對財務(wù)風(fēng)險危害的強烈意識。因此，沒有管理層的重視和員工的積極參與，健全的財務(wù)風(fēng)險管理的組織體系和控制體系對集團來說也是毫無作用的。

2.缺乏科學(xué)的風(fēng)險管理手段。和國外相比，我國集團企業(yè)發(fā)展的時間還比較短，運營也還不夠成熟，缺乏可以借鑒的實踐經(jīng)驗。因此，雖然有一定的理論研究基礎(chǔ)，目前的財務(wù)風(fēng)險管理的方法還不足以達(dá)到理想的效果和效率。

3.內(nèi)控制度不健全。目前我國民營集團公司很少有能建立起完善內(nèi)部控制制度的典范。在民營企業(yè)，一般不設(shè)置內(nèi)部審計部門，更沒有內(nèi)審人員，就算有也只是形同虛設(shè)。由此可見，內(nèi)部控制的作用被企業(yè)忽視了。企業(yè)財務(wù)管理工作的效果將直接受到內(nèi)部控制管理機制是否科學(xué)、健全的影響。

（四）民營集團公司財務(wù)風(fēng)險控制現(xiàn)狀

1.法人治理結(jié)構(gòu)不健全。中國民營集團旗下子公司眾多，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，管理鏈條長。民營集團對母公司和子公司的責(zé)權(quán)沒有明確的分工，導(dǎo)致一些企業(yè)母公司權(quán)力過大，使子公司失去了獨立治理的活力，又在一定程度上增加了組織控制所需的成本。并且由此形成了集團內(nèi)部混亂的投資中心和利益主體，集團公司沒有集中配置資源的能力。

2.監(jiān)控不力。很多集團都普遍缺乏在資金運行環(huán)節(jié)的動態(tài)監(jiān)督和追蹤，這樣管理層就無法全面掌控整體的實際財務(wù)狀況。該問題的一方面原因是還沒有建立有力的監(jiān)控機制，另一方面是由于相關(guān)人員的素質(zhì)沒有過關(guān)，還有就是集團本身復(fù)雜體系的固有局限性。

3.信息失真。信息造假等問題，使得信息嚴(yán)重失真，特別地對于財務(wù)信息，若造成不準(zhǔn)確的會計核算和不真實的財務(wù)報表，會掩蓋母公司和子企業(yè)的實際經(jīng)營狀況，造成巨大財務(wù)風(fēng)險。

四、案例研究——德隆集團

德隆集團，這個曾經(jīng)是我國最大的民營集團公司之一。2002年底，德隆資產(chǎn)總額達(dá)136億元，上繳利稅4.5億元。然而，在2004年，德隆資金鏈斷裂。但是，德隆集團的成與敗也帶給我們不少啟示。

從德隆的迅速擴張到悄然謝幕，它的繁榮和失敗對后人有著重要的意義。德隆的衰敗除了資金鏈斷裂這個最直接的原因，還受宏觀經(jīng)濟環(huán)境、國家政策、公司治理結(jié)構(gòu)、總體戰(zhàn)略失誤、多元化結(jié)構(gòu)失衡等因素的影響。本文以集團公司財務(wù)風(fēng)險控制為立足點，主要研究德隆集團在籌資、投資、經(jīng)營活動中存在的問題和原因。

（一）籌資活動

德隆集團資金鏈斷裂的外部原因有：一是2004年3月2日《商務(wù)周刊》發(fā)表的《德隆資金繃緊》，引發(fā)了德隆的負(fù)面輿論形象；二是政府銀根緊縮，使得各金融機構(gòu)開始大幅縮減貸款并緊逼收貸，德隆因此承受了沉重的還款壓力。但內(nèi)部原因是德隆發(fā)生財務(wù)危機最直接的原因：缺乏完善的財務(wù)風(fēng)險控制制度，缺乏現(xiàn)金流預(yù)算，并且在投資決策的時候，沒有考慮到投資的規(guī)模、期限、報酬率等實際情況。

1.籌資結(jié)構(gòu)失衡。德隆規(guī)模龐大的擴張幾乎都是由短期借款來維持的，而由于擴張投資的回收期較長，資金回流速度慢，因此，德隆只有靠“借東家補西家”的惡性循環(huán)來運營下去。短期借款為德隆集團提供了大部分的資金，但這些資金的大部分卻被投放至長期投資，這種不合理的投融資結(jié)構(gòu)在德隆集團埋下了非常大的財務(wù)風(fēng)險。

德隆在如此高風(fēng)險的融資結(jié)構(gòu)下，仍然缺乏對未來現(xiàn)金流量的預(yù)算，沒有預(yù)測集團公司的債務(wù)償付能力，導(dǎo)致了對宏觀環(huán)境變化、市場波動承受的能力很低。因此，德隆資金鏈在銀根緊縮時斷裂在所難免。

2.融資成本過高。德隆的融資渠道主要有三條：一是將所持有的資產(chǎn)、股權(quán)進行抵押，或是通過旗下公司擔(dān)保從銀行融資，這種商業(yè)貸款產(chǎn)生了較高的財務(wù)成本。二是通過控制非銀行金融機構(gòu)募集資金。德隆將各個公司的融資額由控股金融機構(gòu)去執(zhí)行，這種方式對客戶承諾了一個年保底收益率在12%～15%，德隆所承擔(dān)的融資費用壓力巨大。三是民間融資，其每年的利率一般都大于12%，在資金很短缺時最高甚至達(dá)到過22%。為此，德隆每年大概要付出的利息為30億元左右。

（二）投資活動

德隆的多元化投資戰(zhàn)略過于理想化，在進行產(chǎn)業(yè)整合的過程中，德隆一味地大肆收購，產(chǎn)業(yè)體系復(fù)雜，沒有合理的戰(zhàn)略規(guī)劃；通過控制金融公司來滿足資金需求，資金鏈復(fù)雜，難以掌控。

1.產(chǎn)融混業(yè)失衡。2002年，德隆成立“上海友聯(lián)”，嘗試產(chǎn)融混業(yè)經(jīng)營。他認(rèn)為控股一些金融機構(gòu)，就能解決德隆資金緊張的問題。德隆曾形成了一個控股27家金融公司的龐大金融帝國。于是，德隆便通過這些金融機構(gòu)，以關(guān)聯(lián)公司之名，利用股權(quán)抵押和擔(dān)保貸款方式取得大量資金。這種錯綜復(fù)雜的擔(dān)保關(guān)系，形成風(fēng)險傳遞鏈，而風(fēng)險根本沒有分散和轉(zhuǎn)移，還可能導(dǎo)致互相牽連。

2.多元和相關(guān)的失衡。德隆從快速擴張開始，涉及了娛樂、房地產(chǎn)、汽車及零配件、機電、餐飲、農(nóng)牧、金融等多個領(lǐng)域，雖然看似實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)多元化，但大部分產(chǎn)業(yè)都是不相關(guān)的，產(chǎn)業(yè)的上下游的相互支持作用很小。德隆的擴張是盲目、不切實際的，沒有認(rèn)清自身的經(jīng)營管理、產(chǎn)業(yè)整合和資金調(diào)度的能力水平并不能承受這么復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)鏈。德隆純粹只是擴大了規(guī)模，缺乏消化吸收，產(chǎn)業(yè)重組的過程。

（三）經(jīng)營活動

一方面，在德隆的大規(guī)模擴張活動中，其利潤的增值有一部分來源于一些并購交易中的股價上漲或是被并購企業(yè)帶來的銷售額，實際的利潤率和現(xiàn)金流量其實是不升反降的。另一方面，在德隆的實業(yè)經(jīng)營活動中，其盈利能力也非常低下。首先，由于德隆對民間融資等的年利率給的非常高，這直接導(dǎo)致了財務(wù)成本的增加。

（四）案例啟示

1.控制財務(wù)風(fēng)險，做強做大。民營企業(yè)在國家政策、融資等方面相對于國有企業(yè)來說存在一定的劣勢，特別是民營集團公司，由于規(guī)模龐大，產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為復(fù)雜，存在一定的管理難度。所以，對于民營企業(yè)家來說，必須明確公司的主業(yè)，并堅持在該行業(yè)內(nèi)做到專業(yè)化和精細(xì)化，確立自己強大的市場競爭力和市場占有率。有了堅固的基礎(chǔ)，企業(yè)才有可能做大做強，才能夠長期持續(xù)穩(wěn)定地發(fā)展。像德隆這樣盲目投資，急劇擴張規(guī)模，不顧主業(yè)的行為是不可取的。企業(yè)集團做強才是最根本的，做大只是一個結(jié)果，民營企業(yè)必須靜下心來，專心經(jīng)營主業(yè)，先做強再謀求做大。

2.現(xiàn)金為王?，F(xiàn)金對企業(yè)的生存和發(fā)展來說至關(guān)重要，特別是像企業(yè)集團這樣一個龐大的體系，必然和其他企業(yè)進行著龐大的采購、銷售等業(yè)務(wù)，而現(xiàn)金是保證這些財務(wù)活動實現(xiàn)的必要條件。因此，企業(yè)的生命力直接受現(xiàn)金流量的多少和資產(chǎn)變現(xiàn)能力的強弱的影響。雖然外部融資可以幫助企業(yè)獲取現(xiàn)金，但是企業(yè)的主要現(xiàn)金來源還是應(yīng)該主要靠商業(yè)活動。過去的經(jīng)驗表明，民營集團公司受國家的宏觀調(diào)控政策的影響較大。一旦政府銀根抽緊，民營集團公司就會暴露出資金鏈的問題。因此，企業(yè)不要把希望全都寄托在金融機構(gòu)上，只有通過價值創(chuàng)新和實效經(jīng)營，現(xiàn)金流才能持續(xù)穩(wěn)定，企業(yè)才能長久發(fā)展。

3.加強現(xiàn)金預(yù)算。通過分析現(xiàn)金流量，集團可以掌握現(xiàn)金流動的動態(tài)情況，從而為編制現(xiàn)金流預(yù)算提供依據(jù)，以防止未來經(jīng)營活動現(xiàn)金流的斷裂。如果企業(yè)貨款回收較好，庫存周轉(zhuǎn)靈活，那么外在表現(xiàn)就是經(jīng)營性應(yīng)收項目或存貨的大幅度減少，表明企業(yè)經(jīng)營能力較強；投資者應(yīng)當(dāng)高度警惕企業(yè)經(jīng)營活動中的現(xiàn)金流量凈額比凈利潤要小時，在這種情況下，應(yīng)收款項及存貨對現(xiàn)金流的占用大幅度增加，表明了企業(yè)經(jīng)營能力下降。編制準(zhǔn)確的現(xiàn)金流預(yù)算，企業(yè)集團應(yīng)該匯總具體目標(biāo)，并將集團在一定周期內(nèi)的投資收益、運營狀況及籌資計劃涉及到的現(xiàn)金流量收支狀況具體量化出來，建立全面預(yù)算。

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（作者單位：浙江禾田化工有限公司 浙江杭州 310000）

（責(zé)編：賈偉）