明成禮

中圖分類號：F241 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2017）01-000-01

摘 要 人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源，青年人才又是人力資源的關(guān)鍵組成部分。為適應(yīng)形勢任務(wù)變化，加快青年管理和技術(shù)人員培養(yǎng)步伐，拓展后備人才培養(yǎng)平臺，拓寬企業(yè)選人用人渠道，探索推行崗位管理，促進(jìn)公司轉(zhuǎn)型發(fā)展，開灤唐山礦業(yè)分公司立足實際，打破常規(guī)，以采煤專業(yè)為試點，積極構(gòu)建“3+1”培養(yǎng)模式，不斷探索管技崗位減人提效暨青年管技人員培養(yǎng)新途徑，取得了較好的階段性成效。

關(guān)鍵詞 “3+1” 青年管技 培養(yǎng)

一、構(gòu)建“3+1”模式的基本背景

長期以來，開灤唐山礦業(yè)分公司認(rèn)真貫徹“人才優(yōu)先發(fā)展”戰(zhàn)略，高度重視人才培養(yǎng)工作，實施“導(dǎo)師幫帶”“課題攻關(guān)”“跟班鍛煉”“掛職鍛煉”“輪崗鍛煉”等多種培養(yǎng)措施，培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀的管理和專業(yè)技術(shù)人才。隨著形勢任務(wù)的變化，現(xiàn)有培養(yǎng)模式吸引力和效果有所弱化，已經(jīng)不能完全滿足企業(yè)用人、干部成長等現(xiàn)實需求，特別是采煤專業(yè)青年管理和技術(shù)人員（以下簡稱“青年管技人員”）存在五方面的問題：

（一）人員分布集中

每個單位都配備了多名采煤技術(shù)員，超出實際工作需要，導(dǎo)致技術(shù)員的工作量長期不飽和，滋生等靠依賴、觀望懈怠、相互攀比等不良工作習(xí)慣。

（二）工作熱情不高

技術(shù)員分工過細(xì)，綜合性不夠，考慮到工作的穩(wěn)定性、連續(xù)性，特別是用人的習(xí)慣性，用人單位很少讓技術(shù)員輪崗，長期單一的工作內(nèi)容使之產(chǎn)生疲憊、厭倦、抵觸等情緒，導(dǎo)致工作求穩(wěn)多、求進(jìn)少。

（三）實踐能力不足

實際工作中，深入現(xiàn)場看的多，轉(zhuǎn)的多，說的多，做的少，導(dǎo)致實踐能力不足，實踐經(jīng)驗缺乏，拿出的規(guī)程措施指導(dǎo)性、可操作性差。

（四）處理和解決問題的能力不足

由于工作的綜合性差，加之實踐能力不足，遇到問題常常扮演上傳下達(dá)的角色，獨立思考、獨立部署、獨立承擔(dān)相對不足，現(xiàn)場處理和解決問題的能力得不到鍛煉。

（五）干部接續(xù)斷檔

2009年至2011年，公司大批量招進(jìn)畢業(yè)生，這三年流入公司的畢業(yè)生占到近十年的一半以上，相對集中，而這之前和之后的幾年，招入的畢業(yè)生相對較少，導(dǎo)致采煤技術(shù)人員在接續(xù)上存在斷檔的問題。

二、構(gòu)建“3+1”模式的具體方案

為有效破解采煤專業(yè)一般技術(shù)崗位管技人員存在的突出問題，打造一支既懂技術(shù)，又會操作，更會管理的實用型管理技術(shù)人才隊伍，開灤唐山礦業(yè)分公司立足實際，謀劃制定了具體工作方案。一是確定了“3+1”培養(yǎng)鍛煉的主要內(nèi)容和工作目標(biāo)。其中，“3”是指讓青年管技人員上操作崗，從事與專業(yè)相關(guān)的三個主要工種的崗位操作，熟練掌握各操作工種的崗位技能；“1”是指青年管技人員經(jīng)過三個操作工種的鍛煉且考核達(dá)標(biāo)后，被選拔推薦到與專業(yè)工作相適應(yīng)的班隊長崗位進(jìn)行鍛煉，培養(yǎng)現(xiàn)場指揮、平衡協(xié)調(diào)和管理能力。旨在通過搭建“3+1”培養(yǎng)鍛煉平臺，實現(xiàn)管技崗位減人提效，解決青年管技人員自身實際操作能力、現(xiàn)場管理能力不足等問題，真正實現(xiàn)現(xiàn)場工作由“看”到“干”的轉(zhuǎn)變，為更好地從事管理工作，培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才奠定基礎(chǔ)。二是明確了“3+1”培養(yǎng)鍛煉的兩個主要步驟。第一個步驟是分散上操作崗，即按照人力資源部統(tǒng)一安排，被列入“3+1”培養(yǎng)鍛煉的人員到指定單位從事操作崗工作。期間，每名成員須在導(dǎo)師指導(dǎo)下，分別從事三個工種的崗位操作，熟練掌握全部業(yè)務(wù)知識和崗位操作技能，并通過公司組織的業(yè)務(wù)考核。第二個步驟是集中上操作崗，即“3+1”成員通過第一個步驟的考核合格后，集中到公司指定的實訓(xùn)基地上操作崗，從事正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。期間，每名成員必須獨立完成操作員工規(guī)定的工作任務(wù)，完成公司下達(dá)的各項任務(wù)指標(biāo)。公司定期組織考察與考核。三是明確了參加采煤專業(yè)“3+1”培養(yǎng)鍛煉的人員范圍及要求、必須具備的七大基本條件，以及自愿報名、單位推薦、組織推薦、組織審核的選拔方式。

三、構(gòu)建“3+1”模式的主要成效

搭建“3+1”培養(yǎng)鍛煉平臺，促進(jìn)青年管技人員加快成長，既是一次突破，更是一次探索。綜合來看，主要取得了五個方面的成效。

（一）打破了青年管技人員培養(yǎng)的傳統(tǒng)模式

適應(yīng)形勢變化，立足一般技術(shù)崗位管技人員理論知識豐富、實踐鍛煉不足、現(xiàn)場經(jīng)驗欠缺的實際，突破性地讓管技人員上操作崗，有針對性地提升操作技能，積累現(xiàn)場管理經(jīng)驗，實現(xiàn)了管技人員的快速全方位成長，成功探索了青年管技人員培養(yǎng)的新途徑。

（二）解決了青年管技人員自然成熟的問題

改變了過去等待成熟的做法，分層次、分專業(yè)，有目標(biāo)、有重點地搭建培養(yǎng)平臺，促進(jìn)青年管技人員主動補齊短板，加快提升能力素質(zhì)，變被動為主動，形成了主動培養(yǎng)、全面提升、快速成長的人才培養(yǎng)局面。

（三）緩解了干部斷檔的壓力

在培養(yǎng)鍛煉過程中，一批學(xué)習(xí)能力強、技能水平高、綜合素質(zhì)優(yōu)的管技人員脫穎而出，形成了一支理論知識與實踐經(jīng)驗兼?zhèn)涞那嗄旯芗既瞬抨犖?，為公司干部隊伍的穩(wěn)步接續(xù)提供了有力保證。

（四）拓寬了選人用人渠道

通過鍛煉，青年管技人員的整體素質(zhì)顯著提升，后備干部隊伍人員儲備得到進(jìn)一步充實，為干部使用優(yōu)中選優(yōu)提供了條件。特別是讓管技人員上班隊長崗，進(jìn)一步優(yōu)化了班隊長隊伍結(jié)構(gòu)，提升了班隊長隊伍的整體素質(zhì)。

（五）提升了現(xiàn)場管理水平

以開展青年管技人員“3+1”培養(yǎng)鍛煉為契機，組織相關(guān)部門系統(tǒng)總結(jié)了井下主要工種易發(fā)、多發(fā)習(xí)慣性違章行為，明確了規(guī)范操作標(biāo)準(zhǔn)，以專題講座等形式在“3+1”學(xué)員和基層單位進(jìn)行了推廣，提升了井下現(xiàn)場管理水平。