王澤光

人類社會的發(fā)展從來沒有像今天這樣突飛猛進過！科技在跨越、知識在融匯、思想在更替。令人驚奇的是：嶄新的今天很快就會成為歷史，用“迭代”都難以形容這種嬗變。

中國經(jīng)濟在高速喧囂后慢慢沉寂了。作為晴雨表、立于其枝頭的酒店明顯感受到營養(yǎng)不良所引發(fā)的饑渴。當我們不得已褪去奢華的外衣、回頭找尋真實自我時，才發(fā)現(xiàn)：今天的我，沒有留下昨天的傳承，明天的我，是否還要留下今天的痕跡。

酒店在“忘我”中奔騰時，猛然發(fā)現(xiàn)自己正在被變換的市場摒棄。因營養(yǎng)不良所導(dǎo)致的只開花不結(jié)果的艱難處境正彌漫著眾多高端酒店。即便使出了渾身解術(shù)，也撼動不了冷酷的市場。

第一部分：服務(wù)時局

通過5年的連續(xù)訪查和統(tǒng)計，并結(jié)合市場的變化特點和規(guī)律，從中能夠發(fā)現(xiàn)酒店服務(wù)表現(xiàn)的軌跡，也能夠深刻反映出酒店服務(wù)質(zhì)量的時局、存在的困局和必須面對的變局。

一. 服務(wù)表現(xiàn)

1.總體趨勢：五年來，酒店服務(wù)質(zhì)量總體得分率水平趨于下滑，一方面因為消費者需求正在發(fā)生改變，酒店的服務(wù)還不能適時順應(yīng)這種變化；另一方面，產(chǎn)品本身也開始或已經(jīng)老化，亟待改造；新建酒店產(chǎn)品設(shè)計已經(jīng)落后；更重要的，我們發(fā)現(xiàn)酒店自身的服務(wù)質(zhì)量基準線正在出現(xiàn)下移和更大頻率的波動，原因是多方面和多層次的。

2.五星級飯店趨勢

2015年度，五星級飯店服務(wù)質(zhì)量綜合得分率曾經(jīng)達到了92.30%的優(yōu)秀水平，之后逐波下游，與其對應(yīng)的自然是經(jīng)營績效的下滑。可以想象，各酒店其實都想有所為，現(xiàn)實是越發(fā)無能為力了。

3.四星級飯店趨勢

四星級飯店如法炮制，沒有任何懸念。從起點到高點乃人可為；從高點漸次走低乃人不可為。

二. 服務(wù)之痛

當我們走進各分項服務(wù)、繼續(xù)深入分析時，才逐步揭開了酒店經(jīng)營管理中的道道劃痕。感言之：不是我們落伍了，是我們沒有將該做的事情做好。

1.痛點排名

我們對三十多項服務(wù)質(zhì)量暗訪檢查項目的得分率進行了排序，并根據(jù)得分率高低、賓客的敏感度，以及對飯店經(jīng)營管理的影響程度等條件，選取了其中的十大痛點。

2. 痛點排序

為了符合賓客的消費流程，便于解讀分析，在第二部分“服務(wù)困局”中按照客人消費的軌跡對這10個痛點進行了重新排序。

第二部分：服務(wù)困局

毫無疑問，今天中國的酒店群體已經(jīng)在困局中掙扎求生。

1.痛點一：預(yù)訂服務(wù)

預(yù)訂渠道的日趨多元化，預(yù)訂方式也越具豐富性。移動互聯(lián)網(wǎng)加在線支付方式使得酒店的移動預(yù)訂也日趨便捷，但這些與我們傳統(tǒng)酒店結(jié)合效果做到了多少，值得探究。酒店依然通過弱現(xiàn)代加強傳統(tǒng)的方式堅守著自己的銷售陣地，這些方式更多地表現(xiàn)為傳統(tǒng)服務(wù)模式+傳統(tǒng)銷售方式，甚至掃街依然是一些酒店的慣用伎倆。無論怎樣，核心依然是服務(wù)。但總體不到80%的得分率起碼說明在這一項目上大多數(shù)酒店都沒有達標，而服務(wù)表現(xiàn)決定了銷售的質(zhì)量。統(tǒng)計結(jié)果顯示共性問題如下：

（1）一些酒店在客人咨詢時，服務(wù)員沒有詢問是否是酒店會員，對非會員較少給予恰當?shù)耐扑]；

（2）許多時候是在客人詢問后才告知房間是否包含早餐信息；

（3）經(jīng)常忘記主動介紹不同房型之間的差別；

（4）能夠告知客人酒店默認的入住和退房時間，但較少介紹酒店其他相關(guān)規(guī)定，如：擔保預(yù)訂與非擔保預(yù)訂、貴重物品保管規(guī)定等；

（5）極少詢問賓客是否需要吸煙房或非吸煙房；

（6）結(jié)束語中時常沒有使用酒店名稱，也未向賓客致謝；

（7）經(jīng)常出現(xiàn)先于客人掛機的現(xiàn)象。

2.痛點二：賓客到店

70%不到的平均得分率足以說明該服務(wù)在酒店之蛻變。我們將酒店應(yīng)有的服務(wù)給拉下了，不該舍棄的服務(wù)舍棄了。統(tǒng)計結(jié)果顯示共性問題如下：

（1）門童指揮停車的手勢不規(guī)范或者根本沒有指揮停車手勢；

（2）車輛到達時，服務(wù)反應(yīng)緩慢，未提供相應(yīng)的開車門服務(wù)，即使提供了開車門服務(wù)，亦不符合標準；

（3）很多時候，門童對到店客人未有任何表情或語言表歡迎之意；

（4）對乘坐出租車到店的賓客，經(jīng)常沒有提醒賓客勿將隨身物品遺留在車內(nèi)，很少有記錄出租車車牌號并交給賓客；

（5）在帶房服務(wù)中，大部分行李員不能利用此段時間向賓客合理介紹酒店內(nèi)的設(shè)施與服務(wù)；

（6）在送行李進房間時，行李員經(jīng)常出現(xiàn)未按規(guī)范輕敲房門的行為。

3.痛點三：登記入住

75.96%的平均得分率雖然排在不達標項目的第三位，但給客人帶來的痛感應(yīng)該是深刻的，因為客人對此更敏感、更在意。統(tǒng)計結(jié)果顯示共性問題如下：

（1）服務(wù)員見到客人沒有主動問候或致歡迎語，甚至面無表情；

（2）客人較多時，未及時致歉客人等候，極少看到管理人員在場；

（3）辦理入住時確認客人信息不全，存在安全隱患；

（4）知道客人姓氏后，也時常未帶姓稱呼客人；

（5）不能合理推薦酒店的會員卡，及會員優(yōu)惠、讓客人反感；

（6）經(jīng)常忘記詢問賓客是否需要貴重物品寄存服務(wù)；

4.痛點四：禮賓服務(wù)

84.98%的平均得分率對于四星級飯店已經(jīng)達標，對五星級飯店來說接近達標。禮賓服務(wù)歷來也備受酒店重視，特別是金鑰匙進入中國后，其“滿意加驚喜”的服務(wù)理念使許多酒店的禮賓服務(wù)成為一道亮麗的風景線。目前服務(wù)精神下墜、崗位缺編等是制約其優(yōu)良表現(xiàn)的困局。統(tǒng)計結(jié)果顯示共性問題如下：

（1）由于崗位流動性較大，禮賓員經(jīng)常不能保證在崗位上值守；

（2）一些禮賓員在沒有客人時，趴在禮賓臺玩手機，或心不在焉；

（3）許多酒店沒有配備所在城市的英文地圖；

（4）一些禮賓員對酒店產(chǎn)品不熟悉。

5.痛點五：客房整理

統(tǒng)計結(jié)果顯示共性問題如下：

（1）客人懸掛“請速清掃”牌，或打亮“請速打掃”燈，未能及時進行清掃；

（2）多數(shù)只是對客房進行衛(wèi)生清掃，一些死角處未能清理到位；

（3）一些服務(wù)員見到客人表情木訥，服務(wù)機械，甚至視而不見。

6.痛點六：開夜床

68.17%的平均得分率實在是高星級酒店的管理之痛，且有不斷加劇的趨勢。檢查結(jié)果顯示，平均每年不提供開夜床服務(wù)的酒店超過檢查總數(shù)的30%。其原因不言而喻，也是目前較有爭議的地方。統(tǒng)計結(jié)果顯示共性問題如下：

（1）越來越多的酒店不能為客人提供開夜床服務(wù)；

（2）即便提供了開夜床服務(wù)，有些也是在檢查人員提醒或要求下完成的，而非主動提供；

（3）許多酒店開夜床服務(wù)只提供簡單的衛(wèi)生清潔，極不規(guī)范。

7.痛點七：小酒吧

85.06%的平均得分率看似還不錯，之所以將其列出，一方面其功效讓越來越多的消費者敬而遠之，其次也是目前備受爭議的功能配置之一。不錯的得分率不代表其產(chǎn)品品質(zhì)達到客人要求，也不代表能為酒店帶來多大少好處。其價格高、查房導(dǎo)致結(jié)賬慢、補貨成本高，使其面臨著服務(wù)項目再設(shè)計的境地。統(tǒng)計結(jié)果顯示共性問題如下：

（1）有時會發(fā)現(xiàn)小冰箱上鎖或者冰箱內(nèi)空無一物；

（2）價目表上所列目錄與實際不符；

（3）擺放不整齊，偶有過期食品和飲料；

（4）一些小冰箱夜間噪音較大，影響客人休息；

（5）一些酒店結(jié)賬時仍將其作為查房項目之一，延遲了退房時間，有時甚至產(chǎn)生爭議，降低了客人滿意度。

8.痛點八：客房送餐

85.17%的平均得分率達到了服務(wù)標準。問題是不同酒店在提供此項服務(wù)時的規(guī)范性差距較大?？头克筒头?wù)的受眾相對較小，常常是正統(tǒng)的商務(wù)和有消費能力以及確有所需的客人容易產(chǎn)生需求，而這類客人對送餐服務(wù)的理解相對專業(yè)、要求相對較高，緣于他們經(jīng)常在不同的酒店體驗，能夠比較。統(tǒng)計結(jié)果顯示共性問題如下：

（1）服務(wù)員不熟菜單內(nèi)容，也不熟悉菜品風味、烹調(diào)方法，配料等；

（2）預(yù)訂員通話完畢，時常忘記向賓客致謝；

（3）未主動告知預(yù)計的送餐時間；

（4）未告知送餐托盤或推車回收程序；

（5）一些送餐菜品沒有保溫措施，出品不佳；

（6）送餐結(jié)束，沒有用餐祝福語和告別語；

9.痛點九：自助早餐

81.38%的得分率說明酒店在此項相對重要的服務(wù)功能上還有較大的提升空間。從產(chǎn)品配置的趨勢看，舒適的客房加優(yōu)質(zhì)的早餐是客人、特別是商務(wù)客人體驗度最集中的項目，這兩項做得好否，對商務(wù)客源的滿意度影響極大。統(tǒng)計結(jié)果顯示共性問題如下：

（1）引領(lǐng)員大多只是詢問房號，未提供引領(lǐng)服務(wù)；

（2）入座后未詢問需要紅茶或咖啡服務(wù)；

（3）食品飲料未及時補充，食品保溫不到位；

（4）餐盤沒有加熱，餐具有破損；

（5）餐廳擺臺不符合規(guī)范，有時過于簡單；

（6）撤換餐具不及時，有時未使用托盤服務(wù)；

（7）餐牌多數(shù)只有中文，沒有英文，有時放置錯位；

10.痛點十：正餐服務(wù)

與自助早晨幾乎相當，81.35%的得分率說明該項體現(xiàn)綜合服務(wù)能力的項目并未達到標準。最為顯著的信號是2014年的快速下滑。尤其中餐經(jīng)營在大的形勢困境之下，人員緊缺、菜品缺乏、成本上漲、服務(wù)下滑，一系列因素促使服務(wù)品質(zhì)還有下滑的趨勢。統(tǒng)計結(jié)果顯示共性問題如下：

（1）電話預(yù)訂時未報崗位名稱；

（2）結(jié)束電話未向賓客禮貌致謝，經(jīng)常先于賓客掛斷電話；

（3）客人進入餐廳后才有問候，有時需要客人自行找座；

（4）很少能做到拉椅協(xié)助賓客就坐；

（5）與客人交流時未能與客人保持目光交流；

（6）未能根據(jù)客人所點菜肴合理介紹酒水；

（7）上菜速度超時，上菜順序有誤，上菜時不介紹菜名；

（8）不能及時更換或調(diào)整餐具；

（9）不主動為客人添加酒水或者茶水；

（10）用餐完畢后，未征詢賓客對菜品及服務(wù)的反饋意見；

（11）離開餐廳時，服務(wù)員沒有致謝并道別；

（12）服務(wù)員表情機械，心不在焉，易讓客人感到別扭。

第三部分：服務(wù)破局

一、打造穩(wěn)定上升的服務(wù)質(zhì)量基準線。

二、回歸到高星級管理與運營的本源。

酒店從業(yè)者要致力于從人性的需求特性和細節(jié)上去關(guān)注產(chǎn)品和服務(wù)的人性化回歸。因此最基礎(chǔ)、最基本的職業(yè)精神、服務(wù)意識需要被大力培育和提倡；管理意識、管理制度和服務(wù)標準需要被系統(tǒng)再造；培訓(xùn)體系、質(zhì)檢體系需要被切實運用；飯店賓客與飯店員工需要被我們同等尊重。而互聯(lián)網(wǎng)思維與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)也需要被我們科學(xué)認知。

三、重新定位高星級酒店的市場歸屬。

服務(wù)困局表明當下許多酒店的確卡在了瓶頸處，究其原因，是市場、產(chǎn)品、管理、服務(wù)、人員這五個要素出現(xiàn)了極不和諧的混搭。過去的平衡已陷入困局，新的平衡需重新構(gòu)建。因此，轉(zhuǎn)型升級也好，理性回歸也罷，所要做的就是重新匹配這五個方面的平衡。而新構(gòu)建的平衡支點的基礎(chǔ)不是星級、也不是個性化服務(wù)，而是價值。

市場錯位。品質(zhì)決定價值、價值決定價格，RevPAR（每間可借出客房產(chǎn)生的平均實際營業(yè)收入）是業(yè)界公認的價值和品質(zhì)的價格表現(xiàn)。一個高端商務(wù)客源為稀罕物、以普通商旅客源、本地客源和幾近消滅的政務(wù)客源為主導(dǎo)的市場、RevPAR只有200元人民幣以下，卻定位高檔飯店，掛著五星或四星級的牌子、擺設(shè)著大而全的服務(wù)功能，這樣的酒店，客觀上講，是市場的錯位。

轉(zhuǎn)型課題。是否我們可以按照RevPAR定位和服務(wù)品質(zhì)標準來重新規(guī)劃產(chǎn)品設(shè)計和各項配置，理性評估自身競爭力，并按此去重新定位酒店產(chǎn)品，該什么檔次就什么檔次，該什么星級就什么星級。高星級做不了，我們可以做有限服務(wù)型，可以強化主要盈利的產(chǎn)品和功能，弱化甚至消除非盈利功能；按照有限服務(wù)型的消費者特征優(yōu)化服務(wù)流程和標準，減少崗位設(shè)置和人員配置，將平均超過30%的人工成本率降到合理的水平；同時通過技術(shù)升級提升智能化對客服務(wù)和內(nèi)部績效管控的效率；通過微技術(shù)運用加快潛在客戶的開發(fā)、并更加注重客戶關(guān)系的維系，不斷增強客戶的粘性。

目前還能夠堅守高星級陣地的酒店，通過準確的定位設(shè)計和產(chǎn)品配置的重構(gòu)，形成與主力客源、潛在客源以及服務(wù)能力相對應(yīng)的產(chǎn)品體系和服務(wù)體系；按照這樣的產(chǎn)品體系和客源類別進行管理標準和服務(wù)流程的優(yōu)化及再造，使相吻合的產(chǎn)品功能和服務(wù)表現(xiàn)與客戶的真實需求、消費能力相一致。有限服務(wù)的酒店立足于客戶基本需求的滿足，未必需要追求超越客戶的期望值多少，因為那也意味著成本，如果沒有收益做支撐，就可能成為做秀。

適合市場和客人需求的產(chǎn)品是好產(chǎn)品，適合客人需求的服務(wù)是好服務(wù)，適合服務(wù)需求的管理是好管理，適合員工職業(yè)成長和職業(yè)精神匯聚的文化是好文化。而所有的適合其實大都可以用RevPAR定位和服務(wù)質(zhì)量基準線去衡量和比對，超過了就表現(xiàn)為增值，會得到客戶和員工更多滿意的反饋和忠誠，服務(wù)質(zhì)量基準線將上升，競爭力增強；低于了就表現(xiàn)為不足，會得到客戶和員工更多不滿的反饋和摒棄，服務(wù)質(zhì)量基準線下調(diào)，競爭力減弱。

酒店未來。按照5年所統(tǒng)計的服務(wù)趨勢發(fā)展下去，酒店面臨的市場困局是可怕的。當然事實上不會如此。未來數(shù)年，酒店將逐步分化，雖然這只是推測。比如五星級飯店，一部分有競爭力的酒店將繼續(xù)肩扛高檔、豪華、全能酒店的大旗向前邁進，并不斷追求極致，不斷走高的人工成本率與不斷升高的RevPAR以及對應(yīng)的服務(wù)品質(zhì)并舉；一部分將跟隨星標的修訂轉(zhuǎn)型為具備主要服務(wù)和盈利功能的豪華型特色酒店，減少或外包一部分非盈利性輔助功能以適當控制成本；一部分將通過降星或者摘星重新確立自己的市場和產(chǎn)品定位；還有一部分會進入資產(chǎn)市場，通過這一領(lǐng)域獲得再生。